目标管理与绩效评估培训课程bmhv.pptx

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1、目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer1本次课程目标u澄清对绩效管理的认知及相关观念的;u了解绩效指标的分解与确定;u学习绩效面谈的基本技巧;u了解绩效沟通与辅导。2课前调查状况3贵公司员工对绩效考核的认知 u 对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力u 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制u 激励员工的手段和方法不多u 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性u 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理

2、目标任务u 员工取得良好业绩绩效的及时性u 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行u 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理u 某些岗位建议要有“末位淘汰制”4可能存在的问题u对绩效管理的认知u指标的量化与分解u薪酬制度的公平性u绩效管理制度本身u如何应用考核结果u人情关与面子思想5 为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点6问题讨论1u请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？7必须澄清的三个概念u绩效考核u绩效管理u绩效发展8为什么需要绩效管理效率 效率 质量 质量 速度 速度 改善 改善 发展 发展公平

3、 公平 外部 外部 内部 内部 个人 个人 平衡 平衡9员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑人才流失企业文化不健康对人的不尊重官大学问大急功近利绩效制度不良/欠缺黑箱作业做表面文章与奖惩脱节团队运作不良本位主义缺乏互信缺乏横向沟通机制管理质量欠佳欠缺领导力任务/目标不明确缺乏双向沟通忽视员工培训与发展10绩效管理的定义u绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群

4、的工作绩效，来促成组织的成功。11绩效管理的目的u行政性目的：作为留人奖励与升迁的参考提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。12绩效管理的目的u发展性目的：作为个人发展回馈与组织关系的指针提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考帮助员工对组织产生认同感。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。13自信与主动承诺感/责任感自我成长工作满足感绩效管理对员工的助益u知道并了解被期待的角色与职责为何u了解对部门与组织整体运作的重要性u了解教育培训是

5、为了提升能力与未来发展u知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准14绩效管理对主管的助益u指引部属努力的方向u有计划的培训部属u激励部属的工作潜能u客观公平的绩效评估u提升部属绩效u接班人计划/生涯发展u提升部门绩效u奖励调薪依据15有效的绩效管理体系u它使员工知道应该做什么；u它使员工知道如何将工作做的更好；u它使员工具有参与意识；u它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；u它具有公平合理的绩效评价标准；u它与激励机制相统一，鼓励先进。16主管在绩效管理上的责任u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；u通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计

6、划等途径，确保员工绩效目标的完成；u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；u根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。17人力资源部的责任u制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；u提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；u确保绩效管理符合法律要求；u处理员工在绩效考评方面的申诉；u将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。18员工的责任u与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。u执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。u积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。u加强自我学习与培训，

7、不断提升能力和改善工作态度。19绩效管理的主要精神u注重事前的规划u注重过程中的定期与不定期检查与跟踪u同时注重员工的特质与工作的结果u注重员工的发展u结合绩效与薪酬u注重双向沟通20绩效管理共同的难点u公平与效率的双刃剑u企业文化u管理理念u观念渗透u制度化u量化指标u评价因素的平衡21一个普遍的共同问题员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑u不愿意被批评主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈u视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。22 绩效管理制度的发展 绩效

8、管理作业系统 绩效管理的流程23绩效评估制度的演变目 标重 点对 象过 程主 管员 工结 果奖 惩过去表现人单向、主观判决、评断被动、反抗单一程序之完成改进绩效未来表现事双向、客观咨询、辅导主动、合作人才培训之依据传统方式 目标导向方式24国外绩效管理制度的演进u在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核u八十年代初期开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升主管与员工对绩效管理制度普遍不满u八十年代后期全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力u九十

9、年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。25绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评估/定期评估组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整 持续评估26绩效管理绩效管理相关作业目标订定职务界定绩效评估管理制度绩效提升回馈指导绩效激励27绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈绩效提升绩效奖励回馈指导激励指正记录绩效目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）28绩效管理流程制定绩效计

10、划（年初）根据:工作描述 职责重点:接下来6-12 个月的业务重点-KPI 课/部门目标目标设定:SMART 原则 需经双方讨论且同意定期考核（年度中）主管:?授权 谘商辅导评鉴面谈准备（评估面谈前）个人准备:了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备:员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政:规划 预约时间/会议室,不受干扰 评鉴面谈讨论（评估中）双方同意的结果（未来改善及发展计划）风格:开放 诚实 过去为本 展望未来专注在:实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展主要的同意结果:评量&评比 回馈给个人 个人改善计划 培训&发展计

11、划行政:个人&主管正副本签字 正本交HR 存档 安排下次跟催会议个人:执行 适当提出考量点和问题29 目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标30问题讨论2u贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。31打保龄球的乐趣？32目标管理的定义u目标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标,主管与部属共同会商该部属责任范围,订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。33目标管理的优点u业绩的提高u成本降低u提高工作效率u个人能力的提升u向心力的提高u促

