施工项目管理概论.pptx

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1、工程(gngchng)项目管理第二章 施工(sh gng)项目管理概论第一页，共92页。2.1 业 主方的工程项 目(xingm)实 施策划 2.2 工程项 目(xingm)的承发 包模式 2.3 工程项 目(xingm)组织 的基本结 构 2.4 施工项 目(xingm)及其管理 2.5 施工组织设计 与施工项 目(xingm)管理规 划第二章 施工(sh gng)项目管理概论第二页，共92页。2.1 业主方的工程项目实施(shsh)策划 2.1.1 工程项目实施策划过程(guchng)2.1.2 工程项目实施策划的依据第三页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程(guchng

2、)工程项 目的策划按照策划时间顺 序分成两种类 型：项 目前期策划的主要任务 是定义（指的是严 格地确定）项目开发 或建设 的任务 和意义。项 目的实 施策划确定如何组织该项 目的开发 或建设 2.1 业主方的工程项目实施(shsh)策划项目(xingm)实施策划项目前期策划第四页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程 1）前期策划概述(i sh)（1）策划的含义 策划是找出事物因果关系，衡量未来可采取的途径，作为 目前决策的依据，它预 先决定做什么、何时 做、如何做和谁 来做的问题。（2）策划类 型的划分方法-从策划工作在社会上不同的应 用领 域看 企业 策划、事业 策划、政府

3、策划、公益事业 策划等-从策划的范围 不同 整体策划、区域或局部策划。-从策划内容的不同 工程（建设）项 目策划、营销 策划、选题 策划、形象策划、公关策划、广告策划等等。2.1 业主方的工程项目实施(shsh)策划第五页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程 1）前期策划概述、（3）工程项 目策划 工程项 目策划是指项 目业 主或策划人员 根据业 主投资设 想与总目标 要求，从不同角度出发，通过对 工程项 目进 行系统 分析，对项目建设 活动(hu dng)的整体策略进 行运筹规 划，对 工程建设 活动(hu dng)的全过 程作预 先的考虑 和设 想。具备 以下三点基本要素-

4、是要有依据国家、地方法规 和业 主要求而设 定的工程建设项 目；-是在对项 目的实 施、运营 与未来发 展做出预测 的基础 上策划-是要有能对 手段和结论进 行客观评 价的可能性。2.1 业主(yzh)方的工程项目实施策划第六页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程(guchng)1）前期策划概述 策划过 程(guchng)、2.1 业主方的工程项目实施(shsh)策划第七页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程 2）实 施策划、工程项 目实 施策划是指为 使构思策划成为现实 可能性和可操作性，而提出的带 有策略性和指导 性的设 想。（1）策划的内容（1）项 目实

5、施环 境和条件(tiojin)的调查 与分析（2）项 目目标 分析和再论证（3）项 目实 施组织 策划（4）项 目实 施管理策划（5）项 目实 施合同策划（6）项 目实 施经济 策划（7）项 目实 施技术 策划（8）项 目实 施风险 策划2.1 业主(yzh)方的工程项目实施策划第八页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程 2）实 施策划、工程项 目实 施策划是指为 使构思策划成为现实 可能性和可操作性，而提出的带 有策略性和指导 性的设 想。（1）策划的内容（1）项 目实 施环 境和条件的调查 与分析（2）项 目目标 分析和再论证（3）项 目实 施组织(zzh)策划（4）项 目

6、实 施管理策划（5）项 目实 施合同策划（6）项 目实 施经济 策划（7）项 目实 施技术 策划（8）项 目实 施风险 策划2.1 业主(yzh)方的工程项目实施策划第九页，共92页。2.1.1.工程项 目实 施策划的过 程 2）实 施策划、工程项 目实 施策划是指为 使构思策划成为现实 可能性和可操作性，而提出的带 有策略性和指导 性的设 想。（2）策划的过 程（1）基础 工作（2）确定(qudng)项 目饿实 施组织 策略（3）项 目实 施任务 委托（4）项 目管理任务 落实（3）策划的依据（1）业 主方面（2）承包商方面（3）工程方面（4）环 境方面2.1 业主(yzh)方的工程项目实施

