房地产企业业务流程管理bhjj.pptx

《房地产企业业务流程管理bhjj.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业业务流程管理bhjj.pptx（59页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、房地产企业业务流程管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华2010年9月 江苏南通1目录1.为什么要进行流程管理2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系介绍2为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱3为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。4为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计

2、、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。5为什么我们会出现这些问题？-案例四 专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2.原因分析:土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。6为什么我们会出现这些问题？-案例五 关于客户投诉与无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出

3、知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：某项目二期设计中所有

4、卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售7为什么我们会出现这些问题？-案例六：关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司 主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审 参与评审 参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产

5、品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1 13 3 332问题描述23提交方案 接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B 组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。8我们的流程是

6、怎样的？程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法 有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性 某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输出结果（目标）活动1 活动 2 活动 5活动 3 活动

7、4流程边界流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关键点：基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶梦，也无法充分发挥职能制本身的作用“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念”“制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了”流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公

8、司的恶梦副总经理 总经理助理总经理总经理助理 副总经理 成本总监总工兼研发副总监研发总监 副总经理物业公司经营管理部合约部办公室市场营销部开发部成本管理部工程部总经理助理研发部财务部流程的思维理念传统的思维理念11流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅“现象二：制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面”“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”“现象三：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”12对内

9、：顺畅的内部管理秩序公平的评价体制有效的执行的准则清晰的职责和责任知识和经验的积累对外：高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效流程管理给我们带来什么？13通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能 建设部门/职能 财经部门/职能 服务部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAc

10、tion行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程14同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？15目录1.为什么要进行流程管理2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系介绍16业务流程管理的三个阶段17流程精细化之路：从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的问题l 客户更象组织的破坏者l 刚性组织架构封闭l 强调形式上的组织架构因人而设l 行政部门实现控制业务流程部门架构人事 开发市场销售生产公司职

11、能性企业l 面向客户，以客户为中心l 柔性组织架构面向市场l 强调建立工作网络以流程为核心l 工作流经理灵活控制业务流程人事 开发市场销售生产基于流程的组织架构定单处理产品开发客户服务流程性企业公司18流程优化设计三步曲n 流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n 流程体系文件整合n 组织职能细化n 输出文档p流程体系文件n 主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程体系策划与流程优化 流程现状评估与组织优化1 2 3n 评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p

12、分析现有的组织架构与职能分配n 输出文档p业务流程诊断报告n 主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn 业务流程框架设计p设计流程清单p定义流程边界n 流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n 流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n 输出文档p流程清单p业务流程优化方案n 主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL19解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢

13、的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234122453520对比行业优秀企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序号 现状与问题 标杆企业做法 改进建议1设计管理流程 没有形成系统化的设计管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管

14、理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2设计任务书编制 设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准；设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节 缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准

15、发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3材料选型定板 材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等）。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工

16、作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。21流程现状的评估是找到问题的关键-黄纸贴法问题描述1 未对客户投诉的影响及严重性进行分级处理，建议根据投诉性质及影响的大小，定义各类投诉级别，并分类处理，而且缺少应急响应机制；客服人员直接向领导汇报客户投诉情况，而不是与相关部门进行协调后提出解决方案供领导审批，导致领导决策压力大，降低了对客户的反应速度；工程部收到客户投诉处理方案后，相关力量匹配不上去，进行工程维护或整改的速度慢，加大了客户的不满意

17、程度；对客户投诉未进行细致分析，应当针对客户反应的问题，制订处理措施，并将这些措施运用到项目后期开发过程中。流程现状234123422用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径设计团队能力差设计时间短成图质量差会审时间紧对审图要点缺乏经验责任心不高缺乏质量意识审图不认真工作时间短 工期安排时间安排紧审图效果差设计图纸质量差施工、监理人员质量意识低，监控不到位缺乏全寿命成本意识，质量让位于成本人员材料选择没有征询物业、工程部意见作业标准、方法，管理制度不健全施工方自检、监理监督检查没有落实到位监理素质低，不负责对监理单位管控不力对施工单位管控不到位劳动强度高员工凝聚力差队伍选择不合理监理职能弱化