12、进有效沟通u有利于团队建设u有效的工作管理工具34目标设定方式高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指挥式管理尊重式管理参与式管理一 般 员 工35目标设定过程企业愿景/使命(长期目标)主要的成果(年度目标)支持目标主管与部属协议目标定期追踪进度绩效评估自设目标共同目标咨询/协助修改目标组织部门个人36目标的种类-1业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。37目标的种类-2u定量目标这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。u定性指标定性指标是在

13、绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。38衡量目标的四大要素u数量u质量u时间u成本39两个重要的概念KRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。40KRA 与KPI 的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域 关键成果领域KRA工作职责41KPI 的功能u根据组织的发展规划/

14、目标计划来确定部门/个人的业绩指标u监测与绩效目标有关的运作过程u及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。uKPI输出是绩效评价的基础和依据。42明晰的KPI 体系的作用u把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；u对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；u集中测量公司所需要的行为；u定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。43KPI 的特点u KPI的特点：来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的

15、44一些常用的KPI 指标样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他

16、成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数45KPI 示例财务类KPI关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及

17、预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部46KPI 示例客户类KPI关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%

18、财务部出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料47KPI 示例内部营运类KPI关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成

19、量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发

20、生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估48KPI 示例学习成长类KPI关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组

21、织实施 上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类 培训种类总计 培训种类记录培训计划达成率 已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度 年度培训课程满意度总和/年度培训课程数 培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估49问题讨论3u如何有效设定绩效目标（KPI）呢？50目标设定依据1.组织/部门年度目标2.个人职位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.

22、个人发展意愿51目标设定的来源u公司战略规划u顾客意见 越来越重要u主管目标u同事的意见u员工意见u市场/同行/竞争对手52目标设定的SMART 原则uS(Specific)具体明确的uM(Measurable)结果可衡量的(Motivating)具有激励作用uA(Achievable)双方同意的，可达成的uR(Relevant)现实的与主要工作职责相关的uT(Time-Based)有时间限制的53简单的目标设定公式动词明确的业务KPI目标值/数量 时间（期限）权重 获得 增加 降低 提高 缩短 开发.销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能.RMB 1 亿 从目前

23、 8%到 4%.截止2 季度末 截止12 月末.30%20%15%.例如：54目标的设定练习u请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。u时间：35分钟55XXX 公司目标管理卡56与绩效目标相关的表格uHRD年度绩效计划u目标设定工作表57个人行动计划表这堂课,我学到了什么?我将如何应用到工作上?我的立即行动是:58 绩效指标KPI 的分解 案例分享：某公司目标管理分解表59KPI 指标体系建立流程60KPI 体系的建立公 司 经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标61Step 11 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系u 企业的总体战

24、略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。62战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业 市场规模 63战略目标

25、分解示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程64Step 22 确定各支持性业务流程目标u 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。65确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求(客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量 工程服务质量 生产成本产品交付质量客户要求质量好 产品设计好

26、安装能力强 质量管理 发货准确价格低 引进成熟技术服务好 提供安装服务交货周期短 生产周期短 发货及时66Step 33 确认各业务流程与各职能部门的联系u 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。67确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集 可行性研究技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预 研 68Step 44 部门级KPI指标的提取u 在

27、本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。69部门级KPI 指标提取示例1部门KPI：新产品开发关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体 测量对象 测量结果绩效变量维度时间 效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率数量 销售管理部 销售过程 收入总额 销售收入70KPI 的抽取与分解示例2业务重点技术 市场 品质 人员客户服务利润增长IT 企业KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络的有效性3.企业/产品品牌1.质量2.成本

28、3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度71部们级KPI分解到人力资源部2-1企业KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工稳定性1.预期人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理制度的有效性4.HR信息系统的完整状况72Step 55 目标、流程、职能、职位目标的统一u 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。73KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品

29、开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一 职位二流程步骤指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度74某公司2001 和2003 年度整体目标KPIs年度收入纯利润/每股盈余地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力w 30%w 3%(纯利润)w 3.5(预期每股盈余)w 1-2 家处于前

30、列的绩优分销客户w 80%以上w 10%w 业绩优秀的员工流动率低于5%2003 年KPI 值w 30%w 5%(纯利润)w 5(预期每股盈余)w 保持上年水平w 92%以上w 30%w 保持上年水平2001 年KPI 值展开到下页75采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责团队KPIs 达成因素 绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达 顾客满意度达80 80 交货 交货 质量 质量 价格 价格展开到下页76工作表A:达到团队KPIs 的促成因素顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门 达成因素 绩效目标95%,5 days年度不良率 10%对主要竞争对手