7、策划第十页，共92页。2.2 工程(gngchng)承发包模式 2.2.1 工程(gngchng)承发包的概述 2.2.2 工程(gngchng)承发包模式第十一页，共92页。2.2.1.工程承发 包概述 1、承发 包的概念 承发 包是一种经营 方式，是指交易的一方负责为 交易的另一方完成某项工作或供应 一批货 物，并按一定的价格(jig)取得相应报 酬的一种交易行为 承包商-承包商是指拥 有一定数量的建筑装备、流动资 金、工程技术经济管理人员 及一定数量的工人，取得建设 行业 相应资质证书 和营业执 照的，能够 按照业 主的要求提供不同形态 的建筑产 品并最终 得到相应 工程价款的建筑施工企

8、业 发 包商-发 包机构，是指以企业 所有权 代表的身份参与承包经营 活动 的一方2.2 工程(gngchng)承发包制度第十二页，共92页。2.2.1.工程承发 包概述 2、承发 包的重要性 1）反映项 目战 略和企业战 略，反映业 主的经营 指导 方针 和根本利益 2）决定着项 目的组织结 构(jigu)的基本形式及管理模式 3）业 主通过发 包和合同委托，对项 目目标进 行控制 4）有利于建筑市场发 展2.2 工程(gngchng)承发包制度第十三页，共92页。2.2.2.工程(gngchng)承发 包模式2.2 工程(gngchng)承发包制度第十四页，共92页。一、分阶段分专业工程(

9、gngchng)平行分包 特点：项目业主将相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责。适合于规模大的，分期(fn q)建设的工程。如公路建设，分期(fn q)建设的住宅小区等优点：充分竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。缺点：设计和施工分开，周期较长；业主在施工阶段想改变设计比较困难，容易引起承包商提出索赔；管理跨度大，协调工作量大。第十五页，共92页。二、总包模式(msh)设计(shj)施工-采购总承包（EPC模式 Engineering Procurement Construction）1施工(sh gng)总承包（General Contractor，简称GC）设计

10、 施工总承包（DesignBuild，即DB模式）2施工总承包管理（Management Contracting，简称MC）总包模式分类3项目总承包第十六页，共92页。1施工总承包(chngbo)模式（General Contractor，简称GC）业 主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*第十七页，共92页。TIME设计施工招投 标施工(sh gng)总承包模式GC的项目开展顺序第十八页，共92页。意为管理型承包(chngbo)2施工(sh gng)总承包管理（Managing Contractor 简称MC）签订施工总承包管理协议业主某个单位或联

11、合体负责整个项目的施工组织与管理第十九页，共92页。TIMEMC 招投 标施工 图设计 方案 设计 扩 初 设计施工总承包管理MC的项目(xingm)开展顺序第二十页，共92页。MC单位(dnwi)与分包单位(dnwi)不签约型英文名称是 Managing Contractor 简称(jinchng)MC意为管理型承包(chngbo)第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构第二十一页，共92页。业 主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种类型(lixng)MC的合同结构*

12、第一种：MC单位(dnwi)与分包单位(dnwi)签约型 第二十二页，共92页。业 主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同(h tong)结构第二种：MC单位(dnwi)与分包单位(dnwi)不签约型第二十三页，共92页。1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额(zng)的确定较有依据施工总承包(chngbo)管理MC与施工总承包(chngbo)GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约(jiyu)投资

13、有 利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价第二十四页，共92页。3项目总承包(chngbo)模式项目总承包模式包括(boku)两类：1）设计施工总承包（DesignBuild，即DB模式）2）设计施工-采购总承包（EPC模式 Engineering Procurement Construction）为什么需要项目总承包模式呢？原因：为了解决设计与施工分离导致(dozh)的问题：设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费高 较少考虑可施工性 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长 建设单位的组织、协调工作量大 第二十五页，共9

