某某公司人力资源管理体系咨询项目建议书修订稿cbss.ppt

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1、重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）2005.3.15 xxxx此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机 密N省Y汽车销售服务有限公司远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有

2、，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知 识 产 权 条 款1引言3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专

3、业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方 远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方2本建议书分六部分展开p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍3Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设ISO

4、9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善资料来源：Y公司公司网站4通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题问题分析组织结构与岗位部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置员工普遍认为工作超负荷，压力大员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升人员流动率较高人员发展“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏“重点培养的几个人都让人寒了心”薪酬部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差薪酬结构不合理绩效管理除业务代表及维修

5、工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段公司的组织架构和“四位一体”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系5远迅认为，Y公司公司

6、当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构薪酬管理考核管理首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的“选、育、留”机制确保公司业务的可持续发展部门职责人员配备6因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任 务 描 述审视、优化Y公司公司的组织架构及岗位职责划分 结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核

7、要求初步建立Y公司公司人力资源管理体系 着手人力资源管理平台的建立 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书 设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度 建立员工职业生涯规划体系7目录p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍8远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系人力资源管理制度招聘/配置职业生涯业绩考核报酬激励岗位

8、设计人员发展/职业生涯培训梯队建设岗位设计组织功能设计岗位设计招聘/配置人员招聘人员配置业绩考核建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励人力资源规划战略规划人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略层面战术层面工具层面9因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业IT公司发展定位信息类产品和市场创新的领先者信息化规划的领先者集团信息化的推动者战略描述 全面推动集团实施以信息化带动现代化

9、，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者成为*集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务信息化建设整体服务领先者深刻理解电力行业和其他基础工业的

10、企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者/远迅客户示例/10和战略规划进行确认2004年自动化业务 销售收入2.5亿元 确定3家核心供应商 销售代理*家 销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50 核心供应商2家 销售代理*家 销售收入26亿元，其中自有产品占比75 新产品当年销售收入占比5-10行业应用服务 销售收入0.1亿元 核心合作伙伴1-2家 典型成功案例3个 获得一级资质 销售收入1.5亿元 成立合资公司 项目实施人员占比50%行业外成功案例3个

11、销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%项目实施人员占比60-70%软件 销售收入0.25亿元 通过行业认证 典型内部客户3个 销售收入1.2亿元 典型外部客户5个 1-2个新产品进入试运行阶段 代理商*家 销售收入3亿元，行业外市场占比40 代理商*家 新产品当年销售收入占比5-102007年2012年/远迅客户示例/11流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对Y公司公司当前的关键流程/远迅客户示例/12和组织结构进行梳理、审视董事会总经理总经理助理常务副总经理 副总经理总经理办公室人力资源部后勤部

12、消费信贷部玖阳运输公司解放品牌经理东南佳宝品牌经理大众品牌经理包头佰阳公司乌海子公司乌盟子公司鄂市销售代表处巴市销售代表处财务部营销部资料来源：根据Y公司公司提供资料整理13结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求董事会总经理区域1区域2区域3区域4品牌A 品牌B 品牌C 品牌D总部职能部门 总部职能部门品牌扩展地域拓展14组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式q只向有限市场提供有限品种产品或服务q公司规模较小或极大q组织目标强调内部效率和技术质量q公司战略趋于多元化，提供更多种产

13、品或服务，并扩展到更多新的市场领域q公司目标是强调对外部环境的适应q公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性q战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务 开发 市场产品事业部1研发 财务 制造 研发 财务 制造产品事业部2总裁总裁研发财务产品事业部产品事业部15提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控

14、制16战略导向型 财务和投资导向型独立型 独立型 技能分享型 技能分享型 共享业务型 共享业务型与公司内部业务 与公司内部业务的内在联系程度 的内在联系程度公司总部角色 公司总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统操作导向型管理模式 管理模式总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合17公 公司 司价 价值 值最 最大 大化 化外部环境内部能力公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用切分总分部职责设计管控流程传播集团文化影响子公司 影

