招聘管理与面试甄选技巧dlcv.pptx

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1、实用招聘与面试甄选技巧主讲：彭荣模目 录I.I.招聘管理与招聘规划 招聘管理与招聘规划II.II.结构化面试的流程 结构化面试的流程III.III.明确招人的标准 明确招人的标准IV.IV.如何有效识别和筛选简历 如何有效识别和筛选简历V.V.面试经典问题类别及实施技巧 面试经典问题类别及实施技巧VI.VI.面试过程控制及常见误区 面试过程控制及常见误区VII.VII.招聘评估与录用决策 招聘评估与录用决策、招聘管理与招聘规划根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。高度重视招聘工作n

2、 n重视不够往往是招聘失败的首要原因重视不够往往是招聘失败的首要原因n n招聘对企业竞争力的影响招聘对企业竞争力的影响n n招聘是企业的入口环节招聘是企业的入口环节n n好的招聘有利于企业形象的提升好的招聘有利于企业形象的提升n n 一定要树立 一定要树立“错置成本 错置成本”的概念 的概念n n 直线经理人承担招聘的第一责任 直线经理人承担招聘的第一责任n n 程序化的优胜过个体的优 程序化的优胜过个体的优n n 结构化：规范化与标准化 结构化：规范化与标准化-稳定性与一致 稳定性与一致性 性n n内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘=招募+甄选招聘管理n n 招聘规

3、划管理 招聘规划管理n n 招聘广告管理 招聘广告管理n n 招聘现场管理 招聘现场管理n n 甄选质量管理 甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容n n 招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t 适应企业规模扩张与发展要求 适应企业规模扩张与发展要求t t 岗位补缺：规律性与临时性 岗位补缺：规律性与临时性t t 人才储备 人才储备n n 招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t t 招聘岗位、人数 招聘岗位、人数t t 招聘渠道与方式 招聘渠道与方式 t t 招聘实施及人员到岗时间 招聘实施及人员到岗时间t t 招聘预算 招聘预算招聘广告的管理q q 招募到尽可能多的目标候选

4、人 招募到尽可能多的目标候选人q q 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理n n现场控制井然有序（现场控制井然有序（CC）n n招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（PP）n n现场操作统一规范（现场操作统一规范（RR）、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性1.1.操

5、作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构

6、化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准 确定招聘岗位与用人标准制作面试手 制作面试手册、培训面 册、培训面试人员 试人员行为逻辑 行为逻辑面试 面试面试评估 面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试 专业测试录用决策 录用决策行为逻辑面试的核心n n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n 行为逻辑面试强调应聘者 行为逻

7、辑面试强调应聘者 客观的行为表征 客观的行为表征，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；n n 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。面试团的组成n n 一般面试团由人力资源部负责

8、人与专业人员、用人部门负 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3 3 人，也不 人，也不宜超过 宜超过7 7 人。人。n n 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工n n 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。

9、面试官的培训与认证n n 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 员都应接受正式的招聘面试培训n n 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事 用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 项等等n n 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证n n 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。现度。对优秀的面试官应予特别奖励。制作标准

10、化的面试手册n n 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：p p 前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册 本手册的用途及如何使用本手册p p 招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及 招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 流程p p 各招聘岗位的职位说明书 各招聘岗位的职位说明书p p 招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 不同部门与不同职级p p 各招聘岗位的考察内容、方法，面试

11、维度表 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表p p 简历筛选记录表、面试评估表等表单 简历筛选记录表、面试评估表等表单p p 特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。面试场地选择与座位安排n n 选择的基本原则 选择的基本原则u u 独立的，安静的、光线充足的房间 独立的，安静的、光线充足的房间u u 无人员走动及电话等干扰因素 无人员走动及电话等干扰因素u u 让面试人与应聘人均感到舒服 让面试人与应聘人均感到舒服u u 适当宽松，不让人感到压抑 适当宽松，不让人感到压抑u u 面试人的台面方便书写 面试人的台面方便书写n n 三种面试座位方式 三种面试座位方式 Intel

12、 公司的结构化面试、明确招人的标准确定招聘的维度n n 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n 一个人对应聘岗位而言最重要的是其 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA KSA和 和PMV PMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视 能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价 知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。任职者的冰山模型行为表现知识（知识（知识（K KK）专业技能（专业