14、2页。项目(xingm)总承包单位的介入时间 项目总承包单位介入项目的时间一般在项目决策后，施工图设计前。根据介入的时间不同，建设项目总承包单位可从方案设计阶段就开始总承包工作，也可以从初步设计阶段，技术(jsh)设计阶段，或者施工图设计阶段开始总承包工作。第二十六页，共92页。业 主项目总承包单位设计单位供货商分包商项目总承包模式(msh)一：设计-施工总承包模式(msh)（DesignBuild，即DB模式(msh)）DB模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多，项目总承包单位除了(ch le)全部的施工任务，还包括设计任务。第二十七页，共92页。设计(shj)-施工总承包DB模式

15、优缺点：优点：合同关系简单，界面清晰减少业主协调(xitio)管理工程量设计-施工相结合，有利于承包商的进度和成本管理，但不一定可以节约总投资缺点：招标发包工作难度大，合同条款和价格难以准确确定，容易引起合同纠纷业主选择承包商的范围小，不利于优选承包商对项目质量(zhling)控制的难度增加（一方面质量(zhling)标准和功能难以全面准确描述；另一方面业主管理力量不足，缺乏有力的外部监督机制。必须加强外部监督）第二十八页，共92页。项目总承包模式(msh)二：设计采购施工EPC（Engineer-Procure-Construct，简称EPC模式(msh)）EPC模式即承包方向业主(yzh)

16、提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交全套的服务，有时还包括融资。也被称为“交钥匙项目管理模式”。第二十九页，共92页。EPC总 包模式(msh)设计采购施工EPC模式的合同(h tong)结构第三十页，共92页。五、CM模式(msh)（Construction Management）起源：它是1968年由美国纽约洲立大学教授商默生提出，全称为“Fast track construction management”简称“CM”模式。在国际上常用，在我国不能用。内涵：由业主把项目管理的内容，通过合同方式委托给一家项目管理公司即CM单位，由CM单位对工程进行全过程的管理。它采用的方式

17、是设计完成一部分，就进行这部分的招标，这样可以缩短建设周期，但由于我国不允许边设计边施工，特别(tbi)是施工图要经过审查通过后才能进行项目施工招标，因此，这种模式目前与我国管理制度相冲突。特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权第三十一页，共92页。CM模式与MC模式有一个(y)很大的区别：CM单位(dnwi)对设计的技术(jsh)、经济方面提供咨询意见。最终向业主收取管理费。MC单位必须按图施工报价为工程总价第三十二页，共92页。CM承发包模式(msh)分类：CM/Non-Agency（非代理(dil)型CM）；CM/Agency（代理(dil)型CM）。由CM单位与分包商签约（相当于施

18、工总包，但分包要经过业主同意）由业主直接与分包商签约（接近于中国的监理模式）根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分为以下两种类型：具体见教材P15，图1-8、图1-9第三十三页，共92页。2.2.2.工程(gngchng)承发 包模式2.3 工程项目的组织(zzh)管理第三十四页，共92页。一、概述1组织(zzh)的两种涵义 2工程(gngchng)项目管理的组织 工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解(fnji)结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体2.3 工程项目的组织管理第三十五页，共92页

19、。一、概述 3项目管理的组织(zzh)职能 组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括：（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。（2）组织联系。规定组织机构中各部门的相互关系，明确(mngqu)信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法。2.3 工程项目的组织(zzh)管理第三十六页，共92页。一、概述 3项目管理的组织(zzh)职能（3）组织运行。规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员(rnyun)配置；二是业务明确；三是信息反馈。（4）组织调整。

