目标与计划管理培训讲义bmvl.pptx

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1、目标与计划管理主训师：陈天宝课程内容n第一讲：目标管理n第二讲：计划管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺。塞内卡第一讲：目标管理F F 目标管理的意义F F 目标的内容F F 目标管理的特点F F 目标SMART要素F F 目标制订的步骤F F 如何实施目标管理目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。有效的管理者并非为工作而工作，而是为有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是期望于我的是

2、什么？什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。然会被忽视。杜拉克杜拉克 定向思维很重要，定向思维很重要，因为我们内在的能量是根因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因为我们

3、以前没有这种需要，现在我们需要了，为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，我们就会注意它。我们就会注意它。网状激活系统关闭瞄准一、目标管理的意义n n借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求n n通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任n n目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据n n通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系n n有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础n n目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡短期利益之间的

4、平衡二、目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题n n 目标难以确定n n 标准难以量化n n 目标难以长期化n n 目标难以灵活变动n n 主管的影响度n n 目标制定参与性较差n n 不同层次对目标的理解差异n n 目标监控失去平衡三、目标管理的特点n n 注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标行动结果新的目标。目标管理的特点n n 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2.可使主管集中于关键领域。目标管理的特点n n 强调团队合作 任何目

5、标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。目标管理的特点n n 强调结果 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点n n强调目标的激励作用强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。供了发展的平台。*目标的高低表明对自己的期

6、望目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励*你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？四、工作目标的类型n n 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。工作目标的类型n n 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因5WHY。工作目标的类型n n 例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。五、目标的SMART要素n n Specific 明确具体的n n Measurable 可衡量的n n Action-oriented 可

7、接受的n n Realistic 现实可行的n n Time-related 有时间限制的目标SMART练习n n 2003年在管理人员培训方面要加大力度n n 希望你们部门提高团队协作能力n n 质量不合格率，必须降低到1%n n 2003年销售成本不得超过50万元n n 你必须在半年内减肥20磅实例实战假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？n n（1）出差的目的明确化n n（2）费用的预算目标可量化n n（3）时间目标有时间限制的n n（4）可以实现的目标n n（5）注重结果的目标标准的特征n n 基于工作而非人n

8、 n 为人所知n n 具体可测量n n 付诸文字n n 可以达到n n 经过同意确定n n 有时间限制n n 标准可变好目标的特征n n 特征一：与高层目标一致n n 特征二：目标应当符合SMART原则n n 特征三：具有挑战性n n 特征四：书面化六、设立目标的七个步骤列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 第六步检验目标是否与上司的目标一致 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 第三步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第一步确定目标完成的日期 确定目标完成的日期 第七步 第七步制订

9、符合 制订符合SMART SMART原则的目标 原则的目标 第二步 第二步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步 第四步列出实现目标所需要的技能和授权 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 第五步七、如何实施目标管理n n 实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预期的结果。目标对话n n要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望n n要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题不

10、是讨论目标太高太低问题n n要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法n n要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点n n要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标n n要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道 目标对话的6个要点：解决下属阻力的方法n n 方法一：解释目标带来的好处n n 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标n n 方法三：循序渐进n n 方法四：目标与绩效标准的统一n n 方法五：向下属说明你所能够提供的支持建立下属目标的步骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标n n 要点一：在制定部门目标时下属也参加，在下属的参与下制定的部

11、门目标n n 要点二：让下属了解你对他们的期望是 什么建立下属目标的步骤n n 要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离n n 要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的工作标准n n 要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上n n 要点四：给下属一些格式或样本步骤二：下属自我设定工作目标建立下属目标的步骤步骤三：与下属目标对话步骤四：书面化如何实施目标管理n n 目标管理六个步骤：1.工作职责 2.关键结果 3.具体标准 4.工作目标 5.行动计划 6.目标控制制定目标的工具n n剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程

12、是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用运用“剥洋葱法剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。目标层层分解。设定目标实现目标剥洋葱图制定目标的工具n n 目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：1.按部门分解 2.按项目分解 3.按产品分解 4.按时间分解目标树形图案例分析n 案例：A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10。完成销售一万台产品的任务。上海分公司2003年销

13、售目标第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星销售量1万台A区2500区 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口500台某公司2003年营业目标n n行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施n n必备的资源必备的资源n n可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施n n合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任n n运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表n n确定关键控制点确定关键控制点n n明确责任人明确

