某地产成本管理分析bdmf.pptx

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1、房地产成本管理分析 一、万科成本管理的实践 二、房地产成本核算 三、房地产成本信息化管理 四、房地产成本管理的几个观点 主 要 内 容一、万科成本管理的实践南京 南京南昌 南昌深圳 深圳北京 北京天津 天津长春 长春沈阳 沈阳武汉 武汉成都 成都上海 上海佛山 佛山万科 企业股份有限公司简介 1984年成立于深圳，1991年开展房地产业务；1988年公开发行股票，1990年深交所上市 在全国15个城市开发房地产；以住宅开发为主；累计竣工600万平米；目前年开发量150万平米 目前总资产：110亿元人民币 目前净资产：45亿元人民币广州 广州中山 中山鞍山 鞍山大连 大连1、成本管理的重要性企业

2、竞争策略：成本领导策略 产品差异化策略 重点集中策略q 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。q 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。例：Dell；沃尔玛；格兰仕 Sony；Panasonic；2、成本的基本认识 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。A、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；B、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。成本的定义q q 建 建造 造成 成本 本：指 指项 项目 目的 的建 建筑 筑

3、安 安装 装成 成本 本。包 包括 括：开 开发 发前 前期 期准 准备 备费 费、主 主体 体建 建筑 筑工 工程 程费 费、主 主体 体安 安装 装工 工程 程费 费、社 社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 区管网工程费、园林环境费、配套设施费6 6大项。大项。q q 开 开发 发成 成本 本：指 指项 项目 目的 的制 制造 造成 成本 本。开 开发 发成 成本 本=土 土地 地获 获得 得价款 价款+建造成本 建造成本+开发间接费 开发间接费q q 完 完全 全成 成本 本：完 完全 全成 成本 本=开 开发 发成 成本 本+期 期间 间费 费用 用。完 完全 全成 成本中不包含营

4、业税金。本中不包含营业税金。q q 项 项目 目成 成本 本：在 在未 未特 特别 别说 说明 明时 时，一 一般 般指 指项 项目 目的 的“开 开发 发成本 成本”。几个基本成本概念3、房地产成本的特性q 成本构成的复杂性；（由项目特性决定）q 成本计算的多次性；（估算、预算、结算）q 成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；q 房地产成本投入的巨额性；q 成本核算的难度较大；q 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素；q 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。4、房地产成本管理的常见问题q 无效成本时常发生；q 设计变更引发成本大

5、量增加；q 存在超合同付款；q 结算成本不准确；q 结算后成本的发生；q 质量不足成本和质量过剩成本同时存在。企业成本管理方法的发展责任成本法成本管理的方向责任成本管理目标成本管理作业过程管理成本管理软件公司总经理层控制系统信息系统组织系统万科成本管理模式基本构架：领导机构 管理工具管理制度成本、工程文件责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为1)责任成本管理项目经理部：工程进度、质量；工程管理部

6、：供应商管理与技术方案；规划设计部：设计图纸 合理的架构分工责任成本前提成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型主要内容（1）要素概括主要内容（2）反馈指标实施要点总经理 总经理成本部 成本部配合部门 配合部门 主体部门 主体部门责任成本考核报告 责任成本考核报告责任成本管理办法 责任成本管理办法成本阶段性目标 成本阶段性目标责任成本管理办法 责任成本管理办法牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考核公布管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核)目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实

7、现的成本目标；是项目成 本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。基本概念：管理工具：动态成本反映系统平台 成本指标数据库2)目标成本管理 实施过程新项目发展 新项目发展规划设计 规划设计 扩初设计 扩初设计施工图设计 施工图设计施工组织与 施工组织与材料采购 材料采购竣工结算 竣工结算成本估算 成本估算目标成本 目标成本测算 测算 一 一目标成本 目标成本测算 测算 二 二目 目 标 标 成 成 本 本动态成本 动态成本结算成本 结算成本分析 分析 目标成本形成 动态成本控制3)作业过程管理项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理总目标 是通过对房地产各个