20、根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合。包括组织形式的变化、人员(rnyun)的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。2.3 工程项目的组织(zzh)管理第三十七页，共92页。二、建筑工程项目管理的组织的特点 由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有自身的特点。临时性目标性柔性 项目组织与企业组织之间存在复杂的关系工程项目内的组织关系有多种形式 包括了合同关系、指令(zhlng)关系、协调关系。2.3 工程项目的组织(zzh)管理第三十八页，共92页。三、建设工程项目的组织(zzh)形式（

21、管理模式）业主设计单位 施工单位 物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主(yzh)自管方式 2.3 工程项目的组织(zzh)管理第三十九页，共92页。三、建设(jinsh)工程项目的组织形式（管理模式）(二)工程(gngchng)指挥部形式 2.3 工程项目的组织(zzh)管理第四十页，共92页。三、建设工程项目的组织(zzh)形式（管理模式）(三)项目(xingm)总承包形式 2.3 工程项目的组织(zzh)管理第四十一页，共92页。三、建设(jinsh)工程项目的组织形式（管理模式）（四)工程(gngchng)托管(代建方式)形式o 工程托管方式是国际工程项目

22、管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且(r qi)可以取得较好的投资效果。2.3 工程项目的组织管理第四十二页，共92页。三、建设工程项目的组织(zzh)形式（管理模式）(五)三角管理(gunl)形式o 这是国内、国际上通行的传统的工程管理(gu nl)方式。2.3 工程项目的组织管理第四十三页，共92页。四、项目(xingm)组织机构(一)组织(zzh)机构设置的目的 为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体(zhngt)效率，以达到项目管理的最终目标。(二)组织机构设置的原则o 高效精干的原则o 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则o 管理跨度与

23、管理分层统一的原则o 业务系统化管理和协作一致的原则o 项目组织弹性、流动的原则2.3 工程项目的组织管理第四十四页，共92页。（三）项目部(项目管理机构(jgu)的主要模式(1)直线(zhxin)制式 项 目经 理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2第四十五页，共92页。(1)直线(zhxin)制式 o 特征：机构中各职位都按直线排列(pili)，项目o 经理直接进行单线垂直领导。o 运用(ynyng)范围：适用于中小型项目。o 优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。o

24、 缺点：专业分工差；横向联系困难。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式第四十六页，共92页。(2)职能(zhnng)式项目结构 总经理营销部 生产部 研究与开发部 财务部 人事部项目组A 项目组B 项目组C（三）项目部(项目管理机构)的主要(zhyo)模式第四十七页，共92页。会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/总经理/会展部 副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任财务部财务部负责人工程部第四十八页，共92页。工程部 施工(sh gng)管理组组长：副

25、组长：组员(z yun)：设备(shbi)材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：第四十九页，共92页。(2)职能(zhnng)式 1、优点项目团队中各成员无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目全部由某一职能部门负责(fz)时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司

26、项目发展与管理的连续性。（三）项目部(项目管理机构)的主要(zhyo)模式第五十页，共92页。(2)职能(zhnng)式 2、缺点项目团队中各成员无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡(pnghng)中去安排力量。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）项目部(项目管理机构(jgu)的主要模式第五十一页，共92页。（3）、项目(xingm)型 1、项 目式的组织 形式 项 目式管理组织 形式就是将项 目的组织

27、独立于公司职 能部门 之外，由项 目组织 自己独立负责项 目主要工作的一种组织 管理模式。项 目的具体工作主要由项 目团队负责。项 目的行政事务、财务、人事(rnsh)等在公司规 定的权 限内进 行管理。（三）项目部(项目管理机构)的主要(zhyo)模式第五十二页，共92页。2、项目型组织(zzh)结构项目总经理职能部门A项目经理 职能部门 B项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅 度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员第五十三页，共92页。33、项目型组织、项目型组织(z(zzhzh)结构的适用范围结构的适用范围适合于经营业务(yw)是项目，不生产标准产品的企业。广泛应

