DAY1-GB-D-04_项目定义44276.pptx

《DAY1-GB-D-04_项目定义44276.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《DAY1-GB-D-04_项目定义44276.pptx（77页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目定义-1-步骤2 项目定义项目定义-2-DefineAnalyzeImproveControlStep 1-项目选定Step 2-项目定义Step 3-项目承认Measureq 项目定义路径位置 路径位置项目定义-3-项目定义的组成部分 项目定义的组成部分1.商业案情2.问题描述3.项目范围4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义6.现状及目标7.战略联系8.预期效果9.团队组织10.项目日程项目定义-4-1.1.商业案情 商业案情(背景陈述 背景陈述)内外部经营环境如何?产业及经营趋势如何?顾客和我们有没有价值做这课题?课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么?假如不实施该项目，会有什么后果?是否

2、符合事业场优先目标?为什么必须要现在实施?如何使项目的实施符合业务的动机和目标？本页可将项目选择的有关内容高度浓缩项目定义-5-VOBVOC 公司04年经营目标：销量80万台，销售额31亿 公司04年工作主题：创新、速度、成本加快新产品推出，满足市场及用户需求 以速度赢得竞争行业环境 行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快 竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场商业案情案例 商业案情案例项目定义-6-2.2.问题描述 问题描述 对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 对目标进行阐述，以定义团队改进的目的两者结合起来，能使团队的工作有所侧重，并具有目的性 什么是错的，什么方面还没有满足客户的

3、需要？问题发生在什么时候？什么地点？问题的严重性如何？问题产生什么影响？对“疼痛”的描述项目定义-7-2.2.问题描述 问题描述q 目前公司的情况(问题/障碍)-市场要求,顾客要求，不良现况(在哪里,谁,有多频繁,有多少.)q 因这种情况造成的问题（具体性)-有形损失金额(对不良生产量等换算成钱)-潜在损失金额(市场应对能力低下,丧失机会等)q 问题的深刻性及重要性-对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何-比起其他要因有多深刻,在公司内的优先顺序是第几位-为什么优先选定这个问题项目定义-8-2.2.问题描述 问题描述q 问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 q 利用图，表

4、，柏拉图等技术对现象做初步的分析.q 要使他人能够看出什么是问题-要能看出对该项项目应该注重哪个部分-决定进行项目的优先顺序 q 预测因问题发生而造成的费用项目定义-9-问题描述的注意事项 问题描述的注意事项 关键的想法/潜在的缺点n 问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？n 该问题描述是否能预判根本原因？n 团队能否收集数据来验证和分析问题？n 在问题的描述中定义是太宽还是太窄？n 问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法？n 如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴？项目定义-10-定义什么是机会或有什么错误表现-说明要具体，让谁都可以理解-与其详细地描述，要注重总体的观点

5、-尽量避免专业术语，多使用简单的词语-把着眼点放在一定要解决的具体事项上-要能透彻地说明不要涉及解决对策，解决计划等-只简单阐述问题-在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.问题描述的注意事项 问题描述的注意事项项目定义-11-HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3，平均时产144台，日产1500余台，无法满足市场需求。153166120144045901351806月份 7月份 8月份 平均68月HID时产状况整机生产不良率HID时产 普通CRT时产 5

6、0%140-150台/H280-300台/H时产量时产量5068月HID效率状况整机生产不良率HID平均日产量 旺季时日销量3000 台/天4600台/天HID日产量日销量35问题描述案例 问题描述案例1 1项目定义-12-*注塑日产量与整机厂日需求差异过大(7000件)*依靠外部资源比例大(20%)*注塑提前期达8天以上，库存资金周转天数达15天以上*按原有的改善方法，目前注塑产能已近极限水平提高注塑日产量非常有必要件/天问题描述案例 问题描述案例2 2项目定义-13-3.3.确定项目范围 确定项目范围 团队将关注什么流程？对于我们将要改进的流程/它的边界是什么？起点在哪里？终点在哪里？团队

7、有哪些可用的资源 在团队的任务之外还有什么工作(如果存在的话）?团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)？对团队成员的时限要求是什么？对每一位团队成员设定时限有什么好处？项目定义-14-3.3.确定项目范围 确定项目范围 项目的队员们关心工序的改善效果和资源 范围太大时课题对活动的范围也会太大.范围太小时定义的结果也是有限的(到时候很失望)范围定义的目的是，清楚什么产品/工序/服务的焦点.我们设计的工序界限是什么？队员们可以使用的资源是什么？项目定义-15-范围确定使用的工具1.5WHY法 2.部门长确认法 3.Is/Is Not 样式4.In Out of the Frame5.Worst

8、First6.Mapping 工具项目进行中,范围会越来越清楚,越来越合适.q q 范围确定方法 范围确定方法3.3.确定 确定项目 项目范围 范围项目定义-16-5WHY 5WHY法 法对“为什么”的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.为什么水平A存在的问题 水平B1 次原因水平C课题的水平?课题的水平水平D为什么为什么为什么2 次原因我的课题范围应设定到哪一部分?项目定义-17-5WHY 5WHY法 法-例 例以可以测定的来说明课题,改善Breaker 组立能力为什么水平 A水平 B水平 C水平 D?良品率太低优先顺序最高的是:Breaker Alignment 组立时没有Alignment依赖于作业者的能力课题水平为什么为什么为什么项目定义-18-WHY?WHY?WHY?上位问题第一范围第二范围?财政紧缺(金库没钱)产品销售很多，但是钱周转不好拖延财权太多(赊帐)不清楚用可测定的话说明我们的项目时:减少拖延财权 5WHY 5WHY法 法-例 例项目定义-19-你的项目根据事业情况，要提前设定一个领域.部门长确认法 部门长确认法 此课题一定要达成的是？超出队的领域的是？(如有的话)?现在能给队提供的资源是？队内有怎样的制约条件？(如有的话)