[精选]订货点采购与库存控制培训教材(PPT 97页)10143.pptx

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1、 第一节 库存控制概述 第二节 订货点采购概述 第三节 单周期库存模型 第四节 多周期库存模型 第五节 库存管理策略 第八讲 订货点采购与库存控制苏宁云仓供应链运作中的库存供应商生产车间分销体系客 户零售商运输决策 运输决策生产决策 生产决策库存决策 库存决策位置决策 位置决策运作参考模型运作参考模型亚马逊（AMAZON.com）的利润源库存管理 贝佐斯（Jeff Bezos）1995年建立亚马逊公司，构想是一家虚拟零售商（“virtual”retailer）没有存货，没有仓库；只有一些电脑。快速成长迫使亚马逊有了存货，而且在不断改进存货管理。现在亚马逊在存货管理和自动化方面（云仓储、kiva

2、机器人）是全球的引领者。亚马逊仓库一年内的存货周转超过20次，高出行业水平30，运营成本比其它零售商低25。第一节 库存控制概述狭义定义：仓库里存放东西 广义定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。库存每个管理上的失误最后都会变成库存（露华浓公司前总裁迈克尔.C.伯杰拉克）。库存是最昂贵的资产之一，许多企业存货占了总投资的一半。Inventory is the stock of any item or resource used in an organization（held to meet future

3、 demand）物料流周期中的库存Input Input Wait for Wait for Wait to Wait to Move Move Wait in queue Wait in queue Setup Setup Run Run Output Outputinspection inspection be moved be moved time time for operator for operator time time time timeCycle time Cycle time95%95%5%5%Not productive productive库存的功能和作用缩短订货提前期

4、 保持经营上的独立性（independence of operations），使生产工艺的各环节得以分离独立满足需求的变动：非预期需求（unexpected demand）；使季节性和周期性需求平滑（Smooth seasonal or cyclical demand）；起稳定作用 保留生产计划的弹性（production schedule flexibility）保证供应的安全性（尤其是原材料）；应对涨价；防止供应短缺和中断,利用经济采购批量：利用数量折扣；摊薄订货费用 企业必须在存 企业必须在存货投资和顾客 货投资和顾客服务水平之间 服务水平之间寻求平衡 寻求平衡 为了规模经济 应对不确定

5、性 为了投机 为了稳定平滑高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）多 多品 品种 种化 化产 产品 品缺 缺陷 陷设备 设备故障 故障交 交货 货延 延迟 迟能 能力 力差 差计 计划 划变 变更 更水位（库存）降低，石头（问题）露出 水位（库存）降低，石头（问题）露出高库存掩盖了经营中的问题推式库存管理与拉式库存管理需求预测需求预测需求预测一号仓库二号仓库三号仓库Q1Q2Q3A1A2A3A将产品分配到各个仓库Q每个仓库需要的补货量推式库存管理：基于每个仓库的预测将供给分配给各个仓库拉式库存管理：基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存服务水平与库存成本之间的权衡

6、相关的总库存成本产品现货供应能力/库存量库存成本服务曲线现货比率100%0高 低高低库存成本订货成本 进货/订货成本（Procurement/Order costs）即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。这是确定每次订货批量的重要因素。Order Cost Function库存成本库存成本持有成本 库存持有成本（Holding/Carrying costs）：空间成本（space costs）:占用仓库内空间所支付的费用。资金成本（capital costs）:库存占用资金的成本。占到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本：资金成本的平均值、企业投资的平均

7、汇报率、最低资金汇报率。（利息或机会成本Interest or Opportunity Costs）库存服务成本（inventory service costs）包括保险和税收。库存风险成本（inventory risk costs）：与产品变质、短小、破损或报废、过时、贬值相关的费用。库存成本持有成本 Inventory as a Function of Time库存持有成本各成本因素的相对比重Robert Landeros and David M.Lyth 缺货成本（Out-of-stock costs）：手头没有充足的存货满足需求所造成的成本（Penalty Cost/shortage