28、用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（三）项目部(项目管理机构)的主要(zhyo)模式第五十四页，共92页。44、项目式组织结构、项目式组织结构(jigu)(jigu)的优点的优点 项目经理是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策(juc)速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。项目管理相对简单，控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。（三）项目部(项目管理机构)的

29、主要(zhyo)模式第五十五页，共92页。55、项目式组织、项目式组织(z(zzhzh)结构的缺点结构的缺点 容易出 容易出现 现 配置重复，配置重复，资 资 源浪 源浪费 费 的 的问题 问题。项 项 目 目组织 组织 成 成为 为 一个相 一个相对 对 封 封闭 闭 的 的组织 组织，公司的管理与，公司的管理与对 对 策在 策在项 项 目管理 目管理组 组织 织 中 中贯彻 贯彻 可能遇到阻碍。可能遇到阻碍。项 项 目 目团队 团队 与公司之 与公司之间 间 的沟通基本上依靠 的沟通基本上依靠项 项 目 目经 经 理，容易出 理，容易出现 现 沟通不 沟通不够 够和交流 和交流(ji(ji

30、 oli)oli)不充分的 不充分的问题 问题。项 项 目 目团队 团队 成 成员 员 在 在项 项 目后期没有 目后期没有归 归 属感。属感。团队 团队 成 成员 员 不得不 不得不为项 为项 目 目结 结 束后 束后的工作投入相当的精力 的工作投入相当的精力进 进 行考 行考虑 虑，影响，影响项 项 目的后期工作。目的后期工作。由于 由于项 项 目管理 目管理组织 组织 的独立性，使 的独立性，使项 项 目 目组织产 组织产 生小 生小团 团 体的 体的观 观 念，在人力 念，在人力资 资 源与物 源与物资资 资资 源上出 源上出现 现“屯 屯积 积”的思想，造成 的思想，造成资 资 源浪

31、 源浪费 费；同；同时 时，各，各职 职 能部 能部门 门 考 考虑 虑 其独立性，其独立性，对 对 其 其资 资 源的支持会有所保留，影响 源的支持会有所保留，影响项 项 目的最好完成。目的最好完成。（三）项目部(项目管理机构(jgu)的主要模式第五十六页，共92页。三、项目部(项目管理机构(jgu)的主要模式(4)矩阵式 第五十七页，共92页。(4)矩阵式o 特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调(xitio)作战。o 运用范围：适用于同时(tngsh)承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。o 优点：兼有部门控制式

32、和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾(modn)；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。o 缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求（三）项目部(项目管理机构)的主要模式第五十八页，共92页。三、项目部(项目管理机构)的主要(zhyo)模式(5)事业部制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B第五十九页，共92页。(5)事业部制o 特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目(xingm)经理部，项目(xingm)经理由事业部选派。

33、o 运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别(tbi)是适用于远离公司本部的工程承包。o 优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速(xn s)适应环境变化以加强项目管理。o 缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式第六十页，共92页。(6)项目部机构的选择(xunz)思路o 选择项目组织机构时，应同时考虑：o（1）企业(q y)的：类型、素质、条件、基础表3 1 可供 选择项 目 组织 机构形式 时 参考。项 目 组织 形式

34、项 目性 质 施工企 业类 型 企 业 人 员 素 质 企 业 管理水平混合工作 队 式大型 项 目、复 杂项 目、工期 紧 的 项 目大型 综 合建筑企 业，有得力项 目 经 理的企 业人 员 素 质较 强，专业 人才多，职 工和技 术 素 质 高管理水平 较 高，基 础 工作较 强，管理 经验 丰富部 门 控制式小型 项 目、简单项 目，只涉及少数部 门 的 项 目小建筑企 业，事 务单 一的企业，大中型基本保持直 线职能制的企 业素 质较 差，力量薄弱，人员 构成 单 一管理水平 较 低，甚至工作较 差，项 目 经 理 难 找矩 阵 式多工种、多部 门、多技术 配合的 项 目，管理效率要

