中联综合诊断报告(1)brck.pptx

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1、中联实业股份有限公司 中联实业股份有限公司综合诊断报告秘密 北京多星企业管理咨询公司2001年7月北京多星企业管理咨询公司1报告内容 序言、咨询诊断的方法及进程 第一部分 历史沿革 第二部分 企业优势 第三部分 企业劣势 第四部分 产生问题的原因 第五部分 变革的基本思路 结 论 第 1 页 2序 言咨询诊断的方法及进程第 2 页 3 序言-“生存，还是死亡”，哈姆雷特这句旷世恒久的呐喊，不知震撼了多少人的心灵。变革不断发展的今天，我们各类型的企业再一次面对生存与死亡的抉择，没有任何一家企业敢藐视市场残酷 的竞争法则，没有任何一家企业敢笑傲江湖，自言东方不败。企业发展的实践证实了，管理是一个企

2、业变大变强的的根本所在。中联公司在发展进程中和很多企业一样也存在着管理危机与管理的困惑。尤其当前中联公司开始进入了更新一轮的竞争，企业好象置身于坡上的球体，其生存与发展的压力越来越大。中联如何应对？如何在激烈的市场竞争中，立于不败并占领制高点？中联公司的领导人已表达了急于解决这些问题的渴望。第 3 页 4v 中联公司经过十年的创业发展，已经形成了一定的竞争优势 不断创新的经营思路 良好的资产状况 经营经验的积淀v 企业面临的问题与挑战 战略管理基本空白 公司的核心竞争力不足，成长缓慢 企业的管理职能弱化，尤其人力资源管理薄弱。上述问题解决对于中联下一步的发展有着极为重要的影响。上述问题是可以解

3、决的。但必须有计划、有步骤地解决。解决上述问题是一个持续的过程。序言 序言-第 5 页 第 4 页 5管理变革 管理变革：建立中联公司的战略 建立中联公司的战略 管理体系 管理体系 组织优化和部门职能的 组织优化和部门职能的 再界定 再界定 建立绩效评估和绩效管 建立绩效评估和绩效管 理体系 理体系 调整员工薪酬体系和福 调整员工薪酬体系和福 利体系 利体系 员工激励机制的整合 员工激励机制的整合 运用 运用 岗位职责界定和澄清 岗位职责界定和澄清 序言-l 变革的工作中，首先要脱胎换骨，唤醒 大家的管理意识，灌输大家专业化的管 理思想。对本企业落后的、保守的管理 思想和管理方式要坚决的清理。

4、要敢于 揭自己的伤疤，虽然大部分人不愿面对 自己的伤痛l 要逐渐输入新鲜血液，激活管理细胞，要来一场管理思想的洗礼。只有抛弃过 去，才能继往开来。中联公司一定能在 新的创业路上，奋发进取获得新生第 5 页 6v 中联公司通过对本企业的内部管理情况进行全面的调查、诊断，找出 影响企业进一步发展的关键问题，明确变革的基本方向，按轻重缓急确定变革的具体步骤。变压力为动力，并在新的行业阵容的重新洗牌中，找到自己存在的价值和位置。同时要及时转变思维方式，置换内在机制，在变革中发展，在创新中腾飞，尽快建立中联公司的战略管理体系，形成在新的市场条件下生存和发展的核心技能，为实现中联公司的战略发展目标奠定良好

5、的基础。序言 序言-第 6 页 7管理诊断的 管理诊断的工具与方法 工具与方法资料收集 资料收集问卷调查 问卷调查管理访谈 管理访谈管理诊断的 管理诊断的内容 内容企业发展战略组织结构设计人力资源管理咨询诊断的方法及进程第 7 页 8咨询诊断的方法及进程 咨询诊断的方法及进程 工作进程与时间 工作进程与时间 4.4.诊断分析 诊断分析 3.3.深度访谈 深度访谈 2.2.现场调研 现场调研1.1.领导层沟通 领导层沟通2.2.项目启动 项目启动主要活动 7.1 9与领导层沟通有关项目启动的事项召开项目讨论会，修订工作计划7.9 17中联提供基础资料和现场调研名单的建议多星公司以管理访谈为手段实

6、施现场调研7.17 18高层领导深度访谈资料整理和研究7.18 22资料整理和研究问卷统计与分析总结分析管理现状及问题工作成果时间访谈资料发放满意度调查问卷访谈资料回收问卷员工满意度分析报告中联诊断报告咨询建议书签定咨询合同项目启动会第 8 页 9咨询诊断的方法及进程访谈人员统计访谈人员统计 1.1.高 高 层 层 领 领 导 导 2.2.中 中 层 层 领 领 导 导 3.3.员 员 工 工 合 合 计 计访 访 谈 谈 人 人 员 员 访谈人次 访谈人次 6133049第 9 页 10v问卷设计针对中联公司的组织特性与业务特征，对员工满意度调查问卷进行设计，使其能够分别从组织、绩效、薪酬三

