某咨询方法论汇编cjcw.pptx

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1、Copy Right Reserved.北大纵横方法论汇编 Page 1 演示图库目录第一部分 管理咨询第二部分 咨询方法第三部分 企业运作第四部分 信息技术Page 2 演示图库目录第一部分 管理咨询第二部分 咨询方法第三部分 企业运作第四部分 信息技术Page 3 演示图库管理咨询的阶段制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题 项目开始 谈判 撰写建议书 组成项目组任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾 最终呈现 行动计划解决问题制定取得变革的计划变革最终产品沟通Page 4 演示图库咨询合作流程提出建议 分析 信息合成 信息评价客户团队内部资料信息收集 搞清问题结构明确问题信息调

2、查外部资料管理咨询顾问内部资源过程控制质量检查顾问团与信息小组之间的密切接触 管理咨询顾问办公室 客户所在地顾问团Page 5 演示图库咨询业的定位IT 咨 询管 理 咨 询专业性综合性专业性综合性国内其他IT实施公司麦肯锡、波士顿、摩立特科尔尼、罗兰贝格、贝恩、新华信、北大纵横、远卓等佐佑、Hay等软件公司安达信、普华、德勤埃森哲、汉普、IBM等Page 6 演示图库咨询服务过程沟通与知识转移实施阶段 咨询阶段 准备阶段分析问题 明确问题 解决问题需求分析项目规划信息收集诊断分析方案制订方案实施持续改善企业变革目的任务撰写建议书进行商务谈判组成项目组制定变革计划协助具体实施关注持续改善构建解

3、决问题方法找出关键问题提出可行性建议最终产品方案建议书企业诊断报告项目合同项目建议书实施报告Page 7 演示图库目录第一部分 管理咨询第二部分 咨询方法第三部分 企业运作第四部分 信息技术Page 8 演示图库企业增值活动Page 9 演示图库战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。+1+2+3+4+5+60-6-5-4-3-2-1+

4、6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSISESCA保 守进 取防 御竞 争建立SPACE矩阵的步骤如下：1)选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2)对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。3)将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。5)将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y

5、轴上；标出X、Y数值的交叉点。自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。Page 10 演示图库战略钟高 价格 低658321混合集中的差别化这些战略有可能导致最终失败差别化:a有溢价b没有溢价低价格低价/低附加值附加值高低47Page 11 演示图库战略钟彩电生产商战略钟高中低高 中 低需求风险64578321长虹等海信、康佳等飞利浦等索尼等LG应该对战略进行深度研究以找到自己的最佳战略定位。由于规模和其他原因，LG很难和低价格竞争，新华信认为LG适合执行和飞利浦相近的策略，但LG必须努力提高自己在彩电领域的品牌形象和产品知名度，给消费者一个

6、优良质量和服务的保障价格战重灾区LG的最佳战略定位Page 12 演示图库BCG三四规则51015202530354045市场份额企业实力参与者三个主要竞争对手ABC生存者Page 13 演示图库管理诊断分析模型 企业的问题并不是局部和孤立的 管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现战略组织能力信息流程绩效战略层面 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 绩效考核和激励机制运营层面 关键业务流程 核心能力和竞争力 信息和基础架构业务执行 战略沟通和推行 绩效考核和激励机制 关键业务流程资源配置 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 核心能力和竞争力信息化 企业战略 信息技术应用Pa

7、ge 14 演示图库价值创造元素Page 15 演示图库7S模型Vision发展前景Sharedvalue价值观Skills核心技能Strategy公司战略Style领导风格Systems运营系统Staff员工Structure组织结构公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人能力价值观作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性企业业务和日常事物

8、处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到营运系统体现在核心流程上领导风格指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到做法Page 16 演示图库SCP模型 SCP模型分析 SCP（structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化 SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响 外部冲击(Shock)行业结构(Structure)企业行为(Conduct)经营结果(Performance)企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化指外部各种环境的变化对企业

