[精选]试论供应链管理环境下的库存控制30688.pptx

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1、供应链管理环境下的库存控制1主要内容 第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 连续补充库存战略 第四节 供应商管理库存(VMI)第五节 联合库存管理 第六节 多级库存优化与控制2 什么是库存？库存就是：Inventory or Stock。意思是：用于将来使用的资源目前正处于闲置状态。具有保持生产过程连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，库存是一种无奈的结果，由于人们无法预测未来的需求，不得已采用了应付外界变化的手段不和谐的工作沉淀。根据物品需求的重复程度，人们把库存分为单周期库存和多周期库存。第一节 库存管理的基本原理和方法3第

2、一节 库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用 单周期库存：一次性订货，如报纸 多周期库存：重复性订货独立需求库存 如产成品；需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。如在制品、零部件、原材料。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。4第一节 库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略 库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出

3、补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略5 订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略；连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略；周期性检查策略，即（t,S）策略；综合库存策略，即（t,R,S）策略。1.(Q,R)策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。第一节 库存管理的基本原理和方法6 2.(R,S)策略

4、该策略和（Q,R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量 S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。3.(t,S)策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资

5、。第一节 库存管理的基本原理和方法7 4.(t,R,S)策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。第一节 库存管理的基本原理和方法8第一节 库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货 订货到达 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔

6、期和预定的库存水平。9第一节 库存管理的基本原理和方法三、定量订货控制(Perpetual inventory control)订货点R 和订货批量Q 固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q 补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货 订货到达 提前期10第一节 库存管理的基本原理和方法经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批

7、量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；11第一节 库存管理的基本原理和方法 订购费 年订货费用LQQ/2D时间库存量 年总费用 TC=存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量12四、ABC 分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数

8、物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%-80%的价值的15%-20%的物品；B类物料：占用了15%-20%的价值的30%-40%的物品；C类物料：占用了5%-15%的价值的40%-55%的物品。品种累计%金额累计%15 45 100 10095750第一节 库存管理的基本原理和方法13第二节 供应链管理环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化

9、 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响14第二节 供应链管理环境下的库存问题二、对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况 检测报废或过期情况 实施纠正措施15第二节 供应链管理环境下的库存问题三、准时采购/供应策略(JIT 采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批

10、量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标16第二节 供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 实际需求与订货的差异（宝洁一次性尿布的例子）订货量销售量时间批量17五、供应链中的不确定性与库存 1、不确定性的形式 2、供应链的不确定性的来源 3、供应链的不确定性与库存的关系第二节 供应链管理环境下的库存问题181、供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性（Uncertainty of Interface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定

11、性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性（Uncertainty of Operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。第二节 供应链管理环境下的库存问题192、供应链的不确定性的来源 供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计

12、划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。第二节 供应链管理环境下的库存问题203、供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响合作性问题物流过程中的库存 运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效制造过程中的库存第二节 供应链管理环境下的库存问题21（1）衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为

13、地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。第二节 供应链管理环境下的库存问题22（2）运作不确定性对库存的影响 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。第二节 供应链管理环境下的库存

14、问题23第二节 供应链管理环境下的库存问题六、快速反应战略 供应商 尽可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少24 连续库存补充计划（Continuous replenishment program，简称CRP），利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。零售商 拥有库存，但交给供应

15、商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 利益零售商 低库存 无管理成本供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入第三节 连续补充库存战略25连续库存补充计划实例 全球知名商业巨头沃尔玛公司的补货策略：对于每一种商品，沃尔玛店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛的计算机系统通过计算机网络自动向供应商订货。供应商根据沃尔玛店铺近期的销售数据，分析出商品的销售动向，再以商品库存数据为基础，同时兼顾物流成本，决定什么时候，以什么方式向沃尔玛的店铺发货，以多频度少数量进行连续库

16、存补充。CRP的决策由客户(存货所在地)负责,也即存货的决策权及所有权与存货的物理位置一致。26第四节 供应商管理库存(VMI)一、VMI 管理系统 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言

17、，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。27第四节 供应商管理库存(VMI)二、实施VMI 的好处成本缩减：VMI缓和了需求的不确定性，使卖方无牛鞭效应(低库存)，能获取长期稳定的定单；VMI解决了买方存货水平与顾客服务水平的冲突；VMI提高了补货频率，使供需双方都受益；VMI将使运输成本减少。服务改善：VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平，能够有效地安排顾客需求的先后顺序，在顾客间实现存货的重新平衡。VMI可以使产品更新更加方便。28第四节 供应商管理库存(VMI)三、VMI 管理系统的原则 合作性原则 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享 双赢互惠原则 VM