8、cost）。失销成本（Lost sales costs）：包括友好地失去订单成本，以及客户不满意等。延期交货成本（Backorder costs）：回单/缺货通知单/滞发单/延发单。两种计算方法：一是按次数计算亏损（一经发生必定存在的损失，不管后续需求何时得到满足）；二是按单位时间计算亏损。库存成本缺货成本库存成本订购数量Q相关成本库存持有成本采购成本与缺货成本总成本库存成本权衡（Balance）Q*库存的种类（按货品分）自然物料（Raw materials:Resources required in the production or processing activity of the f

9、irm）零部件（Components:Includes parts and subassemblies）半成品库存及在制品库存（Work-in-process(WIP)）:指在生产作业过程中，等候加工或已加工过的物料和产品WIP被作为衡量生产计划系统效率的指标从生产运作管理来看，JIT 目标就是要把WIP减少到零制成品/最终产品Finished good:also known as end items or the final products.库存的种类（按特征分）库存的种类（按特征分）周期库存（周期库存（Cycle Inventory Cycle Inventory）平均周期库存量 Q=Q

10、+02库存的种类（按特征分）周期库存（周期库存（Cycle Inventory Cycle Inventory）：）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行安全库存（安全库存（Safety Stock Inventory Safety Stock Inventory）：）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存平均周期库存量 Q=Q+02库存的种类（按特征分）周期库存（周期库存（Cycle Inventory Cycle Inventory）：）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则

11、反复进行安全库存（安全库存（Safety Stock Inventory Safety Stock Inventory）：）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存预期库存（预期库存（Anticipation Inventory Anticipation Inventory）平均周期库存量 Q=Q+02周期库存（周期库存（Cycle Inventory Cycle Inventory）：）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行安全库存（安全库存（Safety Stock Inventory Safety Stock Inve

12、ntory）：）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存预期库存（预期库存（Anticipation Inventory Anticipation Inventory）：）：为 为未来确定性需求，所预期的累计存货水准 运输库存（运输库存（Pipeline Inventory Pipeline Inventory）平均周期库存量 Q=库存的种类（按特征分）Q+02库存的分类（按周期细分）单周期库存与多周期库存 根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周期需求。单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。报纸、新年贺卡、圣诞树等

13、属于这种物品；易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品；机器设备的备件也属于这种物品 多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。库存的分类（按需求分）独立需求库存与相关需求库存（Dependent versus Independent）来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来垂直相关水平相关 稳定需求和变动需求库存（Constant versus v

14、ariable）确定性需求和随机性需求库存（Known versus random）库存管理/控制要解决的问题 库存管理/控制都必须回答如下三个问题：隔多长时间检查一次库存量？（Review）何时提出补充订货？When should an order be placed,called a reorder point(ROP)?每次订多少？What should be the order quantity(Q)?库存必须与采购生 库存必须与采购生产销售财务研发和 产销售财务研发和物流其他环节协同 物流其他环节协同 完全零库存的条 完全零库存的条件：完全信息、无 件：完全信息、无限连续的生产能力、

15、限连续的生产能力、无限连续的物流能 无限连续的物流能力 力在达到一定的客户 在达到一定的客户服务水平的条件下 服务水平的条件下使相关的成本达到 使相关的成本达到最低 最低库存管理/控制的原则库存ABC分类 ABC分类的基本思想:20%-80%库存ABC分类法的实施 列出所有产品及其全年使用量(预测值)，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高低标明各种物资的大小序号；按序号大小将物资重新排序,并计算累积年使用金额和累积百分比；进行整理,即可得到ABC分类汇总表。1 1.价值；价值；.缺货后果；缺货后果；.供应不确定性；供应不确定性；.过期或变质的风险；过期或变质的风险；.使用频率需求程度。使用

16、频率需求程度。库存ABC 分类库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of i

17、temsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of itemsPercentage of dollar v

18、alue100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存ABC 分类10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存ABC分类实例 一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表库存类别 库存类别 具体库存物品 具体库存物品 库存控制策略 库存控制策略 汽油 汽油 每周补货一次 每周补货

19、一次 轮胎蓄电池润滑油 轮胎蓄电池润滑油液压传动油 液压传动油每两周补货一次 每两周补货一次 阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖 阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖 软管盖风扇皮带汽油添加剂打光蜡 风扇皮带汽油添加剂打光蜡每月补货一次 每月补货一次库存ABC分类管理应用 A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。B类物资：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。C类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存

