招聘与面试技巧(学员手册)dlxa.pptx

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1、2013 年 3 月 25 日招聘与面试技巧讲师简介陈云青陈云青，北京大学、清华大学特聘讲师；HR Bar（HR专业人士实名俱乐部）发起人。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在中国经济时报、人力资本、中外管理、首席人才官等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。主讲课程涉及职业素养与阳光心态、九型人格、非人力资源经理的人力资源管理、中层管理者的管理意识及管理技能提升等。培训客户：中国移动、中国电信、工商银行、南方电网、华电集团、中海油、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险、课程结构

2、第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元招聘与甄选理念招聘与甄选理念招聘需求与素质要求确定招聘需求与素质要求确定甄选方法设计甄选方法设计面试前的准备面试前的准备第四单元第四单元面试过程控制面试过程控制第五单元第五单元素质三层次三大聘用理念选对人比培养人更重要 人岗匹配 宁缺勿滥如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！管理箴言课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元招聘与甄选理念招聘与甄选理念招聘需求与素质要求确定招聘需求与素质要求确定甄选方法设计甄选方法设计面试前的准备面试前的准备第四单元第四单元面试过程控制面试过程控制第五单元第五单元任职要求的 18项要素能力类别

3、 编号 名称基本要素1 年龄2 性别3 专业/学历4 籍贯/民族5 气质/容貌6 职称/培训经历工作经验7 行业工作经验8 职务经验/责任水平9 公司规模10 管理/项目工作经验11 业绩要求12 工具要求胜任素质13 智力水平14 人格15 动机16 胜任能力要求辅助能力17 计算机能力18 书面/口头外语能力岗位素质需求确定 演绎法（推理法）归纳法访谈法观察法从工作职责分析素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：知识：技能：态度：才干：业务模型素质模型产品经理综合管理能力基本素质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基

4、本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神 影响力 成就导向 原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神行为标准的三层结构 成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k一类目录 二类目录 行为标准行为要项mn=46 m=35 k=23由行为标准判断素质要求选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与第一手资料对资料与

5、数据进行分析，得出结论典型行为分析素质要求我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了访谈内容主题分析 素质结论发现下属存在的问题人际理解力设定了绩优标准成就导向表现出期望与关注培养人才实战演练：岗位素质需求提取观察法访谈法观察法访谈法视频：钱小样儿卖房课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元招聘与甄选理念招聘与甄选理念招聘需求与素质要求确定招聘需求与素质要求确定甄选方法设计甄选方法设计面试前的准备面试前的准备第四

6、单元第四单元面试过程控制面试过程控制第五单元第五单元面试中的分工与配合u向HR提出招聘需求u完成职位任职要求u面试候选人，进行 必要的专业技能测评u参与录用决策u参与向候选人传达 信息p编写工作描述与职位 说明书p规划招聘过程p组织实施招聘p资格检验及进行素质 能力测评p参与录用决策p向候选人传达信息p确定入职事项及发放 录用决定书p评价招聘过程业务部门人力资源部面试的职位对等原则！基于关键行为法的面试技术 以结果定行为以行为推结果了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为与空缺岗位所期望的行为模式进

7、行比较情景 Situation结果 Result行动 Action目标 Target面试中的“STAR”法则常见的“假”星：v 模糊STARs（e.g.I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我v 意见STARs（e.g.In my view I have to say.）我认为v 理论STARs（e.g.I would I plan to I will.）假如，我会，我将面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事

8、部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则总经理的面试问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元招聘与甄选理念招聘

9、与甄选理念招聘需求与素质要求确定招聘需求与素质要求确定甄选方法设计甄选方法设计面试前的准备面试前的准备第四单元第四单元面试过程控制面试过程控制第五单元第五单元面试前准备 简历筛选 面试环境的布置 面试前的文字资料准备 常见面试问题及其设计 简历筛选从文字看到背后的故事和能力 考察基本要求：学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 与工作有关：做 类 似 工 作 的 时 间 长 度、时 间 远 近、变 换 工 作 的 频 率、变 换 单 位 的 频率、原就职公司的文化和管理水平 考察个人的岗位职责 是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？不要想当然地或匆忙地下结论 留 心 模 糊 的 字 眼

10、 和 含 混 的 叙 述，如“参 与”、“帮 助”、“建 议”、“熟悉”、“检查”、“擅长 方面”要：保持安静，避免打扰；避免强光直射；室温适宜；提供茶水；提供公司简介；着装整齐。不要：让应聘者看到记录/问题；摆放或悬挂分散注意力的物品。面试环境布置面试前的文字资料准备 回顾职位说明书和任职要求阅读简历 准备面试问题 面试准备的细节 在办公桌上摆上即将面试的候选人的简历在桌子上准备应试者的求职申请表、工作说明书准备记录用的纸和笔在桌上摆一份介绍企业的小册子准备好名片确保面试的私密性，减少干扰课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元招聘与甄选理念招聘与甄选理念招聘需求与素质要求确

11、定招聘需求与素质要求确定甄选方法设计甄选方法设计面试前的准备面试前的准备第四单元第四单元面试过程控制面试过程控制第五单元第五单元面试过程控制 建立融洽的关系 面试深入方法和技巧 有关候选人薪酬 面试结束方法 面试录用评估 面试容易犯的错误建立融洽的关系 开场白寒暄迎应征者/互相介绍解释面谈的目的描述面谈的过程面试深入方法和技巧-注重引导，少说多听-控制谈话的主题、方向，避免离题-正确、恰当地使用身体语言，避免给应聘者带来任何负面的暗示或紧张有关候选人薪酬 面试中有关薪酬的注意事项面试结束方法 鼓励应聘者提出问题若应聘者合适，可适时多介绍公司的情况以加深其印象。查核是否遗漏重要问题和资料。告知应

12、聘者下一步应做什么，及通知其是否录取之方式与日期。感谢应聘者所花时间及对此工作的兴趣。录用评估 最优、最符合、备选方案 立即作成记录相关资料重新检视面谈委员会进行必要的评估作出任用决策v 任职资格不清楚；v 对应聘人资料未做了解；v 第一印象；v 像我效应；v 晕轮效应；v 心存偏见；v 非结构性面谈；v 追求完美，寻找超人；v 赞美或否定；v 自己说得过多；招聘中的十五个误区v 封闭式问题；v 夸大组织环境；v 不做记录；v 匆忙结束面谈；v 录用压力。招聘的境界（一）招聘，要做到猎头的水平！案例：耀杰招聘法招聘的境界（二）v手中无剑，心中无剑；v手中有剑，心中无剑；v手中有剑，心中有剑；v手中无剑，心中有剑。实战演练面试现场模拟与评估时间：20分钟谢 谢 谢 谢！Q&A真诚服务学员 请提宝贵意见结束