35、求很高的 项 目大型 综 合建筑企 业，经营 范围 很 宽、实 力很 强 的建筑企业文化素 质、管理素 质、技术 素 质 很高，但人才 紧 缺，管理人才多，人 员 一 专 多能管理水平很高，管理渠道畅 通，信息沟通灵敏，管理 经验 丰富事 业 部式大型 项 目，远 离企 业 基地 项 目，事 业 部制企 业承 揽 的 项 目大型 综 合建筑企 业，经营 能力很 强 的企 业，海外承包企业，跨地区承包企 业人 员 素 质 高，项 目 经 理 强，专业 人才多经营 能力 强，信息手段 强，管理 经验 丰富，资 金 实 力大（2）工程项目的：规模、性质、内容(nirng)、要求的管理方式（三）项目部

36、(项目管理机构)的主要模式第六十一页，共92页。(7)项目组织(zzh)效果评价项目组织确定后，应对其进行评价。基本(jbn)评价因素如下：评 价因素 标 准分 值 权 数 得分 得分 权 数 合 计管理 层 次及管理跨度 10 3职责 分明程度 10 3授 权 程度 10 2精干程度 10 1效能程度 10 1项目(xingm)组织效果评价方法(1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。(3)授权程度。(4)精干程度。(5)效能程度。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式第六十二页，共92页。2.4.1.施工项 目概述 1、施工项 目的概念施工项 目管理是指由建筑施工企业对 施工项

37、目进 行的管理。其包含(bohn)三个方面的含义：1）是工程建设项 目或单项 工程、单 位工程的施工任务。2）作为 一个整体，是以建筑企业为 管理主体的。3）范围 是由合同来界定的。2.4 施工(sh gng)项目及其管理第六十三页，共92页。2.4.1.施工项 目概述 2、施工项 目的特征施工项 目的特征是由项 目的特征来决定(judng)，其主要表现 在以下几个方面：1）施工项 目的对 象具有固定性和施工的流动 性。2）施工项 目的对 象具有多样 性和施工的独特性。3）施工项 目的对 象体积庞 大。4）施工项 目受当地环 境条件的影响 5）施工项 目工期紧，要求高 6）施工活动 的特性不断

38、变 化2.4 施工(sh gng)项目及其管理第六十四页，共92页。2.4.1.施工项 目概述 3、施工任务获 取的方式施工任务 的获 取主要有三种途径：1）直接委托 2）投标 中标(zhn bio)3）政府指定 不管是哪种情况获 取工程，工程承包的形式都可以是：1）施工总 承包 2）专业 施工承包 3）劳务 施工承包 对 于不同的施工承包形式，施工单 位担任的角色也不同，其项 目管理的任务 和工作重点也会有很大的差别2.4 施工项目(xingm)及其管理第六十五页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 1、施工项 目管理的概念施工项 目管理就是指施工单 位在完成所承揽 的工程建设 施工项 目

39、的过 程中，运用系统 的观 点和理论 以及现 代科学技术 手段对 施工项目进 行计 划、组织、安排、指挥、管理、监 督、控制、协调 等全过程的管理。项 目管理的目标(mbio)主要包括施工的进 度目标(mbio)、质 量目标(mbio)、安全目标(mbio)、成本目标(mbio)等。施工单 位在进 行施工项 目管理的过 程中主要完成的任务 有施工进 度管理、施工质 量管理、施工安全管理、施工成本管理、施工合同管理、施工信息管理以及与施工相关的组织 与协调 等2.4 施工项目(xingm)及其管理第六十六页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 2、施工项 目管理的特征工程项 目及工程项 目管理