20、来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。类别 A类 B类 C类控制程度 严格控制一般控制 简单控制存货检查频度 频繁 一般 较少安全库存量 低 较高 高q库存周转率：库存资金在一年内周转的次数。年销售成本/平均库存成本年销售收入/以售价计算的平均库存价值年销售数量/平均库存数量q周期服务水平：指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率。产品满足率：指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率。订单满足率：客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。库存绩效指标第二节

21、库存订货点概述订货点采购：是考虑了库存控制的采购方法。它既是一种采购方法，也是一种库存控制的实施方法。为了实现库存控制，我们的采购应该做到有节制、做到适时适量，使库存既能保证生产或销售的消耗需要又要做到采购库存的库存量最小、整个进、出、存经营的总费用最省。q在库存的运行中，发出订货的时机称为订货点。定量订货法中，把库存下降到某一个特定的水平，设做订货点。定期订货法中，把某个确定的时间设为订货点。订货点的确定库存管理策略和模型v连续性检查策略q再订货点法 当存货量降到一定水平（ROPReOrder Point）时，以一定的数量Q订货；q最小-最大法（L,S）则是当库存量qL时，发出订货S-q。v

22、定期盘点法q盘点后的订货量是最大值与当前库存量之差；q定期盘点法的优点是可以同时考虑多种产品联合订货带来的优势。u Economic Order Quantity(EOQ)u Special Inventory Models With Quantity DiscountsPlanned Shortagesu Demand Uncertainty-Safety Stocksu Inventory Control SystemsContinuous-Review(Q,r)Periodic-Review(order-up-to)u Single Period Inventory Model 连续性检

23、查/盘点系统（固定量系统）（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值-定货点（Reorder point,ROP)时,就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time,LT),定货到达补充库存。（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点ROP，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。定期盘点系统（固定间隔期系统）（1）工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用

24、。（3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货量是很少的。最大最小法 工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S。当经过时间间隔 t 时，如果库存降到 s 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑是否发出定货。单周期需求库存/采购的关键在于确定订货批量。由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订

25、货引起的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。第三节 单周期库存模型 报童问题：设报童售出一份报可获利k，如不能售出，则每份损失l。已知售出报纸数r的概率为p(r)，应如何确定订报数？预测需求/不确定性需求时的订购决策我们可以将总成本定义为：过剩成本不能售出引起的损失；缺货成本本来可以获取的利润。期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损失最小

26、的定货量作为最佳定货量。已知库存物品的单位成本为C，单位售价为 P。若在预定的时间内卖不出去，则只能降价为 S 卖出，单位超储损失为l=C-S；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）k=P-C。设定货量为Q 时的期望损失为 EL（Q），则取 EL（Q）最小时的 Q 作为最佳定货量，即Min EL（Q）中的Q。Q为离散变量时，EL（Q）可通过下式计算：EL（Q）=k(r-Q)p(r)+l(Q-r)p(r)r Q rQ式中：p(r)为需求量为r 时的概率。期望损失最小法EL（Q）=Q为连续变量时，EL（Q）可通过下式计算：期望损失最小法与期望利润最大法在考虑机会成本的情况下，期望损失最小法与期

27、望利润最大法结果是一致的。例1：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付$2，树的售价为$6。未出售的树只能按$1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试求该批发商的最佳订货量。解：设批发商采购圣诞树Q棵（1）当实际需求r Q 时，将有一部分圣诞树卖不出去，每棵超储损失为：l=C S=2 1=1美元（2）当实际需求r Q 时，将有机会损失，每份欠储损失为：k=P C=6 2=4美元（3）下面分别计算订货量Q=10，20，30，40，50，60 时的EL（Q）EL（10）=4（20-10）0.10+4（30-1