14、责任人n n编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划n n正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书”进度表(甘特图)目标名称：目标名称：序号 序号 任务 任务 1 1月 月 2 2月 月 3 3月 月 12 12月 月1 1目标 目标实际 实际2 2目标 目标实际 实际目标检查进度表目标名称：目标名称：序号 序号 任务 任务 标准 标准检查 检查方式 方式检查 检查时间 时间检查 检查人 人检查 检查结果 结果备注 备注1 12 23 3目标任务书目标名称：在 目标名称：在 时间 时间(在 在 条件下 条件下)，达到，达到 结果。结果。目标标准：目标标准：序号 序号完成 完成步骤 步

15、骤步骤 步骤标准 标准问题 问题分析 分析原因 原因措施 措施时间 时间表 表责任 责任人 人支援 支援部门 部门检查 检查人 人考核 考核结果 结果1 12 23 3美菱集团目标管理案例n n 美菱集团“科技驱动型成本管理”的决策就是通过目标管理实现的。n n“科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理”的核心是的核心是“一定三全一定三全”n n“一定一定”就是就是“定目标定目标”。两项目标：一是竞。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。目标的

16、真正落实是通过响利润的因素。目标的真正落实是通过“三全三全”。n n“全过程全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。甚至管理。每个阶段都制定了目标。n n“全要素全要素”：分出 分出8 8个要素，即设计、采购、制造、个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的 质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这 各个方面。把成本目标按这8 8个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。n n“全员参与全员参与”：过去全面质量管理（过去全面质量管理（TQC TQC）也强调）也强调过全员

17、参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分 过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目 解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目标。标。第二讲：计划管理F F目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题F F目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤F F目标三：掌握目标目标三：掌握目标计划计划工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点一、计划的好处n n目标集中于管理活动目标集中于管理活动n n计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图n n计划是系统的计划是系统的n n工

18、作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有以下特点：有以下特点：计划的好处计划的好处在于：n n将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个彼此相互配合，共

19、同享有相关资源和信息，以实现整个部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。n n 将会有助于组织不断前进，达成组织目标。开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能出现的问题。出现的问题。n n 计划是控制的依据。有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是

20、出于“为了定计为了定计划而订计划划而订计划”，上头让订个计划，我们就订了，上头让订个计划，我们就订了，交到中层经理那里，就没事了。交到中层经理那里，就没事了。n n 可根据外界环境、内部环境的变化进行调整。为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。n n 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高。n n 使工作目标更为明确，使下属更为了解目标。n n 使工作目标的设定更为符合实际情况。n n 使工作更为有序以及有系统

21、。计划的好处n n好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能性。n n能更为轻松地处理突发事件和问题。n n减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。计划的好处在于：n n 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间。n n 成员的努力能够比较好地与工作结果相匹配。n n 能够更为客观的评估结果。二、制定计划的基本要点n n目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置n n前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进n n行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到n n人员责任：谁来做人员责任：谁来做工作计划的内容：工作计

22、划的内容：n n开始日期开始日期n n计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序处理程序n n结束日期结束日期n n预算成本预算成本n n可行性分析可行性分析工作计划的内容：工作计划的内容：例：我们以研发部门2003年度的研发计划为例。目标：在2003年10月31日以前开发出目 标管理多媒体教程。计划：目前状况：目前状况：1 1、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了 定性和定量的研究。定性和定量的研究。2 2、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。

23、3 3、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。4 4、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管 理现状有一定的研究，并且积累了约 理现状有一定的研究，并且积累了约20 20万字的资料。万字的资料。n n前进的方向前进的方向 在 在2003 2003年 年10 10月 月31 31日之前开发出目标管理多媒体教程，日之前开发出目标管理多媒体教程，并开始推广发行。并开始推广发行。n n行动：本计划共分行动：本计划共分44个阶段：个阶段：第一阶段，筹备阶段 第一阶段，筹备阶段 第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段 第二阶

24、段，教材大纲和编写标准制定阶段 第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段 第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段 第四阶段：论证完善阶段 第四阶段：论证完善阶段n n人员：人员：第一阶段：筹备组成员 第一阶段：筹备组成员5 5人 人 第二阶段：第二阶段：第三阶段：第三阶段：第四阶段：第四阶段：从而使计划既成为指导工作进行的标准，从而使计划既成为指导工作进行的标准，同时又能灵活的应对各种情况的变化。同时又能灵活的应对各种情况的变化。可能遇到的问题和处理程序n n第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨

25、论，时间拖延。解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授 解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授 权，保证时间。权，保证时间。n n第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较多的时间。多的时间。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。制定计划的基本技巧n n分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。n n判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。n n找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定

26、性因素。n n分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧：制定计划的基本技巧n n依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法。n n选择最有可能的方法。n n根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评。n n对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。进行。n n决定完成各个行动项目所要的时间，并得出