18、施工单位施工组织能力差现场代表不稳定进场材料设备监控不到位选材标准低材料设备质量差工序控制不严人员素质低缺乏相关部门监督施工管理弱质量缺陷合作方选择开发进度材料选购施工组织管理能力进度款支付不及时口头指令多，施工单位对甲方失去信任职责不清晰，工程部、研发部、合约部对进场材料监控力度不够23清晰的发展战略和合理的组织管控模式是流程设计的基础 为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书

19、 围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源组织与管控模式 流程战略正确的战略清晰的权责是流程优化的基础基于房地产开发价值链的核心业务流程和计划、成本等关键管理流程是流程优化的重点绩效管理是流程有效实施的根本保障24科学的组织机构是流程管理的基础项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型 矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目

20、部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部

21、缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意25优化流程必须明确权责界面26系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户 为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程 为业务流提供资源保障、服务支持的流程 确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程1.管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!2.制度不等于流程，流程不能完全替代制度流程体系策划与

22、流程优化227系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单流程体系策划与流程优化2公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务28规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展营销设计采购工程客服组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审 基础工程施工营销策划 前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护

23、客户服务初步设计施工图设计销售服务入伙组织立项 开工 开盘 入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证 项目策划 方案设计 工程实施 销售管理 客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算 项目成本预算 动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售 客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研图例：关键任务项目里程碑流程体系策划与流程优化229先考虑公司级流程关注公司整体效率，它与资产周转率有关流程体系策划与流程优化2以五证为主线的业务流程30先考虑公司级流程关注公司整体效率，它与资产周转率有关流程体系策划与

24、流程优化2以现金流为主线的业务流程31先考虑公司级流程关注公司整体效率，它与资产周转率有关流程体系策划与流程优化2万科专业集成流程图32再关注业务级流程-以设计模块为例流程体系策划与流程优化2设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估）图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导 设计部土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计 建筑方案设计设计深化及调整设计任务书概念规划方案施工图设计条件确认 概念规划方案方案设计 扩初设计 施工图设计景观概念方案设计 景观方案设计 景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面选型定板产品、技术

25、创新研发及设计标准化知识库管理（不断积累标准设计条件、标准审图要点）设计管理阶段装修设计部品材料调研结构设计方案设计成果扩初设计成果选型定板成果施工配合阶段 设计策划阶段变更及深化图纸设计成果材料设备清单 材料设备选型定板户型比例建议 产品形态建议二次深化设计设计评审设计变更33再关注业务级流程-我们需要规划哪些流程？流程体系策划与流程优化234在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案流程体系策划与流程优化235练习：请列出你认为你所在部门的业务模块需要通过建立制度和流程来明确工作要点的制度流程清单36基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化

26、和重组目标定义流程关键点识别改进基础分析该流程设计的目标是什么？-降低成本-提升效率，提高质量-提高客户满意度哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析-活动：是否过于复杂，存在精简的可能性-活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动-活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标-活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率流程体系策划与流程优化237案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组流程体系策划与流程优化238案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程流程现状39问题1.对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设

27、计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。2.二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。3.二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。4.做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。5.现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。6.前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。7.施工完成后，后期物业管理中

28、表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。改善方法1.研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。2.工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。3.二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。4.在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。5.研

29、发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。6.招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。7.物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程问题与改善方法40流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求流程图操作指引工作要求各步骤时间要求流程细化设计341实用的操作表单项目成果示意 项目成果示意 规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 n确保责任清晰n有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在

30、一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环流程细化设计342流程文件的格式没有一定之规，但一定要包含以下基本要素q 流程范围q 流程目标和关键流程指标q 流程关键职责（要界定流程所有者）q 流程关键控制点q 流程图q 流程操作步骤的说明q 重要的流转表单q 关键步骤的时间要求43编写过程要注意协调性和系统性，q 按照流程节点进行文字描述q 注意文件的描述方式：制度的描述方式：“严禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何来做，第一步，第二步等等”，指出工作的路径。p 强调4W1H：反复强调谁、什么、怎么做，何时做，如何做，不好的描述举例如下：客户服务部应-；统计员应定期-；市场