15、响子公司的 的“力场 力场”公司管控模式 公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容18战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段战略规划 战略规划业绩考核 业绩考核经营计划预算 经营计划预算资本支出预算财务预算业务收入预算损益表负债表预算人员成本预算费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划市场份额计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目

16、标业务组合调整计划外部分析 发展规划发展规划/量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境假设客户公司总体战略业务战略外部驱动因素融资计划财务管理 财务管理信息管理 信息管理19操作型或“战略导向操作监控型”管理方式，目的是强化管理类 型目 标典型集团总部功能总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长 管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门操作导向 审查和批准战略计划 监督并对战略计划的实施进行考核 选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才 核心领导层

17、的任命 中层经理的任命 确定财务目标，考核财务和经营业绩 产能调配 销售/生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心 制定主要新项目开支，分配资金 制定新的其他业务投资战略计划资本计划经营运作计划人力资源计划角色的定义 全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力 核心资源统一管理/远迅案例示意/20远迅将根据Y公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤现有的组织结构图 第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构/远迅案例示意/21并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政

18、策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销部门职能描述（部分）/远迅客户示例/22并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公

19、司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产中心 营销中心 总办行政部总经理副总副总审计部/远迅客户示例/23将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责-职责匹配的有力工具ARPCI-A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保 该活动的顺利完成，对该

20、活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力24进而形成各关键岗位的职位说明书/远迅客户示例/25远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机”，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战略共识、共享文化战略“共振”现象 战略“磁场”现象绩效管理绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性26基于此，远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系协商签定业绩合同量化目

21、标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合 定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩审核和跟踪1.业绩合同制定绩效管理体系组成27业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：ZLJ公司部门经理 结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：ZLJ公司总部合同有效

22、期：职位：签署日期：关键绩效指标 权重 单位 基本目标 实际 分数 加权平均 数据来源ZLJ年税后利润15%百分比 财务中心ZLJ年实现收入25%万元 财务中心ZLJ年合同额20%万元 财务中心人才结构调整完成率 20%百分比 人力资源部管理规范性 10%次 行政部新薪酬及考核体系推行 5%人力资源部员工满意度 5%百分比 人力资源部问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员/远迅客户示例/28业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值业绩类KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重 目标（量化或质化）50%20

23、%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数考核指标 指标重要性 预算目标/远迅客户示例/29其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有KPI、BSC和EV A三种方式KPI关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EV A高层管理人员-关键业绩指标-平衡计分卡-经济增加值-30上司全过程参与指导部下完成确定目标

24、制定措施制定个别计划步骤 描述 举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标-31指标层层分解、压力

25、逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施-关键业绩指标-示意项目过程中将按照Y公司实际情况展开32远景规划战略行动关键成功因素财务 市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标 评估客户方面目标 评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标 评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标 评估 运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-33远迅将结合Y

26、公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EV A：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 增长期 成熟期 衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新-市场与企业内部发展的不同阶段示意-单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 KPI BSC EV A

27、 绩效工具典型适应阶段34业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段月度述职季度业绩审核会目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施年终考核目的：范围：方式：主要内容：项目过程中将按照Y公司实际

28、情况展开/远迅客户示例/35并设计确定关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人多方收集评分人对各指

29、标的评分3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩4、评审人与被审人面谈达成一致5、修正岗位明书、业绩评审流程等1、评审人与被评审人做好业绩评审准备5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。36结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式业绩指标的完成情况主要业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩个人发展能力潜力考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的是最终最高领导层考核的组成

30、部分作为升降职或工作调换的参考被考核人同事上级同事下属/远迅客户示例/37根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人能力低 中 高低中高绩效表现使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百

31、分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%示意38在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪资福利系统收入 福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升/淘汰 晋级/奖金福利岗位调配体

32、系晋升降级轮岗转岗续聘解聘39远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议绩效考核结果人事管理制度 绩效考核管理制度劳动工资管理办法 绩效工资管理办法员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法岗位调配：职位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等绩效考核相关管理制度 结果应用示意40最后结合Y公司ERP系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作收集与评估绩效评估绩效评估系統KPI,BSC,绩效考核表,考核方案公司/部门规划被考核者评估者其他人員