27、整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。n n建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正。予以修正。此外，还需要一些其他技巧来保证工作计此外，还需要一些其他技巧来保证工作计划能够顺利实施：划能够顺利实施：n n正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工

28、作计划得以顺利进行的基础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术和经验，制定的计划也不可能实现。和经验，制定的计划也不可能实现。n n部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的能力大大降低。能力大大降

29、低。n n部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一个理想的组织单位。个理想的组织单位。决策是计划工作的核心合理决策n n(1)什么是决策 决策是一个为达到预期目

30、标而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程。n n(2)决策程序(见下图)决策过程：情报活动阶段 情报活动阶段设计活动阶段 设计活动阶段选择活动阶段 选择活动阶段评价活动阶段 评价活动阶段n n(3)制订决策A、VSAFE快速决策法价值(Valuable):考察方案对目标的贡献合适(Suitable):考察方案是否与策略吻合认可(Acceptable):考察方案是否确实可接受可行(Feasible):考察方案是否成功持久(Eternal):考察是否符合长期利益VSAFE程序B、头脑风暴法n n具体操作具体操作(一 一)准备阶段 准备阶段n n(1)(1)选定议题 选定议题n

31、 n(2)(2)选定参加者 选定参加者(一般不超过 一般不超过10 10名 名)，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名n n(3)(3)确定会议时间和场所 确定会议时间和场所n n(4)(4)准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具 准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具n n(5)(5)布置场所：布置场所：将海报纸 将海报纸(大白纸 大白纸)贴于黑板上 贴于黑板上 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的安排以 安排以“凹 凹”字形为佳 字形为佳n n(6)(6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议

32、主持人 会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人 应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施 应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施 要点等。要点等。头脑风暴法(二二)实施阶段实施阶段n n(7)(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参 开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参 加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则 加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则n n(8)(8)会员畅所欲言 会员畅所欲言n n(9)(9)记录员记录参加者激发的灵感 记录员记录参加者激发的灵感n n(10)(10)结束会议 结束会议n n(11)(1

33、1)将会议记录整理分类后展示给参加者 将会议记录整理分类后展示给参加者n n(12)(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案 从结果和可行性两个方面评价各种方案n n(13)(13)选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出 选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出 来的方案。来的方案。头脑风暴法n n 实施要点(1)(1)关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意：n n 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度n n 议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非 议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非(2)(2)尽量利用激发出来的

34、灵感 尽量利用激发出来的灵感n n 参加者最好能在 参加者最好能在5 5分钟内将自己的灵感写下来，并让记 分钟内将自己的灵感写下来，并让记录员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想，录员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想，从而引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感 从而引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感头脑风暴法(3)(3)主持人须知 主持人须知n n 主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则 主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则n n 在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场 在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情

35、面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情况，此时，主持者应及时阻止 况，此时，主持者应及时阻止n n 在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持 在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作 人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作用甚至厌恶情绪 用甚至厌恶情绪(4)(4)记录员须知 记录员须知n n 记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并 记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清 且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清头脑风暴法n n 四大原则a)a)禁止反驳他人构想，也不要妄下结

36、论 禁止反驳他人构想，也不要妄下结论b)b)鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢 鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢迎的 迎的c)c)重量不重质，意见或建议提得越多越好 重量不重质，意见或建议提得越多越好d)d)鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感 发更多更新的灵感n n经典案例头脑风暴法n n(1)明确议题n n(2)参与者应是关心议题者n n(3)四大原则不可违反n n(4)讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序n n提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：C、科学决策法n n 具体操作n n准备阶段准备

37、阶段(1)(1)分析问题，确定是否需要决策 分析问题，确定是否需要决策n n实施阶段实施阶段(2)(2)各种备选方案分析 各种备选方案分析(3)(3)找出最佳方案 找出最佳方案(4)(4)评价方案 评价方案科学决策法n n 实施要点n n(1)(1)在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主 要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决 策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫 切性如何切性如何n n(2)(2)对问题性质的准确判断，用正确方法与技巧来对问题性质的准确判断，用正确方

38、法与技巧来 决策决策科学决策法n n(1)(1)对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案解为对某一种方案“是是”、某一种方案、某一种方案“非非”之之间的选择间的选择n n(2)(2)决策时综合参考不同的意见，然后再做决定决策时综合参考不同的意见，然后再做决定n n(3)(3)听取反面意见，进行深入思考，从而有助于听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案产生新方案n n(4)(4)防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法特别提醒：制订工作计划表制订你的计划表n n 把工作分类n n 理清工作关系立即行