9、所在行业可能产生的影响包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等企业针对外部的冲击和行业结构的变化，所可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场分额等方面的变化趋势Page 17 演示图库ROS/RMS MATRIXROS/RMS MatrixRMS(log)ROSLowHighSalesBusiness ABusiness BIf key businesses fall out of normative band,Companies should

10、improve its performance first instead of entering other businesses.Page 18 演示图库BOSTON MATRIXGrowth/Share MatrixMarket GrowthMarket ShareStarCash CowDog?LowHighLowHighBusiness ABusiness BIt is extremely important to understand strategic positions of businesses.Page 19 演示图库竞争变动态势模型电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型 Br

11、and Market share Competitive Model（BMCM）销量增长率(-X)(+X 电冰箱市场份额变动率伊莱克斯3.3%美菱9.3%新飞12.5%High(+Y)(-Y)Low海尔38.2%上菱2.7%长岭3.2%容声16.5%市场增长率夏普2.4%松下2.7%与上月相比，电冰箱销量增长率为15.9，海尔、容声、新飞和美菱四大品牌都进一步扩大了市场份额，其中新飞的市场份额增加最快；第二梯队品牌保持稳定。Page 20 演示图库竞争策略现有运营商应采用与新进入者不同的竞争战略 高 低 中服务程度个人用户商务用户/个人用户商务用户 单纯 差异化战略 新进入者可能采用的市场定位

12、 单纯价格-数量战略 现有运营商战略定位Back-up价格高中低Page 21 演示图库定价策略时间冒险者晚期多数人低端用户 早期多数人早期应用者高价细分市场中价细分市场低价细分市场撇脂战略差别定价低价高数量战略市场渗透注重价格的用户净新增用户用户累计数注重品牌的用户ARPU 及价格水平Back-upPage 22 演示图库雷达图Mobile phone with the features like small size,light weight and multi-colors selection will be more attractive for femaleconsumers.雷达图

13、反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况，可以清晰反映系列的整体情况。Page 23 演示图库GE Matrix市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力与行业有关的因素-N+-绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：+绝对吸引Page 24 演示图库Porters Five Forces Model供应商议价力量潜在新竞争者的进入购买者议价力量企业间竞争潜在替代品的开发Page 25 演示图库盖洛普路径由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值Page 26 演示图库盖洛普测评工作

14、场所的十二个经典问题 我知道对我的工作要求吗?我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?工作单位里有人鼓励我的发展吗?在工作中我觉得我的意见受到重视吗?公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?我的同事致力于高质量的工作吗?我在工作单位有一个最要好的朋友吗?在过去六个月中,工作单位有人和我谈我的进步吗?过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?100万员工和8000名优秀经理的调研结果Page 27 演示图库七步成诗法陈述问题分解问题（问题树）制定详细工作计划去除所有非关键因素

15、（漏斗）讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻找并建立争论在信息和假设之间进行细致分析第一步 第四步 第三步 第二步第五步 第七步 第六步1周回答然后再做一遍Page 28 演示图库价值链-1分销/分销物流售后服务行业价值链:公司价值链:重要活动链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备 功能转变 组装成形 品质保证 包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商成本分析竞争差异化行业划分流程再造成本分析竞争差异化 项目Page 29 演示图库价值链-21.公司的主要活动?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?)Te

16、ch.,R&DPurchas-ing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-tionsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsManu-facturing/OperationsService?价值链分析三步曲.Page 30 演示图库价值链-3Manu-facturing/Operations哪些链改进的机会最大Tech.,R&

17、DPurch-asing/InboundLogisticsMarket-ing&SalesDistribu-tion/OutboundLogisticsManu-facturing/Operations成本分析竞争地位哪个链节对改善成本构成的机会最大?改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsDistribu-tion/OutboundLogisticsMarket-ing&SalesServiceServiceExplanation:要点:哪些成本可控性高 原材料主要是原材 业绩差距最大处在哪儿 与竞争对手比 与内