33、与报酬等相结合结果沟通目标值定期讨论与反馈-绩效管理体系的E化应用-41薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理基本工资奖金提成福利保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧将核心员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化长期激励3.532.5ABCD职位薪酬曲线年收入（万元）2.8示意图42综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发点公平和具有竞争力

34、的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱合理的薪资体系43薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级将所有人员分为四个职级序列行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工程师

35、高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列经理序列辅助人员/远迅客户示例/44然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗位的薪酬水平/远迅客户示例/45并设计薪酬结构-薪酬结构建议-/远迅客户示例/46最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制/远迅客户示例/-奖金库确定流程-47对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素第1期 第2期 第3期当期获得的奖金额度30 50 0+期初奖金库余额0 20 47可付

36、的奖金库余额30 70 47x支付比例1/3 1/3 1/3支付奖金10 23 16期末奖金库余额 20 47 31运用奖金池的意义：减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性 把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险 稳度定过商业周期，保留高效率的员工示意图48在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助Y公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要现有资源分析内部供给分析经营计划组织计划 活动预测预测需求外部供给分析预测供给分析人力资源利用率预测不足与过剩人力资源计划招聘 培训 改进生产力 组织重整人力资源预算/标准人力资源控制人力资源规划、选拔体系4

37、9及人才的招聘体系人力资源规划 招聘标准 渠道选择 人员甄选 人员配置人力资源需求/供给分析人力资源规划效度分析招聘指标与权重内部/外部招聘体系的选择和建立人员甄选流程及方法需求分析、员工配置、监控馈、配置调整50招聘流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源51招聘流程及各部门的角色

38、（仅为示意）设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人精心制定并协商工作聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性帮助人事经理制定招聘计划与各单元协调，保证最佳协同效果为招聘流程的各个环节设定目标基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确保“猎头”工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用专业名单或其它渠道推荐管理猎头公司在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人进行综

39、合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题提供所需的支持总裁人力资源副总裁人力资源经理人力资源职员提出部门人力资源需求 推荐人选参加面试，评估候选人为起草聘用协议提供建议帮

40、助新员工融入部门协助新员工培训事项 需求部门52和基于公司战略的人员培训体系需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 成果固化组织分析任务分析个人分析指导性目标受训者准备学习原则演示法传递法团队建设法认知成果技能成果情感效果绩效成果投资回报率反馈 反馈 反馈53制定员工的职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展自我评估 实际检验 目标设置 行动规划目前所处位置未来规划职业兴趣能力价值观、行为取向公司如何评价其技能和知识如何适应公司的人员安排计划主要由员工的经理提供，作为绩效评估过程的一部分目标职位技能运用水平工作安排技能获取达到长期或短期职业生涯目标应采取的措施包括培训、研讨、信息交流或内部

41、申请54企业人员的发展策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？55员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们能够看到自己未来的发展希望未来之路技术专家管理人才销售精英不同的人应有不同的职业生涯发展之路，尤其要关注核心员工

42、职业发展职业生涯规划良好的培训合理的流动充分的沟通？上升的空间56远迅将对Y公司的员工职业生涯途径规划提供建议Level 1主管 高级。小型项目 协调人Level 2经理 资深。中型项目 综合主管Level 3小事业部总裁 专家。企业项目总监 资深综合主管Level 4大型事业部总裁首席专家 Level 5集团总裁 关键职业发展道路选择职业发展里程碑示例事业部领导技术/专业专家。项目管理专家跨部门/跨企业整合/举例/57目录p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍58方案实施支持远迅建议项目分五

43、个阶段展开，第一阶段是调研与诊断n 通过对公司人员的访谈和研讨，确认Y公司的战略规划n 通过资料调研和访谈研讨，明确Y公司的现有组织机构和关键业务流程n 通过问卷调查，了解员工对人力资源管理体系及绩效管理体系的满意度n 通过行业审视和Y公司的组织评估，评估Y公司的组织、人力资源和流程对实现战略规划的一致性主要任务 主要成果 n 内部诊断报告n 员工满意度调查结果分析n 专题培训3周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化59方案实施支持第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计n 对Y公司组织结构、运作模式提出优化设计方案及过渡步骤n（必