7、个大的方向获取员工满意度的信息v问卷发放、填写与回收在中联公司全体员工的配合下，于7月11-13日下发员工满意度调查问卷，13-14日收回v问卷分析与报告撰写人力资源部对收到的57份问卷进行了维度分析和题目分析，并据此撰写报告咨询诊断的方法及进程 问卷调查问卷调查第 10 页 11 v v 了解了中联公司的企业背景、发展历程、战略规划、现行组织机构 了解了中联公司的企业背景、发展历程、战略规划、现行组织机构设置及管理制度等背景信息 设置及管理制度等背景信息v v 了解了公司高层管理人员对于企业发展战略、组织运行状况及决策 了解了公司高层管理人员对于企业发展战略、组织运行状况及决策层的角色关系的

8、认识和判断 层的角色关系的认识和判断v v 了解企业员工对现行绩效与薪酬制度的意见及期望 了解企业员工对现行绩效与薪酬制度的意见及期望 v v 基本掌握了中联公司现有的管理职能、部门职责和企业核心的业务 基本掌握了中联公司现有的管理职能、部门职责和企业核心的业务流程 流程v v 与企业高层决策者进行了初步的工作汇报与管理理念的沟通 与企业高层决策者进行了初步的工作汇报与管理理念的沟通 咨询诊断的方法及进程 工作结果工作结果第 11 页 12 第一部分 历史沿革和评价第 12 页 13公司的产生 中联实业股份有限公司（原中联房地产开发股份有限公司）是在1992年由十一家国家部、委所属的大型国有企

9、业发起，经国家建设部、国家体改委和广东省人民政府批准的，采取定向募集方式设立的股份有限公司。第 13 页 14公司的最初发展 在原建设部有关领导和现任董事长兼总经理周敏敏的领导下经过近十年的努力，充分运用了当时计划经济种的双轨制的历史性机遇，通过股本金的募集和地产交易迅速完成了最初的资本积累。第 14 页 15公司总体发展 在基本完成原始积累后，1996年公司紧紧抓住了资本市场的机会，收购了山东起重机厂，经过股份制改造，成功的在国内发行了1250万股社会公众股，在国内形成了较高的知名度，以上的经济活动支撑了公司发展的主体走向，公司资产已由原来的2.06亿元发展到2000年的5.16亿元。第 1

10、5 页 16北京多星企业管理咨询公司公司累计向国家纳税1.2元人民币，股东投资回报率已达到70%以上。对国家做出了贡献，股东从中也获得了较高的回报，所有者权益由2.06亿元增加到2.51亿元。公司在发展过程中凭借对市场的敏感，把握了多种具有前景的经营项目，但由于公司项目管理、监控的薄弱和项目主要经营者的经营管理水平低等因素的共同作用，使多数经营项目未达到预期的目标。公司的主体发展 公司的主体发展17公司面临的危机战略危机管理危机人才危机第 17 页 和众多发展中的企业一样，中联公司也遇到了发展中的问题，出现了：18严峻的经营现实严峻的经营现实总资产报酬率指标走向总资产报酬率指标走向第 18 页

11、 19企业仍然具有发展的基础 由于公司主要领导者采取保守经营，重视经营中的现金流量管理，虽然公司在一些项目上失败，但总体上把握了企业的总体经营过程，特别是在资本市场上有进有退，使公司至今仍然保持着比较良好的资产状况，到2000年为止，资产负债率42%，流动比率1.39，速动比率0.76,虽然短期还债能力相对较低，但流动比率表现出来的能力还能够支撑企业的信誉基础。第 19 页 20资产负债率资产负债率始终在低位上运行，企业仍居较大融资的空间第 20 页 21流动比率和速动比率短期还债能力低反映了行业特点，流动比率能够支撑信誉 短期还债能力低反映了行业特点，流动比率能够支撑信誉第 21 页 221

12、996 1996年以后固定资产净值率较平稳上升，年以后固定资产净值率较平稳上升，尾部有小幅下滑 尾部有小幅下滑第 22 页 23人均收入和人均创利近年上升第 23 页 24 从公司总体发展过程看公司得大于失，面向未来的发展，公司出现战略危机、管理危机和人才危机，如何摆脱公司目前一些项目的困境，能否在市场竞争激烈的情况下，通过变革、明确战略发展方向、加强企业管理，在未来的发展中立于不败之地，已成为公司目前迫切需要解决的问题。评 价第 24 页 25 第二部分 企 业 优 势第 25 页 26公司领导人的个人魅力中联主要领导人个人魅力与企业的发展形成了互动互促的关系基本完成了原始资本积累 企业的资