18、部可比单位比 判断哪个链 更有机会 与顾客的期望相比 与竞争者相比Page 31 演示图库两种竞争策略 成本领先DifferentiationCompany B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unitCompany C produces,at the same cost as company D,a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay.Company C earns twice

19、 the level of profit per unit售价 Price premiumPage 32 演示图库战略支撑-1强大的品牌 明确的数据业务推广步骤速度，第一个推出新增值服务便捷优异的客户服务国际、国内合作伙伴未来成功的移动通信运营商对公司品牌、人力资源及新业务开发和软件的大量资源投入Page 33 演示图库战略支撑-2世界一流通信企业明确的 企业发展战略 和定位合适的 组织机构和专业化管理团队符合市场需求的 产品/服务组合清晰的 核心管理流程WAPSMSGPRSPage 34 演示图库市场定位战略Back-up高低价格少 多 服务种类T-Mobil E1Page 35 演示图库品

20、牌管理品牌资产技术性能地区覆盖价格可获得性(独特性)售点形象雇员行为品牌归属行业细分名称符号品牌流通广告品牌历史市场进入时间文化背景典型用户品牌形象自身赋予品牌形象相互依赖消费者感受到的品牌形象 品牌的内容Page 36 演示图库营销战略问题营销战略战略目标不清晰 每种卡品的销量目标 收入、利润水平目标目标市场不明确 市场环境分析 市场细分 选择目标市场市场定位不清晰 识别公司在目标市场的竞争优势和机会 确定公司市场定位Page 37 演示图库核心业务识别通信服务供应商核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价Page 38

21、演示图库流程分工 河南移动各部门主要流程分工营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理综合管理部人力资源部财务部 市场经营部财务清算中心网络部 计划建设部行政保卫部审计室 纪检监察部机关党委 离退休人员管理部负责 部分负责核心流程负责部门Page 39 演示图库市场竞争气泡图市场份额企业实力客户公司与B公司、C公司、D公司在中国的市场竞争地位注：圆圈面积大小表示销售额大小Q 产品P 产品clientclient BDCPage 40 演示图库3C-1Costs Cost-Related Bain Tools Strategic Que

22、stions AnsweredCosts Customers Competitors1.Relative Cost Position 1.How do our costs compare to competitors costs by product/service/business?What is our full potential cost position?2.Experience Curve 2.To what extent is the company using its accumulated experience to drive down unit costs?3.Cost

23、Sharing Analysis 3.Are there any opportunities to share costs within the company?What are the potential savings from cost sharing?4.Best Demonstrated Practice 4.What are the best internal and external practices?To what extent are they transferable?What will be the impact of implementing them more br

24、oadly?5.Value Chain Analysis 5.How can we optimize at each step in the value chain?What are the cost drivers at each step?6.Profit Hunt 6.What are the quick hit operating improvements?What is the savings potential?7.Product Line Profitability/Cost Allocation/Activity Based Costing7.How do we allocat

25、e costs to each business/product/customer segment?8.Overhead Analysis 8.Is the companys overhead an efficient use of resources?9.Fixed/Variable Analysis 9.What is the fixed/variable split of the companys costs?10.Direct/Indirect Analysis 10.How much of the companys costs are directly,vs.not directly

26、,associated with the production of a product?Page 41 演示图库3C-2Customers Customer-Related Bain Tools Strategic Questions Answered1.Customer Segmentation 1.What are the appropriate customer segments?How can each segment be described?2.Purchase Criteria Rating(Importance Analysis)2.What is important to

27、each segment when they purchase a product or service?3.Company Positioning(Effectiveness Analysis)3.How well positioned is the company with each segment?4.Attractiveness Analysis 4.Which segments are most attractive from both a financial and an implementation perspective?revenue opportunity cost to

28、serve strategic fit5.Value Proposition Development 5.What product/service/channel offering will meet the target segments needs?8.Customer Retention and Loyalty 8.How can we increase our retention of our best customers?How much of an impact will increasing retention by X%have on our bottom line?9.Cus