31、有竞争优势的价格原物料,制造,后勤研发,原物料，制造财务,销售,研发，原物料，,制造财务，客户服务展开到下页77工作表B:制造部门的KPIs责任部门:制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标 达成因素绩效水平标准权重按库存生产 48hr 95%接單生產 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.4 78一个难点u跨功能部门的目标设定79处理跨功能责任归属的流程u 如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程:1.提高到功能或部门最

32、高主管2.确定其它功能或部门同意这共同的KPI.3.同意这共同KPI的加权数4.找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人5.建立沟通协调的协议80目标责任部门/单位备注跨功能部门职责距阵分解图:高度责任;:中度责任;:低度责任81目标KPI：责任部门/单位客户满意度参与/执行度品质 品质价格 价格.备注财务经理主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）:高度责任;:中度责任;:低度责任财务 生产 研发 原物料 资金HR/行政82上海某外资企业目标管理分解表从总经理的目标如何分解到教育培训课u公司总经理目标u人力资源部目标u教育培训课目标83 绩效追踪与面谈 影片观摩：可怕的绩效评估 如何进行绩效评

33、估面谈84绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈绩效提升绩效奖励回馈指导激励指正记录绩效目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）85绩效追踪与面谈的流程事前准备进行讨论获得共识期初目标设定期中绩效追踪期末绩效面谈86绩效追踪(期中)目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）回馈指导 激励指正 记录绩效87绩效追踪目的u主管须掌握部属平时表现，以回馈指导员工的绩效鼓励良好的表现指正不佳的表现将绩效做成记录88绩效追踪的技巧u回馈u认同u指导u去除阻力u强化团队互动u增加职责u提供发展机会u必要的指正u记录绩效表现实89绩效评估(期末)评估面谈 绩效提升 绩效奖励目标设定（期

34、初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）90问题讨论4你的绩效评估面谈经验u你认为什么是绩效评估面谈?u你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何?u你被面谈的最糟糕经验为何?91影片观摩：绩效面谈u小组讨论：3分钟如果您是片中的主管，您会如何应对？从这一节短片中你学习到什么？您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？u每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟92评估面谈的目标u对绩效表现达成共识u界定员工表现的优点u界定绩效需改进重点u拟定绩效改进的计划u拟定下阶段工作目标93评估时的偏误行为u月晕效果u近期效果u集中趋势u极端趋势u偏见94避免绩效评估偏误的方法u经常评估部属的表现u熟

35、悉所欲评估的行为u与部属取得工作内容的共识u协助员工u让部属一同参与如何评估表现的过程95绩效考核面谈主管事前准备工作u详阅公司绩效管理制度相关规定u请员工事先填写自我评估表u仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料u填妥绩效考核相关表格u征询次高阶主管意见u安排并通知员工面谈时间与地点u准备面谈时的开场白与面谈重点u计划考核面谈的方式与结论u确认面谈不受干扰96绩效考核面谈进行讨论/反馈的原则u以积极、开诚、正向态度与员工交流u清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见u给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现u考评的重点是：-最后的结果，而

36、非努力的程度-事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判u多倾听，不要随便打岔u维持融洽气氛，避免正面冲突u以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿97双方达成共识u说明并强调精神u厘清绩效的衡量方法u拟定绩效改善计划u说明个人发展计划u评估者在绩效评估表上签字u被评者于次日前将员工意见栏填毕u交由次高级主管复评u将完成之表格正本交至人力资源部u评估者与被评者各保留一份复印件98 处理绩效不佳的员工99u无法做到合理品质/数量标准的员工u影响其它员工的负面态度u违反企业行为准则或工作规则u基本上不认同公司价值体系u其它的不当行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等谁是绩效不佳的员

37、工?100u时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理u应彻底且客观地深入了解u给予员工适当的劝告和改进机会u整个处理过程，要适当地加以记录u在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商处理绩效欠佳员工的基本原则101直属主管的角色和责任u早日找出低绩效表现者u透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效u安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标”u和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案u和当事人设定未来一至三个月改善计划u执行适当的改正或解雇行动102次高级主管的角色和责任u复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料u在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主

38、管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈u必要时与更高阶主管沟通103人力资源部门的角色和责任u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导u确保流程按照既定的指导原则适当地执行u协助处理员工申诉案件104如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）u找出明确、可测量的绩效目标u说明时限(通常在3个月之内)u有双方同意的改善行动u清楚说明下次检视的时间u清楚说明达不到绩效目标 可能的后果u双方签名(主管和当事人)u为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持u做好文件记录,