44、要时，Y完成）组织结构调整n 分析、定义各组织单元的角色和职责，制定、确认各级部门组织的职能权限n 与公司管理层及各部门主要领导研究确定各级部门的岗位设置、编制n 组织职位说明书撰写培训，组织制定确认各管理人员岗位的工作说明和职责n 就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可主要任务 主要成果 n 组织结构优化方案及过渡步骤n Y公司部门职能汇编n 关键岗位职位说明书n 专题培训n 中期汇报4周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化60方案实施支持第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解n 研讨绩效管理基本原则、指标确定方法及管理流程等基本框架

45、n 修订、细化绩效管理体系方案n 组织绩效指标分解、制定培训n 组织分解、制定各岗位绩效考核指标n 绩效管理体系E化支持主要任务 主要成果 n 绩效管理体系框架方案n 绩效管理制度文件n 各关键岗位绩效合同草案n 专题培训3周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化61方案实施支持第四阶段是薪酬体系梳理优化n 薪酬体系现状调研分析n 岗位分类归级n 岗位薪酬水平与结构建议主要任务 主要成果 n 薪酬体系梳理优化建议n 薪酬与绩效挂钩方式建议n 专题培训n 终期汇报2周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责、绩效管理体系方案细化与指标分

46、解薪酬体系梳理优化62方案实施支持第五阶段是方案实施支持n 项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务34个月n 对项目实施过程中出现的问题进行答疑指导n 针对重要节点进行开展专题培训n 针对决策层和管理层开展项目实施辅导n 对咨询方案实施后效果进行分析和方案调整n 分析项目实施过程，针对公司执行能力和执行效果进行评价并提出建设性意见n 人力资源管理制度性文件主要任务 主要成果 n 专题培训n 方案调整建议报告n 人力资源管理制度文件：包括员工手册、培训管理办法、招聘管理办法等n 员工职业生涯规划培训n 项目总结报告调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系

47、梳理优化3-4个月63根据经验，项目设计阶段需远迅与Y公司共同工作12周时间，项目实施阶段，远迅将提供3-4个月的实施支持服务1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11阶段1:调研与诊断内部访谈问卷调查与分析诊断报告撰写阶段2:组织与岗位职责组织结构调整、优化部门职能确定职位说明书撰写培训组织撰写职位说明书阶段3:绩效体系方案修订细化指标分解培训岗位绩效合同拟定阶段4:薪酬体系优化薪酬现状调研薪酬优化方案设计阶段5:方案实施支持时间安排（单位：周）关键任务项目启动中期汇报 终期汇报 诊断报告项目结束1213-2864目录p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项

48、目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍65掌握项目方向参加重要会议执行各项目模块的具体工作负责与客户内部的日常协调项目指导委员会 Y公司公司领导 远迅公司合伙人孟凡宇先生专家小组 远迅公司及合作伙伴的专家 其他外部专家远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队其他支持人员2人 远迅公司专业信息研究人员 其他外部研究人员项目管理 Y公司项目总负责人 项目总监：远迅公司合伙人叶靖 项目经理：远迅公司徐晖项目工作小组（待定/动态）远迅公司顾问2人 Y公司相关人员1-2人待最后确认确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作66项目整体收费由专业服务费和项

49、目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远迅因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%专业服务费本着与Y公司长期合作的意愿，远迅对本项目专业服务费报价为人民币xxx万元，其中方案设计阶段专业服务费人民币xx万元，方案实施支持阶段专业服务费人民币xx万元（在项目实施支持阶段，远迅将派项目负责人不定期地与Y公司一同工作，协助、指导Y公司对方案的实施，并完成人力资源管理制度性文件的撰写）项目开支根据咨询业管理，项目费用包括因项目

50、而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远迅将项目开支控制在专业服务费的15%以内67费用支付安排专业服务费专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付：第一期：40%，即xx万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，即xx万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付第三期：20%，即xx万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付第四期：10%，即x万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付项目开支项目开支由委托方于项目启动时按15的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远迅公司，或委托方全额承