29、tomer Acquisition 9.How can we acquire profitable customers?Costs Customers Competitors6.Pricing Strategy 6.What price will maximize long term profits?7.Distribution Channel Analysis 7.What are the appropriate channels for each product/service?What are the economics of each channel?Page 42 演示图库3C-3C

30、ompetitors Competitor-Related Bain Tools Strategic Questions Answered1.Market Overview 1.What is the market size?Growth?Profitability?What is each competitors market share?Profit share?2.Company Overview 2.What is the companys revenue and profit by product,channel,and geography?What is its financial

31、 performance?3.SWOT 3.What are each competitors strengths,weaknesses,opportunities,and threats?5.Benchmarking 5.How is each competitor performing on key measures?6.Scenario Analysis 6.How do we expect each competitor to act/react in different situations?7.Mergers and Acquisitions 7.Which companies a

32、re potential targets?How can we realize value from mergers and acquisitions?8.Growth/Share Matrix4.Porters 5 Forces Analysis 4.How attractive is the industry?What are the competitive dynamics of the industry?9.Growth/Growth Matrix 9.How is the company growing relative to the industry?Is the company

33、gaining or losing share?10.ROS/RMS 10.What is a companys relative market share and what is its return on sales?Where is the industrys normative band?Costs Customers Competitors11.Company Ownership and ManagementPage 43 演示图库地区市场盈亏分析地图地区市场：细分市场销售及盈亏分析图高销售份额盈余低销售份额盈余低销售份额基本持平低销售份额亏损图例未进入Page 44 演示图库渠道区

34、域地图渠道：销售方式零售/批发分析以零售为主未进入以批发为主Page 45 演示图库地图 西安福州昆明 哈尔滨合肥 石家庄沈阳济南武汉郑州北京上海广州哈尔滨长春沈阳大连烟台青岛总部无锡 南京宁波福州厦门深圳天津石家庄太原武汉乌鲁木齐西宁兰州成都西安重庆昆明长沙南昌威海济南郑州荷泽济宁合肥杭州襄樊温州Page 46 演示图库定价策略图占有率（）价格（元）作为较为成功的家电企业，海尔的定价策略非常明确：锁定在中偏高的区域内，并随着整体市场价格互动。Page 47 演示图库投资经营组合现有投资及经营组合低低 高 市值创造价值的能力有潜力称为主要业务增加市值若不能改善则撤资主要业务继续投资及增长业务放

35、弃结束或撤资“价值银行”应该出售以赚取市值高Page 48 演示图库市场的战略势态中国手机市场的战略势态市场份额企业实力诺基亚爱立信摩托罗拉厦华 东信科健第一集团飞利浦西门子阿尔卡特松下三星 NEC第二集团第三集团(1999年5月)强中弱低 中 高中兴TCL 海尔波导康佳南方高科第二集团中的公司与第一集团相比，进入中国手机市场较晚，约占15的市场份额第一集团中的三巨头都是国际电信行业的跨国公司，占中国手机市场的75左右。它们在中国的研发能力雄厚，分销网络健全，手机品种广泛。第三集团中都是中国电信行业的新兴公司，以系统产品为主，准备进入手机市场。当没有具体数值时，也可以定性的安排数据的相对位置，

36、以得出结论。Page 49 演示图库市场细分中国地图西北西南华南华中华北东北华东+甲乙 丙+甲乙丙+甲乙丙+甲乙丙+甲乙丙+甲 乙丙+甲乙丙通过中国地图分析区域细分市场的份额变动。Page 50 演示图库饼图饼图反映整体各组成部分的比例，尤其可以突出某一重要项。选择饼图中的复合饼图可以使较小的扇区易于查看。Page 51 演示图库价格走势图98-198-298-398-498-598-698-798-8 98-998-1098-1198-1299-199-299-399-499-599-6价格（RMB）累计销量（台）线性趋势线在EXCEL“图表”菜单的“添加趋势线”命令中添加趋势线通过散点图，