40、的特征决定了施工项 目的特征，其主要表现 在以下几个方面：1）施工项 目的管理者是建筑企业。2）施工项 目的目标 的特殊性。3）施工企业对项 目的管理在其承包的范围 内进 行。4）施工项 目管理的对 象是施工项 目 5）工程承包项 目管理的主要内容是一个长时间进 行的有序过 程中，按阶 段变 化的。6）施工项 目管理要求 强 化(qinghu)组织协调 工作。2.4 施工(sh gng)项目及其管理第六十七页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 3、施工项 目管理的过 程从施工项 目的寿命周期来看，施工项 目的管理过 程可分为 投标签约阶 段(jidun)、施工准备阶 段(jidun)、施工

41、阶 段(jidun)、竣工验 收阶 段(jidun)、质 量保修与售后服务 等阶 段(jidun)。1）投标签约阶 段(jidun)。1.对 于每一次可以参与投标 的机会，施工单 位都应 从其经营战略的角度出发，作出是否投标 争取承揽该项 工程施工任务 的决策。2.如果决定投标，则应马 上从多方面、多渠道地尽可能地获 取大量信息，继 而进 行认 真分析梳理，作出判断。3.编 制投标书，进 行投标。4.若中标，则 与招标单 位进 行合同谈 判，签订 合同2.4 施工(sh gng)项目及其管理第六十八页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 3、施工项 目管理的过 程2）施工准备阶 段 1.施工

42、单 位聘任项 目经 理，实 行项 目经 理责 任制。2.设 立项 目经 理部，根据施工项 目的规 模、结 构(jigu)复杂 程度、专业 特点、人员 素质、地域范围，来确定项 目经 理部的组织 形式及人员 分配 3.编 制施工项 目管理规 划及规 章制度，以指导 和规 范施工项 目的管理工作。4.编 制施工组织设计 及质 量计 划，以指导规 范施工准备 工作与施工过 程。5.施工现场 准备，使现场 具备 施工条件，保证进 行安全文明施工。6.编 写开工申请报 告，上报审 批。2.4 施工(sh gng)项目及其管理第六十九页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 3、施工项 目管理的过 程3）

43、施工阶 段 1.按照施工组织设计组织 施工并进 行管理。2.通过 施工项 目目标 管理的动态 控制，采用适当的管理措施，技术 措施、经济 措施等，保证实现 施工项 目的进 度、质 量、成本、安全生产 管理、文明施工管理等预 期目标。3.加 强 施工项 目的合同管理、现场 管理、生产 管理、信息管理项 目组织协调 工作。4.做好记录，及时 收集(shuj)和整理施工管理资 料。2.4 施工项目(xingm)及其管理第七十页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 3、施工项 目管理的过 程4）竣工验 收阶 段 在整个施工项 目已按设计 要求全部完成和试 运转 合格之后，且预验结 果符合工程项 目竣

44、工验 收标 准的前提下，组织(zzh)竣工验 收。竣工验收通过 之后，办 理竣工结 算和工程移交手续。5）质 量保修与售后服务阶 段 按照建设 工程质 量管理条例的规 定，竣工验 收通过 的工程及进 入工程保修阶 段。为 了保证 工程的正常使用和维护 施工单 位的良好声誉，施工单 位应 定期进 行工程回访，听取使用单 位和社会公众的意见，总结经验 教训；了解和观 察使用中的问题，进 行必要的维护、维 修、保修和技术咨询 服务。2.4 施工(sh gng)项目及其管理第七十一页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 4、施工项 目管理的原则1）全过 程全方位管理 施工项 目管理必须发挥(fhu)

45、施工单 位的技术 和管理的整体优势，组织 和发动 企业 管理层、项 目管理层、项 目作业层 等各个层 面积 极参与到施工项 目额 管理活动 中来。2）积 极接受和配合监 理工作 项 目经 理部在制定项 目管理实 施计 划时，应 当根据施工合同及相关法律、法规、规 范、标 准、规 程等，认 真研究和领 会项 目监 理部编 制的“监 理规 划”和“监 理实 施细则”。2.4 施工项目(xingm)及其管理第七十二页，共92页。2.4.2.施工项 目管理 4、施工项 目管理的原则3）建立和健全各项 管理制度 项 目经 理部应 建立和健全以项 目经 理责 任制为 核心的各项 管理制度，如项 目经 理聘