18、I不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费29第四节 供应商管理库存(VMI)四、VMI 的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。30第四节 供应商管理库存(VMI)实施步骤：建立顾客情报信息系统 及时掌握需求变化 集成批发商（分销商）的市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存

19、储运输过程中的识别问题。建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 确定订单处理的业务流程 确定库存控制参数(订货点、最低库存水平)确定库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革 在订货部门产生了一个新的职能，负责用户的库存控制、库存补给和服务水平31第四节 供应商管理库存(VMI)五、VMI 的方式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定

20、期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。32第四节 供应商管理库存(VMI)六、实施VMI 的几种模式 在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)制造商（核）-零售商 第三方物流企业的参与模式 这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。331、供应商制造商VMI运作模式 制造商是供应链上的下游企业，要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存。由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百

21、家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。近年来这种方式越来越少了。第四节 供应商管理库存(VMI)342、制造商零售商 VMI运作模式 制造商是供应链上的上游企业，对它的客户（如零售商）实施VMI，由它负责对客户的供货系统进行检查和补充。第四节 供应商管理库存(VMI)353、第三方物流企业参与的VMI运作模式 在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与：在供应商生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理库存都是不经济的。在供应商零售商模

22、式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”，第三方物流企业正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。第四节 供应商管理库存(VMI)36第四节 供应商管理库存(VMI)37第五节 联合库存管理一、基本思想传统的销售模式有地区分销中心的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客38第五节 联合库存管理 为了克服VMI系统的

23、局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）随之而出。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。39第五节 联合库存管理 JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间

24、的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。40第五节 联合库存管理传统库存管理方法联合库存管理方法成品库存原材料库存半成品库存 分销商库存供应商库存独立需求库存 相关需求库存供应商 制造商 分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存41第五节 联合库存管理 联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的

25、信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。42第五节 联合库存管理二、联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制建立共同合作目标，明确各自的责任建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配和激励机制 发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用制造资源计划系统MRPII产品联合库存协调管理中心采用配送需求计划（distribution requirement planning）DRP 建立快速响应系统商品条码化内部业务

26、处理自动化有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍 发挥第三方物流企业的作用43第六节 多级库存优化与控制 多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：非中心化（分布式）策略 中心化（集中式）策略 44第六节 多级库存优化与控制 供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题 库存优化的目标 成本 时间 明确库存优化的边界 全局供应链 上游供应链 下游供应链 多级库存优化的效率问题 明确采用的库存控制策略 周期性检查策略 连续性检查策略45第六节 多级库存优化与控制（一）基于成本优化的多级库存控制供应 生产 分销供应商库存半制品库存 产品库存分销商库存多级供应链库存模型46

27、（1）供应链的库存成本结构 1）维持库存费用（holding cost）1级库存n级库存 n-1级库存i 级库存为单位周期内单位产品（零件）的维持库存费用整个供应链的库存维持费用为：=其中 表示i级库存量 资金占用成本、仓库及设施折旧、税收与保险等47（1）供应链的库存成本结构2）交易成本（transaction cost）3）缺货损失成本（shortage cost）总的库存成本为：谈判费用、准备订单、商品检验等机会损失、违约罚金等48（2）库存控制策略 中心化库存控制 中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。核心企业成为了供

28、应链上的数据中心（数据仓库），担负数据的集成、协调功能。物流零售商供应商分销商顾客 制造商订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调信息流图 供应链中心化库存控制模型 49三级库存控制的供应链模型 中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低 QdtDdtQntQitQ1t 制造商 分销中心 Qit零售商 零售商 零售商一级库存二级库存三级库存D1tD2tDnt图 三级库存供应链50非中心化的库存控制 把供应链的库存控制分为三个成本归结中心制造商成本中心分销商成本中心零售商的成本中心 各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略成本制造商成本中心优化 控制策略成本优化 控制策略

29、Dt=dt成本优化 控制策略分销商成本中心零售商成本中心汇总 DtQt（2）库存控制策略 51（二）基于时间优化的多级库存控制在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率优化、供应提前期优化、平均上市时间优化等。库存时间过长对产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。52案例1、家乐福：从VMI中受益无穷 2、伯灵顿：戴尔物料管家3、中国石化VMI实施模式53家乐福：从VMI中受益无穷 VMI是ECR（efficient consumer response)系统的一种重要物流运作模式，也是ECR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心

30、思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。54VMI的作用 VMI不仅可以大幅改进ECR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。55合作背景 正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进ECR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其

31、供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。56实施过程 两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。57实施过程 由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套

32、VMI系统。58家乐福的受益 经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值）。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。59雀巢公司的受益 相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。60演讲完毕，谢谢观看！