37、从各月的销售数据中找出价格与销售量的变化趋势。价格下降了约35，月销售量以平均5增长。Page 52 演示图库企业功能架构和核心竞争力采购计划生产计划分销计划销售预测/计划经营规划控制与核算财务规划信息核心竞争能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理 会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制 内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发

38、新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料 计划Page 53 演示图库供应链设计模型供应链业务模型设计物流人员岗位设计和绩效考核为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境物流组织结构物流人员职责按物流人员的综合绩效考核指标制定物流人员绩效考核制度将会影响的综合指标：员工合理化建议采纳率员工满意程度员工流动率退货/换货流程和规定制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成MTS的损失单

39、据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：客户投诉数量退货率客户丢失率仓库管理规定为保障仓库的高效运作，满足供销与生产的日常进出货需求，制定仓库管理制度仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求)仓库设施/设备维护制度盘点/缺损处理/出入库流程将会影响的综合指标：存货清点准确率%收货量与发货量相等配货中心设计根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心配货中心建筑(位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类)服务设施规划(空调、安全、通信、办公)配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货

40、区)将会影响的综合指标：储运成本与销售额的比率库房面积使用率存货模型定义根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率销售量/存货水平分析存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)将会影响的综合指标：客户需求一次满足率库存空缺率补货率存货周转率配货/补货流程和规定制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率单据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：%客户投诉数量客户丢失率订货频率供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位

41、设计和绩效考核项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广 加强营销能力 扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制 信息技术 组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 Page 54 演示图库消费者:影响因素分析 低价格 高质量 快速配送0%20%40%60%80%100%重要性或效力客户竞争者Page 55 演示图库消费者:细分市场吸引力ABC目标细分市场细分市场财务吸引力进

42、入难易程度高低细分市场容量DPage 56 演示图库公司定位：整体实力定量分析说明：权数合计100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分 企 业比较项权 重A 公司B 公司 C 公司 D 公司生产能力营销（销售）能力财务（融资）能力研发能力质保能力 合 计303020101033434545444335553554评分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)90 90 80 30 40 150 120 100 40 40 120 90 60 50 50330 100 450 370 430评分 评分 评分(1)*(5)15090100504

43、0Page 57 演示图库公司定位:销售利润率与相对市场占有率比较相对市场占有率（与市场领导者相比）销售利润率低 高注：圆圈表示不同的公司，圆圈大小表示销售额大小Page 58 演示图库公司定位：多产品战略势态图A 公司与B 公司、C 公司、D 公司在中国的市场竞争地位A 公司D 公司C 公司B 公司企业实力市场份额注：圆圈面积大小表示销售额大小A 公司Q 产品P 产品300 350 400 45015105 102030Page 59 演示图库公司定位:市场增长率与公司增长率比较公司的增长率市场增长率CEDB损失的份额赢得的市场份额A注：A、B、C、D、E表示不同的公司 圆圈大小表示销售额大

44、小市场总容量=XXX人民币Page 60 演示图库目录第一部分 管理咨询第二部分 咨询方法第三部分 企业运作第四部分 信息技术Page 61 演示图库远景规划-1Vision“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”Page 62 演示图库远景规划-2远景目标销售 财务人事 市场营销网络建设维护 客户服务战略发展.Page 63 演示图库企业文化组成部分公司文化典型角色、榜样的作用激励/报酬系统管理人员的指导管理结构 管理理念管理工具Page 64 演示图库管理方法和领导风格管理方法 领导风格 决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理

45、财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策Page 65 演示图库管理幅度分析例 管理幅度分析资料来源：罗兰贝格公司分析 管理总经理分公司经理部门经理分部门经理管理幅度 一般为管理5-15名直接下属 也依赖于 员工素质 信息沟通技术 计划控制系统 管理风格最佳管理幅度的决定因素平均最多参考水平8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8Page 66 演示图库组织转变 高度专业化各司其责 高的协作成本 不同部门间非常多的关键管理界面 完备的工作流程 迅速的反应时间/低