46、任制度、项 目分包管理制度、材料及设备 的采购 制度、项 目成本核算制度、项 目管理实 施规 划认证 及审 批制度、项 目管理考核评 价制度等。应 当利用这 些合理有效的管理制度，来保证 施工项 目管理按照既定的程序运行，从而推进项 目管理向着合理有序的方向发 展。4）应 充分体现PDCA 循环 的原理 即计 划（Plan）、实 施（Do）、检查（Chsck）、处 理（Action）这 一不断循环 和持续(chx)改进 的过 程。从而实现 不断地发现问题、解决和改正问题、反馈 信息、总结经验 教训、形成管理的持续(chx)改进。2.4 施工项目(xingm)及其管理第七十三页，共92页。2.4

47、.2.施工项 目管理 5、施工项 目管理的内容施工项 目管理的内容取决于项 目管理的目的、对 象和手段。其内容一般包括：1.项 目管理 通过进 度、质 量、安全、成本等诸 方面的控制和管理，来实现预 期的工期、质 量、安全、成本等目标。1 2.管理手段 施工项 目的管理手段包括施工项 目管理规 划如项 目管理规 划大纲、项 目管理实 施规 划，合同管理，信息管理，施工项 目现场 管理，组织协调、竣工验 收、质 量保修(bo xi)、考核评 价、售后服务、定期回访 等。3.管理对 象 对 人力资 源、技术、资 金、材料、设备 等诸 多生产 要素进 行合理地管理，实现 生产诸 要素的优 化配置与动

48、态 控制。2.4 施工项目(xingm)及其管理第七十四页，共92页。2.5.1.施工组设计 1、施工组设计的含义及发展过程1）含义 施工组织(zzh)设计是工程施工的组织(zzh)方案，是指导施工准备和组织(zzh)施工的全面性技术、经济文件，是指导现场施工的法规，是做好施工组织(zzh)的重要保证，是建筑施工项目管理规划的重要内容，是进行施工项目管理的基础性文件。2）发展过程 1、早期历史 2、建国后 3、现在2.5 施工组织设计(shj)与施工项目管理规划第七十五页，共92页。2.5.1.施工组设计 2、施工组设计的分类1）按照编制目的不同分为：投标施工组织设与实施(shsh)性施工组织

49、设计 2）按照设计阶段的不同分为：施工组织条件设计、施工组织总设计和单位工程的施工组织设计 3）按编制对象范围不同的分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、和分部分项施工组织设计 4）按照编制内容繁简程度不同的分为：详细的施工组织设计和简单的施工组织设计 2.5 施工(sh gng)组织设计与施工(sh gng)项目管理规划第七十六页，共92页。2.5.1.施工(sh gng)组设计 3、施工(sh gng)组设计的任务2.5 施工(sh gng)组织设计与施工(sh gng)项目管理规划第七十七页，共92页。2.5.1.施工组设计 4、施工组设计的作用 1）论证作用。2）承诺(chngn

50、u)和要约作用。3）指导现场施工的作用。4）其他作用。2.5 施工组织(zzh)设计与施工项目管理规划第七十八页，共92页。2.5.1.施工组设计(shj)5、施工组设计(shj)的内容 2.5 施工(sh gng)组织设计与施工(sh gng)项目管理规划（1）投标施工组织设计的内容1编制依据 2工程概况3投标企业概况与项目组织管理机构简介4施工准备计划5施工部署6重点、难点部位的专项施工方案(f ng n)7施工进度计划8资源需求计划9施工现场平面布置10施工目标的各项保证措施11新技术、新工艺、新材料和新设备的应用 12成本管理规划13施工风险预测14项目分包事宜15投标项目创优计划第七