39、双方各留一份备查105该做的事u 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工u 透过持续进行的绩效检讨及咨商,早日发现绩效不甚满意的员工u 及时处理绩效不佳员工.必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助u 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。u 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助.u 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督u 态度要客观且坚定u 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录u 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理106不该做的事u在找出和处理绩

40、效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据u处理绩效不佳者时敏感度不够u没有觉察到保密的重要性u问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工u没有事先做好适当的准备u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门绩效不佳员工的管理107 绩效沟通与辅导108绩效沟通的正确态度u尊重u欣赏u发自内心的喝彩109绩效沟通原则u互相尊重，互相信任u体谅他人的困难u欣赏别人的长处u尊重他人的人格u激励别人去达到目标u正直、处事客观110辅导是帮助个人改善绩效的一种方法u指出不足之处,指导其克服困阻u给予建设性回馈u教导新观念和技巧u帮助心智模式/态度的改变;u在后续追踪行动上提供协助何谓辅导？其目的何在?1

41、11员工辅导核心技巧u观察u积极倾听u同理心u回馈u支持/肯定u询问/探索/澄清u自我揭露(帮助建立信任)u当面质疑u示范u摘要重述并建立共识112员工辅导的流程辅导前：*-建立互信 建立互信我们每天必须做的最重要的事*观察和分析辅导进行中:*目标设定*检视现实状况*选择方案*未来的行动计划*结束辅导后:*提供练习或改正的机会*再次检视并给予回馈113员工辅导前:建立互信*-建立互信 建立互信我们每天必须做的最重要的事;没有互信的信任和尊重,工作辅导将只会被定位是“上级命令”技巧建立支持融洽关系运用同理心称赞好的表现表示了解和肯定必要时使用自我揭露观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄

42、清帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范114员工辅导前:观察和分析*-观察和分析 观察和分析深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因步骤和技巧 步骤和技巧了解员工所采取行动的详细情形正确的知道什么样的结果发生了清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范115员工辅导中:GROW*Goal Goal 陈述目标 陈述目标步骤或技巧 步骤或技巧说明会谈目的让当事人处在轻松的状态建立双方融洽气氛观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露 帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范

43、116员工辅导中:GROW*Reality:Reality:检视现况 检视现况步骤或技巧 步骤或技巧让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境陈述/澄清对结果的期待讨论遗漏点,找出原因取得共识或处理借口观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露 帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范117员工辅导中:GROW*O Options ptions 选择方案 选择方案步骤或技巧 步骤或技巧 问当事人有何建议 讨论优缺点 提出自己的建议 讨论优缺点 取得共识 必要的话,示范如何做才能达到预期的表现观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面

44、质疑摘要及建立共识示范118员工辅导中:GROW*The Way forward:for actions The Way forward:for actions 拟定未来行动计划 拟定未来行动计划步骤 步骤 或 或 技巧 技巧运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取适当行动重述你所期望的目标和可能的后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范119员工辅导中*结束技巧 结束技巧对当事人过去的努力或贡献表示感谢就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性再次提醒可能产生的结果(特

45、别是令人不满意的绩效表现)订定跟催方法,并决定下次检视日期表示对当事人改善现况的信心观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范120员工辅导后 提供练习或改正机会 提供练习或改正机会步骤或技巧 步骤或技巧 确定在工作辅导过程之后能尽快行动 必要的话，先提供低风险的工作试试看 如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当事人达成预定目标观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范121员工辅导后 再次检视并给予回馈 再次检视并给予回馈根据双方同意的绩效指标，对

46、最后产生的结果及导致结果的若干行为方式,给予认真的检视.同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗?什么地方可以改进?观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范122工作辅导的该做与不该做事项u当你可以倾听的时候,最好不要开口说话u当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做u当你可以与对方讨论时,最好不要下指令u注意对方的行为,而不是个性u注意发掘事实,而不是给予主观判断u把心胸放开阔,而不要持防卫态度u以诚待人,而不要耍政治把戏u把事情弄得更清楚,而不要模棱两可u指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方

47、法去解决他们的问题u采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况123个人行动计划表这堂课,我学到了什么?我将如何应用到工作上?我的立即行动是:124结束赠言：绩效管理的成功要素u每位主管员工都必须重视u各级主管应主导整个过程u部属应全程配合参与u员工应参与目标设定u员工需负责绩效改善u是一持续合作的过程u目的在绩效改善与员工发展u设定目标与如何达成是同等重要u重点是在人身上,而非文件u多方搜集信息去评估与改善绩效u不要过度强调与重视“平等”与“评等”u达成部属、主管、组织三赢目标125我的联络方式u地 址：上海市浦东新区龙东路 150弄13号603室u联络电话：021-50420153，50420165u传 真:021-50420165u手 机：013916202809uE mail:126