31、部经理对方案进行审核-。q 注意文件的适用范围和使用者。文件常常不是为编写者使用的，而是由其他人员来执行的，因此，文件中必须列明文件的执行者以及在何时执行此文件。比如，某公司财务部在编写财务管理制度时，只考虑公司总部的管理方法，没有将下属分支机构的财务管理纳入到文件中。一般来说，文件应适用于相关部门和下属单位在执行同一事情方面。q 注意文件编写的角度。很多工作都是由多名人员共同完成的，甚至很多活动是跨部门的，因此，写文件并不单单是一个写的过程，需要进行策划、分工和沟通确认等方面的活动。不能是铁路警察，各管一段。典型案例：某软件公司的版本管理程序，软件的产生、测试和发放由不同的部门（研发、客服、

32、信息、市场）来完成，为了形成一个统一的程序，必须相关部门进行协调与确认。此类文件编写的流程为：编写之前先策划，讨论分工与接口分工编写文件讨论对接。44表单的设计q 表单设计是否合理科学是流程操作性的重要体现之一q 表单设计要体现以下要求：q 体现流程的走向q 固化例行的工作q 直观，便于操作q 最好能一些重要的流程控制要求在表单上体现。在业务流程中，使用最多的是表单，而不是流程本身！45表单的设计：表单要反映重要的流程中的重要信息，并方便操作基础信息重要的过程记录流转程序46目录1.为什么要进行流程管理2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系介绍47投资拓展流程 基本管控原则与流程要点

33、以获取土地为基本的节点进行权责划分；充分的市场研究和良好的政府关系是项目发展的重要支点；前期决策将依赖于各部门协作，并以此逐步形成专业能力，尤其是成本、开发以及销售物业等部门的提前参与；形成高层决策机制加强对投资决策的支持力度；应该强化项目拓展阶段对深化产品定位、设计管理的指导作业，保证产品定位能有效贯穿项目始终。基础研究 预可研可行性研究48产品策划与定位流程成立项目定位工作组地块第一阶段获取地块第二阶段成立工作组可行性研究前期资料收集制订定位工作计划项目条件分析市场调研预设目标客户调研需求提炼规划限制条件分析市场研判竞争对手分析再次需求调研销售价格判断成本分析多方案比较项目核心价值提炼初步

34、产品定位概念设计产品定位报告第三阶段初步产品定位第四阶段确定产品定位49设计管理流程设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估）图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导研发部土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计 建筑方案设计设计深化及调整设计任务书概念规划方案施工图设计条件确认 概念规划方案方案设计 扩初设计 施工图设计景观概念方案设计 景观方案设计 景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面选型定板产品、技术创新研发及设计标准化知识管理设计管理阶段装修设计部品材料调研结构设计方案设计成果 扩初设计成果施工配合阶段 设

35、计策划阶段变更及深化图纸设计成果材料设备清单 材料设备选型定板户型比例建议 产品形态建议 二次深化设计设计评审 设计变更50营销策划管理流程确定推广主题和策略第一阶段编制整盘营销策略及广告推广方案第二阶段编制营销推广执行方案销售目标及节奏确定案名、项目VI推广效果评估销售情况评估阶段性营销总结下年度年度营销策略第三阶段营销总结第四阶段制订年度营销策略营销节点计划确定首批入市时间及开盘要求阶段性营销推广方案开盘工作准备开盘阶段性营销推广方案年度营销总结广告创意及发布媒体计划销售包装方案销售节奏开盘计划价格控制措施营销费用控制阶段广告效果分析阶段活动推广效果分析阶段包装效果分析阶段性销售统计与分析

36、编制整盘营销策略政策、市场情况、竞争对手及来电、来访、成交客户持续的关注和分析确定价格方案51招标采购管理流程52工程管理流程53销售管理流程确定销售说辞第一阶段销售准备第二阶段销售过程管理选择销售代理公司客户接待阶段性销售总结销售代理公司履约评估第三阶段销售总结与合作伙伴评估销售队伍入场考核销售制度等培训销售价格管理合同签订与审核管理销控管理年度销售总结销售情况分析总结客户分析总结折扣的申请与管理客户接待流程销售人员礼仪规范客户资料管理销售变更管理销售数据管理54客服管理流程服务需求管理 服务提供过程 服务质量监控 服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划客户接触界面物业公司、售楼部、电话、网站1 2 4 355计划管理体系56成本管理体系目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系成本责任和考核体系成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理57 管理也是核心竞争力的来源,卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。58