28、0）0.20+4（40-10）0.35+4（50-10）0.15+4（60-10）0.10=106EL（20）=4（30-20）0.20+4（40-20）0.35+4（50-20）0.15+4（60-20）0.10+1（20-10）0.10=71请计算EL（30）40、EL（40）21、EL（50）18.5、EL（60）23.5从而应订购50棵。边际分析法上例解法二：超储成本l=2 1=1，缺货成本 k=6 2=4 p(r)=k/（k+l）=4/（4+1）=0.8rQ取累计概率大于或等于0.8时的Q值，Q*=50边际分析法：利润最大化的一阶条件，即售出下一单位产品的边际获利等于下一单位产品售不

29、出去的边际损失时即得到最优订购量：CPQl=（1CPQ）k公式：CPQ=p(r)=kk+l rQ逢余进一第四节 多周期库存/采购模型 需求确定时的重复订货模型：每隔多少时间订一次货？订多少？即时补货的经济订货批量（Economic Order Quantity,EOQ）目标：总成本（采购成本+库存持有成本）最小订货批量确定方式固定订货批量法经济订货批量法按需订货法l 逐批确定法l Lot-for-Lot按固定时区需求 量确定批量法相同物料并单法TC=(D/Q)S+hPQ/2TC：总成本；D：年需求量；Q：订货批量；h：库存持有成本占产品价值的比率；S：采购成本；P：每件产品的价值；Q/2是平均

30、库存量。对Q求导数后，可以得到经济订货批量为Q*=订货频率为D/Q*，周期T=Q*/D=2DShP2ShPD经济订货批量法例2：某种零件的年需求为750个，生产启动成本为50美元，库存持有成本为25%，每个零件的价值为35美元。则经济订货批量为：Q*=订货周期为Q*/D=0.12344年，即6.4周。2DSIP=(275050/0.2535)(1/2)93再订货点与安全库存 再订货点（Reorder Point,ROP）：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。安全库存（Safety Inventory）：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在

31、订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。问题的提出：前面我们讨论的几个模型主要是回答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订货，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库存或服务水平的办法来计算。需求与提前期都是常数时的再订货点 在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。若需求与提前期都是常数，再订货点为：ROP=d LT 其中：d 需求率；LT 提前期 Q*=93ROP=?需求与提前期变化时的再订货点 一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为：ROP=

32、提前期内的期望需求+安全库存（SI）周期服务水平服务水平（CSL）是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它反映的是补货周期内不发生缺货的概率。CSL=Prob（周期需求ROP）服务水平可用以下指标衡量：（1）整个周期内供货的数量/整个周期的需求量（2）提前期内供货的数量/提前期的需求量（3）顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数（4）不发生缺货的补充周期数/总补充周期数（5）手头有货可供的时间/总服务时间DLT 如何处理不确定性需求?如何表示需求变化?用标准方差 库存在不确定性需求下如何处理?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平 12安全库存与需求分布的方差有关

33、安全库存与服务水平有关DLTdLT 服务水平与安全库存的关系 在提前期内需求近似服从正态分布的情况下，如果没有安全库存，缺货的概率可达 50%。增加安全库存后，降低了缺货风险，提高了服务水平。服务水平（无缺货概率）无缺货概率平均需求再订货点安全库存0Z安全系数标准正态分布中的安全系数需求服从正态分布时的再订货点给定采购补货策略下的服务水平衡量 服务水平（CSL）衡量公式：CSL=Prob（周期需求ROP）在需求服从正态分布的条件下，上式变为：CSL=F（ROP，DLT，LT）=（,0,1）转化为标准正态分布求解例3：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为2500，标准差为500。供应

34、商的供货提前期为两周。目前联想的库存控制策略是连续盘点，当库存芯片少于6000片时，订货10000片。试分析该芯片库存的均值，安全库存和库存周转时间；并衡量周期服务水平。q d=2500;=500;LT=2周;q ROP=6000;Q=10000q SIROPDLT6000250021000q周期平均库存Q/2 SI 10000/210006000 q库存周转时间平均库存/平均周转速度 6000/25002.4周DLT 500707qCSL（）（1.414）0.92给定服务水平下的安全库存及订货点的确定 基本原理：对方程CSL=Prob（周期需求ROP）逆向求解得ROP，再根据SI=ROPDL