13、技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（A AA）价值观（价值观（价值观（V VV）个性特征（个性特征（个性特征（P PP）动机（动机（动机（M MM）综合能力难以评价与培养易于评价与培养世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情应届毕业生的几个关键素质n n 沟通能力 沟通能力n n 问题解决能力 问题解决能力n n 学习能力 学习能力n n 责任感 责任感n

14、n 职业适应性 职业适应性 如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度 职位说明书样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。能力模型样本：团队合作能力等级1等级3等级4等级2分析关键事件n n 关键事件（关键事件（critical incidents critical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显

15、示自己能力 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。n n 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平 分出任职者的水平n n 关键事件一定要有代表性且有挑战性 关键事件一定要有代表性且有挑战性n n 关键事件能够体现本岗位的核心职责 关键事件能够体现本岗位的核心职责n n 将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明 将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点 确考察点CASE:销售经理的关键事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 竞争对手

16、突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司推出新的产品或服务如何做前期营销 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理 何处理？制定某岗位的面试维度表、如何有效识别和筛选简历n n 对求职简历的规范管理 对求职简历的规范管理u u按照应聘职位分类 按照应聘职位分类u u对分类基础上按顺序编号 对分类基础上按顺序编号u u对基本任职条件进行识别、计分 对基本任职条件进行识别、计分u u运用计算机进行管理：规范的求职表 运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历n n 尽

17、可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 管理n n 可能的话要求求职者提供电子申请表 可能的话要求求职者提供电子申请表n n 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 由专人逐一核对填写n n 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 到合格人选的岗位可以放宽条件行业及专业工作

18、时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键n n 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：u u 职业发展情况 职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况u u 业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。u u 疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信

19、息。、面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引入式问题:渐入佳境n n 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n n 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n n 举例：举例：2、

20、行为式问题：穷追猛打n n 定义 定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n n 举例：举例：1.1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的 询问应

21、聘者过去经历中的一种情形的处理 一种情形的处理行为式问题的步骤2.2.按照 按照STAR STAR 的结构逐步深 的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息 入地挖掘细节，获取信息3.3.通过多个行为式问题进一 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 步了解其经验的丰富性4.4.对应聘者回答过程中反映 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求 出的一些潜在问题进行求证 证有效的问题表达：STARn n Situation:ituation:情景，当时的情况 情景，当时的情况n n Target:arget:目标 目标，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n n Action/Actor:ct

22、ion/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 行动，为达到目标采取什么行动n n Result:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何 结果，完成的目标，最后的结果如何以开放式问题为主n n 封闭式问题与开放式问题 封闭式问题与开放式问题n n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 足的信息n n 演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题 为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通

23、能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办 你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机n n 定义 定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。能与岗位职责无关。n n 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以

24、及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。关注要点。n n 注意：此类问题不是游戏类的 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯 脑筋急转弯”，在问题的，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n n 举例：举例：4、动机式问题:意欲何为n n 定义 定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n 目的：了解其求职的真实动因，

25、以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。n n 举例：举例：5、虚拟情境式问题：身临其境n n 定义 定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n n 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 看是否有足够的处理具体问题的

26、方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。处理方式是否符合本企业的现实。n n 举例：举例：n n案例分享：案例分享：Intel Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应届毕业生的提问6、压迫式问题:兵不厌诈n n 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。答的问题。n n 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n

27、举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？n n 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。n n 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结

28、果。获得期望的结果。n n 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。案例分析：宝洁公司的面试八问n n 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 第七，请你举一个

29、具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：者在自我认识方面的客观性：对自我的评价 优点与缺点专题：校园招聘的实施重点n n 提前做好与校方的沟通，确定时间、地点

30、及场次 提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次n n 做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）n n 确定公司宣传演讲的时间、场点 确定公司宣传演讲的时间、场点n n 确定公司宣传主讲人员及宣讲主题 确定公司宣传主讲人员及宣讲主题n n 预设学生可能问及的主要问题及答案 预设学生可能问及的主要问题及答案n n 准备必要的通讯设备 准备必要的通讯设备n n 组建校园招聘团队 组建校园招聘团队n n 准备充足的招聘材料 准备充足的招聘材料n n 有效组织和控制校园招聘各环节 有效组织和控制校园招聘各环节其它招聘选拔方式n n 小组讨论 小组讨论n n