46、的协作成本 关键管理界面减少确定组织机构 确定流程确定组织机构确定流程传统(组织为基础)流程为基础12复杂的转型过程 灵活的客户导向的公司组织Page 67 演示图库组织机构一致性原则一致 不一致 组织机构一致性原则合适、易于胜任降低士气不安全、担心冲突，指责任务权力责任任务权力 责任Page 68 演示图库个人发展努力的方向 NTT DoCoMo 对员工的期望梦想动态关系生态行动宽广视野 不断改变和成长 挑战不可能之事 向明天迈出巨人之步 互相接受 与许多人合作 创造充实人生 了解自然 创造更好的环境 与行星的发展共同行动 做从未做过的事情 完成没有人做过的事 培养开放的观念 获得广阔的视野

47、和长期的考虑 坚持不懈创造 移动通信的未来DoCoMo远景目标Page 69 演示图库业务负担销售及订单处理客户服务客户关系管理渠道管理新业务推广营销及品牌管理市场经营部考核指标：用户净增数，离网率Page 70 演示图库责任中心名称 标准成本中心 酌支成本中心 服务中心 利润中心 投资中心主要的五类责任中心特点描述产出可以用量来明确衡量可以建立投入和产出的最佳对应关系(酌支费用比例很小)投入产出的效率可作为考核的主要指标其它有关指标如产品质量，场地设备维护，人员培训等也不可忽视产出很难量化衡量投入主要是可以主观斟酌的费考核需用MBO(目标管理)的方式，看完成目标任务的情预算与实际费用的偏差不

48、反映工作的成果但超预算需有充分理由并应事先得到批准向内部提供有价值的服务不以盈利为目的，只求收支平衡目标管理，按完成预定目标的情况进行考核投入产出都可用金额明确衡量投入和产出相联，责任人具备对投入产出作最优化决策的条件考核指标是在一定的投入成本下，产出越大越好，或形成一定的产出所投入的成本越少越好特殊利润中心，即利润需与占用的资本相联系考虑考核需看ROCE(投资回报率)，NPV(净现值)等适用部门 实业单位(工厂)总部职能部室 业务单元/子公司 总公司是否为公司的总体目标做出了贡献？是否高效？责任中心的实质产出实物或服务投入资源的使用(成本)经营(运作)Page 71 演示图库业务发展趋势 德

49、国电信市场的开放过程1990 1992 1994 1997 2000 1999 1998 1991 1993 1995 1996邮政改革98年D1/D2两公司成立 E-Plus公司成立垄断完全结束接入限制取消E2公司得到执照发放卫星通信执照 发放公司网络执照使用其他网络(铁路等)发放公共移动通信接入执照德国电信私有化正在进行事宜 UMTS 执照 有线电视网准备互联互通WLL 执照发放Page 72 演示图库增值服务芬兰Sonera Zed的核心增值服务查询查询(电话簿)信息新闻 饭馆旅店 天气交通信息 金融信电视预告 体育通讯移动(电子)信箱问候(全球通明信片)短成组短消息消息组织联系(自己的

50、地址簿)日历移动商务礼品(用手机寄糖果之类)娱乐声音(铃声)光标(光标和标志)Page 73 演示图库营销组织的转变高级管理人员中层管理人员前线人员顾客前线人员中层管理人员高级管理人员顾客顾客转 变传统营销组织机构 现代顾客导向的营销组织机构顾客Page 74 演示图库部门主要职能财务管理的主要职能财务分析及控制 资金调配内外部关系协调 帐务管理Page 75 演示图库财务分析控制系统必要性提供的信息必须经过筛选，筛选的标准是为管理者决策所需的对重要的财务数据需进行归集并能根据管理者的要求提供必要的经营分析报告财务分析及控制系统的基础准确性确保财务会计系统数据的正确整理，可以通过不定期的内部审