35、T求安全库存。在需求服从正态分布的条件下，则为：ROP=F-1（CSL，DLT，DLT）=-1（CSL,0,1）ROP=DLT-1（CSL,0,1）LT SI=-1（CSL,0,1）LT 转化为标准正态分布求解安全系数z DLT 301.7323051.96例4：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为200件，标准差为30件，订货提前期为3天。若该零售希望达到95%的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？q查正态分布表得 z(0.95)=1.64q因此安全库存SI1.6451.96 85件q再订货点ROP2003+85685件 订货批量可由一般经济订货批量模型确定。q首先计算订

36、货提前期内的标准差降低安全库存的方法缩短供应提前期 如果提前期缩短到原来的k倍，安全库存则降低为原来的 倍。降低需求的不确定性，即标准差 安全库存与标准差保持同比例下降。方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测(CPFR)。推式库存管理因为生产或采购的需要，而硬性给各存储点摊派库存。问题：每一个存储点需要保持多少库存？一批生产或采购应分配到各个存储点的库存是多少？超过需求的供给量在各存储点之间怎

37、样分摊？推式库存管理 步骤：通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量 找出每个存储点现有的库存量 设定每个存储点库存的现货供应水平 计算总需求，即，预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量 确定净需求，即，总需求与所持有库存量之差 在平均需求速率（即预测需求）的基础上，将超过总净需求的部分分配到各存储点 用净需求加上分配的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量例5：由于仓储空间的限制，捕捞金枪鱼的船只一回到渔港，金枪鱼食品加工厂就必须对捕获的所有金枪鱼进行加工。而且，出于竞争的原因，公司不希望将多余的金枪鱼（尽管价值较高）卖给其他加工厂，因此，加工厂会加工船队带回

38、的所有金枪鱼，然后按月分拨到三个基层仓库中。工厂只能存储满足一个月需求的产品。现有的生产批量是125 000磅。工厂对各仓库下个月的需求进行了预测（假设需求服从正态分布），检查了现有的存货水平，确定了各仓库的预期现货供应能力，所有这些信息列如下表。仓库 所持库存（磅）预测需求（磅）预测误差（标准差）（磅）库存现货供应水平（%）1 5000 10000 2000 902 15000 50000 1500 953 30000 7000013000020000 90仓库（1）总需求（磅）（2）所持库存（磅）（3）净需求=（1）-（2）（磅）（4）过剩产量的分摊部分（磅）（5）分配总量=（3）+（4）

39、（磅）1 12560 5000 7560 1105 86652 52475 15000 37475 5525 430003 95600 30000 65600 7735 73335160635 110635 14365 125000需求和提前期都不确定条件下的再订货点 DLTdALT DLT ROP=DLT+SI=DLT+z DLT例4中，假设提前期均值为3天，标准差为0.5天。DLT 112.7 qSI1.64112.69185件qROP2003+185785件 多级库存管理多级库存管理：管理整个渠道的库存而不只是各自 独立的存储点的库存。基本逻辑：渠道中的每一级都按自己的库存水平加 上来自

40、所有下游的库存来进行库存计划。也即，每一级库存水平的计划都不是仅 仅考虑自己下一级的需求信息，而是考 虑最终客户的需求信息。常见的多级库存渠道SWR1R2R3供应商仓库层级仓库，提前期，L TW仓库零售商，提前期，LTR最终客户需求零售商d1,1d2,2d3,3例6：对于常见的分销系统，零售商根据最终客户的需求预测零售需求。零售商对各种产品的月需求预测如下表所示。一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 平均 标准差零售商1218 188 225 217 176 187 221 212 210 203 188 185 202.5 16.8零售商2101 87

41、123 101 95 97 93 131 76 101 87 114 100.5 15.6零售商3268 296 321 312 301 294 285 305 289 303 324 332 302.5 18.0总计 587 571 669 630 572 578 599 648 575 607 599 631 605.5 32.4产品在零售这一级的单位价值为10美元，在仓库的单位价值为5美元。库存持有成本率为每年20%。零售商的补货订单处理成本是40美元/订单，仓库的是75美元/订单。零售商的补货提前期是一周（LTR=0.25月），仓库的补货提前期是两周（LTW=0.5月）。零售商和仓库都