8、作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。房地产成本作业过程：3.1 新项目发展成本控制控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。需求文件：新项目发展可行性评审体系 3.2 设计成本控制控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：规划设计工作流程与评审制度 3.2 设计成本控制70%的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本3.2 设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积

9、单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比3.3 招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：工程及材料招标管理办法 3.3.1 费率招标的弊端总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；对成本人员的个人水平依赖性较大。3.3.2 工程量清单招标的优点总价和单价两方面的充

10、分竞争；降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量 3.4 签约成本控制控制要点：合同谈判 合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件：工程合同管理办法 3.4.1 合同的主要经济条款合同造价：总价合同、单价合同、费率合同付款进度：按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：2%采购保管费：1.53%(其中采购70%、保管30%）保修金：

11、35%材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等 3.5 施工成本控制控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则需求文件：设计变更、现场签证管理办法3.6 结算成本控制控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则需求文件：工程预结算管理办法 3.7 销售承诺及物业管理成本控制控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。需求文件：销售管理制

12、度 物业管理制度三、房地产成本核算1)1)概念：概念：成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本和实际单位成本。成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制过程。1、成本核算的概念、任务、原则和步骤2)2)任务：任务：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。3)3)原则：原则：实际成本原则 配比原则 权责发生制原则4)4)步骤：步骤：第一步：确定成本核算

13、对象；第二步：设置成本核算科目，核算和归集成本费用；第三步：在各成本核算对象之间分摊成本费用；第四步：计算产品单位成本，进行成本结转。1)1)房地产成本核算对象的确定原则：房地产成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。平均销售价格不同的产品，如住宅和商业；产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和多层住宅。2、成本核算对象的确定和计算方法2)2)成本计算方法：成本计算方法：成本计算方法是计算各种产品总成本和单位成本的方法，包括：品种法 分批法 分步法 根据房地产成本核算对象的特点，房地产成本计算采取分批法。3)3)总成本和单位成本：

14、总成本和单位成本：成本计算的目的是最终确定可售产品的总成本和单位成本；成本核算主要是确定可售面积的单位成本；按建筑面积计算的单位成本可应用于产品成本的对比分析。1)房地产开发成本项目一般分为：土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、开发间接费六类。2)万科根据自身的特点，将成本项目分为八类。3、成本核算科目的设置q土地成本q开发前期准备费q主体建筑工程费q主体安装工程费q园区管网工程费q园林环境建设费q配套设施费q开发间接费主体造价园区造价楼面地价费用及资金成本万科的成本科目设置：3)成本科目设置 按受益原则，在成本对象之间分配成本费用；房地产成本分配的方法：按土地面积分

15、摊 按建筑面积分摊 按可售面积分摊 最终按可售面积确定各产品的单位成本。4)成本费用的分配5)成本结算 成本结算应尽量按实际成本结算；如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润，产生遗留问题，实际成本的来源由成本部提供。开发成本（销售成本）计算：三、房地产成本信息化管理1、成本信息的意义信息是企业科学管理、有效决策的依据；信息是现代企业的重要资源，是成本控制的 基础；企业成本经营控制的过程实质是信息过程，信息是现代成本控制的基础；信息处理包括：信息的收集、反馈、加工整理、分析、传递、存储和利用。2、成本信息管理的基本原则成本信息的真实性：原始资料的真实，信息的处理、加工和传递过程保持真实；成本信息

16、的及时性：及时整理、及时加工、及时处理和传递；成本信息的完整性：信息内容完整，不漏项、漏填、漏列，不完整的信息可能导致决策作出错误的判断。1)万科成本管理软件目标成本管理2)A-housing网站招投标管理3)万科成本数据库成本数据管理3、目前万科的成本信息管理1)、万科成本管理软件是万科集团成本管理的主要数据平台，是成本管理的重要信息工具。实现全项目成本的动态核算；进行目标成本、预算及合同管理；为领导的决策提供有效的数据支持。做资金管理，成本与财务之间协调高效；加快信息流通，提高工作效率；集团内成本数据资源共享，项目间成本实时可比；a.成本管理软件的作用：b.成本管理软件系统模块结构图：目