31、 案例分析 案例分析n n 小组竞争 小组竞争n n 主题演讲 主题演讲n n 团队活动 团队活动、面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点n n 面试前期 面试前期t t 准备工作是否充分 准备工作是否充分t t 面试人员培训是否到位 面试人员培训是否到位t t 面试相应的材料表单是否齐备 面试相应的材料表单是否齐备t t 面试场地准备是否完好 面试场地准备是否完好t t 面试人员的组织协商是否安排好 面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动n n 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n n 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故

32、事 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n n 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用总结性的话语结束一个话题n n 善于用手势来中止话题 善于用手势来中止话题n n 应聘者的提问集中在最后进行 应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧n n 注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚：n n 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？客户投诉？n n 善于倾听应聘者的玄外之音：善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不 你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？”n n

33、 善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念：“你说到是 你说到是 我们团队的业绩 我们团队的业绩，那，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”n n 在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：u u 选择性听觉 选择性听觉u u 打断应聘者 打断应聘者u u 急于追问 急于追问u u 主观臆断 主观臆断如何让应聘者多说n n 从熟悉的话题入手 从熟悉的话题入手n n 话题与应聘者个人有关 话题与应聘者个人有关n n 由浅入深、由粗到细地挖掘 由浅入深、由粗到细地挖掘n n 要求提供细节信息：要求提供细节信息：“能否说细一点 能否说细一点”n

34、n 向前、向内延伸：向前、向内延伸：“为什么 为什么”n n 向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看 向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看n n 刺激性问题 刺激性问题回答应聘者的疑问n n 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业 机），也可以让其更多地了解企业n n 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。回答

35、必须客观，实事求是。n n 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 切忌为了吸引人才而自主做出承诺n n 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。如何识破应聘者的谎言n n 应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过 表达概略不详，无法深入，多是一语带过 多用虚词描述：可能、大概 多用虚词描述：可能、大概 倾向于自我夸大 倾向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用 具体细节多用“我们 我们”而非 而非”我 我”肢体语

36、言透露说谎：手势 肢体语言透露说谎：手势肢体语言观察技巧n n 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同n n 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 含义n n 观察语言和非语言部分的不一致 观察语言和非语言部分的不一致n n 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗?n n 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏 的动作较不易隐藏n n 目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描 目前很多的应聘材料都有包装

37、的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质 述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定 量水平的确定n n 如何通过面试识别简历中的假信息 如何通过面试识别简历中的假信息t t 分析材料的逻辑性 分析材料的逻辑性t t 用试探法询问学历的真假 用试探法询问学历的真假t t 用求证法询问专业课程 用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免面试误区n n 说得多，听和问得少 说得多，听和问得少n n 先入为主 先入为主n n 像我 像我n n 晕轮效应 晕轮效应n n 引导性、倾向性表达 引导性、倾向性表达n n 过程判断 过程判断n n 观点分歧引发争吵 观点分歧引发

38、争吵如何使用面试评估表n n 面试人应使用统一的面试评估表 面试人应使用统一的面试评估表n n 不同招聘岗位应有不同的评估表 不同招聘岗位应有不同的评估表n n 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用n n 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查 备查有关评分的平均分与录用决策 考官 考官1 1 考官 考官2 2 考官 考官3 3 考官 考官4 4 考官 考官5 5 平均分 平均分 标准差 标准差应聘者 应聘者A A 28 28 32 32 22 22 30 30 40 40 3

39、0.4 30.4 6.5421 6.5421应聘者 应聘者B B 29 29 34 34 29 29 38 38 23 23 30.6 30.6 5.6833 5.6833应聘者 应聘者C C 29 29 30 30 26 26 36 36 31 31 30.4 30.4 3.6469 3.6469、招聘评估与决策招聘成效的评估n n 成本效用评价 成本效用评价n n 过程控制评价 过程控制评价n n 人员质量评价 人员质量评价提高招聘工作的命中率n n Intel Intel 公司的考官淘汰机制 公司的考官淘汰机制n n HP HP公司的面试质量监控机制 公司的面试质量监控机制n n 建立面试档案分析系统 建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化n n 每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理 每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系 体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审 统的评审n n 在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招 在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量 聘体系的运作效率和质量谢谢大家！谢谢大家！