42、保证提前期内90%的现货供应比率。零售商和仓库的订货点和订货数量用再订货点法求出。问仓库需要多少库存？根据客户需求预测计算各零售商的订货批量、再订货点和平均库存Q1=2DShP=ROP1=d1LTR+SI1=d1LTR+z DLT1=d1LTR+z 1=202.50.25+1.2816.8=61.38=311.8或312件平均库存水平AIL1=+z 1=311.8/2+1.2816.8=166.65零售商1 零售商2 零售商3订货量，Q 312 220 381再订货点，ROP 61 35 87平均库存，AIL 167 120 202订货周期（月）1.54 2.19 1.26仓库应持有多少库存？

43、一月 二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月平均 标准差DC 913 0 693 532 381 532 381 693 601 693 913 913 603.8 232.8仓库面对的一种订单需求状况仓库应持有多少库存？QW=2DShP=ROPW=dWLTW+SIW=dWLTW+z DLTW=dWLTW+z W=603.80.5+1.28232.8=531.3=1042.52或1043件根据汇总的零售商订单需求预测计算订货批量、再订货点和平均库存平均库存水平：AILW=+zW=1042.52/2+1.28232.8=750.66根据汇总的最终客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货

44、点和平均库存QW=2DShP=ROPW=dWLTW+SIW=dWLTW+z DLTW=dWLTW+z W=605.50.5+1.2832.4=332.03=1043.98或1044件对多级库存进行监控，多级库存是各零售商库存、中心仓库库存、仓库订单上的库存和零售商订单上的库存减去已经出售给最终客户但尚未从库存中扣除的部分的总和。当该多级库存水平降至332件时，下一张1044件的订单给供应商。根据汇总的客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货点和平均库存平均库存水平AILW=+zW=1043.98/2+1.2832.4=551.32中心仓库的实际平均库存：551-（167+120+202）=62

45、（假设没有在途库存）实施多级库存管理，对配送供应有何影响？第五节 库存管理策略供应商管理库存（VMI）联合库存管理供应商管理库存（VMI）VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。采购商/生产商管理库存模式供应商管理库存模式供应商管理库存案例美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本VMI案例：第三方物流公司VMI协议VMI实施的原则合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很

46、重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。1234实施VMI的价值 提高对市场需求的响应速度（支持QR、ECR）缩短供需双方的交易时间 强化核心竞争力，减少供应商的数量，强化长期 合作伙伴关系 突破用户自身的技术和信息系统的局限，

47、推广新 技术 降低成本，提高服务质量 提高柔性 缓解资金限制实施VMI的基础 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架 和运作规程，建立起对双方都利的库存控制 系统；应用先进的信息技术，建立先进的VMI运行 平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新 的计算机软件的支持。第五节 库存管理策略供应商管理库存（VMI）联合库存管理p 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理p 要点：联合库存管理强调采供双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的

48、两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。基于协调中心联合库存管理模型供应商供应商库存原材料联合库存制造商半成品库存产销联合库存分销商构建供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 构建高效的信息沟通渠道 建立利益的分配、激励机制发挥两种资源计划系统（MRPII、DRP）的作用发挥第三方物流的作用联合库存管理的实施策略 问题与讨论 简述库存成本的构成。试述怎样实施ABC库存分类管理。试比较定量订购法和定期订购法的优劣。试述不确定

49、需求下的安全库存和再订货定点的确定方法。计算练习1：某工厂将从国外进口设备150台，这种设备有一个关键部件，其备件必须在进口设备时同时购买，不能单独订货。该种备件订购单价为500元，无备件时导致的停产损失和修复费用合计为10000元。根据有关资料，在计划使用期内，150台设备因关键部件损害而需要d个备件的概率为p（d），问工厂应为这些设备同时购买多少关键部件的备件？d 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9以上P(d)0.47 0.20 0.07 0.05 0.05 0.03 0.03 0.03 0.03 0.02 0.02备件需求概率表计算练习2：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为2500，标准差为500。供应商的供货提前期为两周。目前联想采取连续盘点。试计算保持98周期服务水平的安全库存和再订货点。