17、标 成 本 动 态 成 本 估 算 管 理预 算 管 理各产品目标成本合同管理合同执行非合同性成本资金计划待发生成本各产品动态成本各产品目标与动态成本对比分摊接口管理数据库导入/导出引出EXCEL等数据格式非合同性成本引入付款引入生成付款凭证分摊控制调整系 统 管 理财务拆分自动对帐签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本 未结算成本待发生成本动态成本c.项目动态成本的构成动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本d.各产品类型动态成本的形成项目动态成本合同性成本 非合同性成本各类产品动态成本拆分指定分摊引入录入分摊公式：各产品的动态成本=

18、已发生指定分摊+待发生指定分摊+（本科目总成本-已发生指定分摊-待发生指定分摊）比例 待发生成本指定分摊 调整7个子功能模块38个明细功能模块软件演示e.成本管理软件功能演示2)、A-housing网站：q 采购商发布招标预告q 供应商产品展示q 发布招标书q 投标书的编制q 合同的撰写q 数据仓库q 供应商管理是万科集团的采购平台，是招投标工作重要 的管理工具。发布招标预告，为供应商提供更多的投标机会，使采购商对供应商有更多的选择余地，市场竞争充分。供应商可以随时展示产品，录入产品的详细信息，使采购商能及时了解市场产品情况。供应商在网上直接编制招标书，并可上传附件，设定审核程序，审核通过后将

19、直接网上发标。供应商在网上直接按设定表格编制投标书，并可上传报价等附件。定标后，供应商在网上按合同向导生成合同，并上传报价清单。数据仓库，供应商进行产品信息查询及合同信息查询。供应商管理，由供应商对其进行资格审核（合格、不合格、集团不合格），可以查询各供应商发布的产品及历史交易记录。3)、成本数据库系统：q 成本指标数据q 项目成本数据q 材料设备数据是万科集团的成本数据平台，是新项目估算和结算分析的重要参考依据。分为规划指标、建筑指标和结构指标，可以对不同项目间的同类指标进行比较分析。记录各项目及其各产品类型的结算成本，可以对不同项目间的同类产品指标进行比较分析。四、房地产成本管理的几点思考

20、 省钱等于赚钱 省钱等于赚钱 成本管理不等于省 成本管理不等于省钱 钱11、有关成本管理几个观点、有关成本管理几个观点n n 应正确确立 应正确确立 成本管理的目的：成本管理的目的：健康、合理、有序 健康、合理、有序 要求全过程、全员、全方位的成本管理；要求全过程、全员、全方位的成本管理；成本水平是专业水平的反映；成本水平是专业水平的反映；成本控制的重心尽量前移；成本控制的重心尽量前移；22、有关成本管理几个观点、有关成本管理几个观点n n 重要提示：重要提示：成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次 成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次才是方案优化、审价结算的技术水平。才是方案优化、

21、审价结算的技术水平。未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分成本管理与工程管理 未能正确区分成本管理与工程管理 未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；33、中国房地产企业成本管理的几个误区、中国房地产企业成本管理的几个误区n n 问题根源：问题根源：受建筑企业项目成本承包责任制影响，尚未 受建筑企业项目成本承包责任制影响，尚未完全脱胎。完全脱胎。统一成本分类的信息口径；统一成本分类的信息口径；统一成本管理的基本理论。统一成本管理的基本理论。44、应建立中国房地产企业成本管理理论、应建立中国房地产企业成本管理理论n n 现有的造价工程师考试知识结构有重大缺陷，现有的造价工程师考试知识结构有重大缺陷，只能满足建筑企业预算管理的需要。只能满足建筑企业预算管理的需要。提供过程控制的基本方法；提供过程控制的基本方法；多谢聆听，欢迎指导！版权所有、请勿翻印。