39、动n n 不要把难事往后拖n n 不要把不喜欢的事往后推n n 不要把喜欢的事做过了头三、制定计划常见的错误错误之一：一说到工作计划就认为是指长期计划错误之二：没有弹性错误之三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际错误之四：没有包括一套处理各种情况的 要素错误之五：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素错误之六：不注重计划的可操作性制定计划常见的错误错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的重要的错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望错误之九：对于涉及相关部

40、门和同事的情况，在制订错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通计划时没有同未来的合作者进行沟通四、好计划的特征n n详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？n n完整，以避免行动之中造成脱节；n n定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；n n 具有弹性，使这个计划能够三班倒新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；n n 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；n n 附有衡量该计划成功的标准；好计划的特征n n界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；n n事先同合作者进

41、行充分的沟通；n n定出日期以便定期检查计划的进展情况。六、工作追踪一、有效工作追踪的好处n n确信工作按照工作计划进行；确信工作按照工作计划进行；n n确信可以达到预计的工作成果；确信可以达到预计的工作成果；n n确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；n n及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；的补救措施；n n必要的时候，经授权采取特别的措施。必要的时候，经授权采取特别的措施。二、工作追踪的5个原则n n原则一：适时的原则一：适时的n n原则二：重要的原则二：重要的n n原则三：明确的原

42、则三：明确的n n原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的n n原则五：经济的原则五：经济的三、如何进行工作追踪n n衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果n n评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较n n对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导n n如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因分析原因n n采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：如何进行工作追踪工作追踪的标准：工作追踪的标准：n n客观性的标准

43、：工作成果客观性的标准：工作成果n n主观性的标准：工作的方法和品质主观性的标准：工作的方法和品质工作追踪的方法追踪的步骤之一收集信息追踪的步骤之一收集信息n n方法一：个人工作报告方法一：个人工作报告n n方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法二：部门、公司内部的客观数字资料n n方法三：会议追踪方法三：会议追踪n n方法四：协同工作方法四：协同工作n n方法五：他人的反映方法五：他人的反映 第一种情况：对人的反映第一种情况：对人的反映(统统不能予以采用统统不能予以采用)第二种情况：对事的反映第二种情况：对事的反映(作为上述几种方法的印证作为上述几种方法的印证)工作追踪的方法n n要点一：

44、不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点一：不可能一次使用所有述及的方法来评估下属n n要点二：按照工作重要性进行评估要点二：按照工作重要性进行评估n n要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因发掘发生偏差的原因追踪的步骤之二评估追踪的步骤之二评估四、中层经理在工作追踪中容易出现的问题问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差问题二：不追踪到底问题二：不追踪到底问题三：中层经理的态度或行为问题三：中层经理的态度或行为问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题五：没

45、有制定计划和采用有效的手段进行工作问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪追踪中层经理在工作追踪中容易出现的问题我们可以采取下列方式，纠正偏差：我们可以采取下列方式，纠正偏差：第一：更好的训练。第一：更好的训练。第二：更频繁的讨论，以找出解决问题的方法。第二：更频繁的讨论，以找出解决问题的方法。第三：如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到第三：如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划。改目标或工作计划。五、下属对工作追踪的抵制原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进

46、方法。原因二：下属不清楚工作追踪的目的，总认为是上司对自己不放心。原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标：不认同。不认同。不同意这些目标，有保留意见，也就是中层经不同意这些目标，有保留意见，也就是中层经理没有能够说服下属。理没有能够说服下属。下属对工作追踪的抵制原因四：下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法。原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。原因七：不以为然。原因八：下属认为工作追踪总是与坏消息连在一起。原因六：下属过分相信自己的能力。别人谁也不如我了解这项工作，谁也没有资格说三道四，要想看结果，就看总的工作结果吧，目前阶段

47、的工作别来打搅我。六、如何克服下属的抵制措施一：使下属了解有效工作追踪的必要。向下属解释：向下属解释：*计划的偏差是很自然而且是可预知的计划的偏差是很自然而且是可预知的*及时觉察出偏差是非常重要的及时觉察出偏差是非常重要的*按照这种方式，他们会更容易达到目标按照这种方式，他们会更容易达到目标*如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容 易进行改进易进行改进*如果中层经理更了解下属们的需求的话，就如果中层经理更了解下属们的需求的话，就 更容易协助他们工作更容易协助他们工作措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键在于辅助下属更好的完成工作。措施三：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现、以及执行改正措施时,要让下属亲自参与。措施四：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度。措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。措施六：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同的情况，努力帮助下属解决困难。