13、产由成立之初的2.06亿元积累到5.16 亿元（2000年12月）资产状况良好资产负债率始终在低位上运行，具备下一阶段公司的发展基础 第 26 页 27成功的经验资本运营的成功，广州房地产项目的运作，为公司积累了宝贵的经验为今后的发展打下了良好基础 在经营上不狂、不燥，长寿企业的重要特征之一 虽然随着市场经济不断规范，中联历史上存在的公共关系能力将被弱化，但仍不失为企业的重要核心能力 财务上的保守经营较好的公共关系能力和基础第 27 页 28 第三部分 企 业 劣 势第 28 页 291、先进的体制和落后的机制之间的矛盾，已经 成为企业发展瓶颈2、企业没有明确的发展战略3、未实现人事管理向人力

14、资源管理转变 4、重要管理功能缺位5、集团化的管理模式尚未成型第 29 页 301、先进的体制和落后的机制之间的矛盾，已经成为企业发展瓶颈企业体制机制第 30 页 31 将经营者和普通打工者混为一谈 表面上的聘任制和实际操作上的任命制 经营计划的草率制定和对预算的无审核、无监控 对项目运作没有实际意义上的监控 所有者与经营者利益脱钩企业经营层对资产的不负责任对自己的计划不负责任一抓就死，一放就乱第 31 页 322、企业没有明确的发展战略 中联实业在一些项目操作过程中随波逐流，不断改变项目目标，形成企业不是跟着市场走，而是跟着项目走。为什么在搞多元化经营过程中，有些项目成功了，一些项目失败或收

15、不到实际效果；为什么一些项目自成立以来就遇到市场的强烈冲击，使企业无法驾驭变化了的市场，这些都和没有正确的经营发展战略有关第 32 页 33地 产资本运营证券投资房地产高科技第 33 页 34我是谁我的目标市场在哪里我有什么资源我有什么方法我的核 心竞争力中联实业的战略问题，不仅在于回答干什么怎么干的问题（这是中联实业已经注意的问题）。更要回答建成一个什么样的企业，凭借和打造什么样的核心竞争能力在市场经济中立足的问题（这是中联实业尚未意识到的问题）第 34 页 35成功 不仅要重视总结前十年得失问题，更要重视如何根据企业发展战略建设正规军，形成兵团作战能力的问题。第 35 页 363、未完成人

16、事管理向人力资源管理的转变 由于公司发展的历史局限性，使公司人力资源管理仍然停留在原始的人事管理阶段。由于未将人力作为和资本一样的资源来使用和开发，人力资源来源狭窄，所以使得人力资源管理未形成制度化、规范化，未形成正常运行的激励机制；长期以来没有摆脱人才结构失调的局面，公司在市场经济不断发展的过程中，缺乏市场经营管理人才，使得公司在新开发的产业中不断交学费，上海房地产的困境、北京连锁店的失利、北京歌舞厅的消失、净水项目的有得有失，直到现在的北京捷思项目的困惑状态都和缺乏懂市场、会经营、善于管理的经营管理型人才有关 第 38 页 37人本管理 核心竞争力人力资源管理的放大效应 以人力为本还是以人

17、力为成本第 39 页 38v 组织满意度v 绩效满意度v 薪酬满意度员工满意度调查第 40 页 39调查问卷参考性关注点调查问卷参考性关注点本调查问卷的目的是了解员工对工作中一些关键方面问题的 本调查问卷的目的是了解员工对工作中一些关键方面问题的态度，包括工作中的自主性、员工的参与程度、工作目标的清晰 态度，包括工作中的自主性、员工的参与程度、工作目标的清晰性、工作中的授权、沟通、团队合作、组织所鼓励的工作风格、性、工作中的授权、沟通、团队合作、组织所鼓励的工作风格、个人发展的机会等方面，通过员工的态度对组织中可能存在的管 个人发展的机会等方面，通过员工的态度对组织中可能存在的管理问题进行诊断

18、 理问题进行诊断 正因为如此，问卷中所反映的结果主要是员工的认识和看法，正因为如此，问卷中所反映的结果主要是员工的认识和看法，并不完全反映中联公司的所有客观情况 并不完全反映中联公司的所有客观情况（详见中联公司满意度分析报告）（详见中联公司满意度分析报告）第 41 页 40问卷调查结果-(1)问卷调查 问卷调查组织满意度水平-大多数员工基本能够在组织中获得满意感，并 大多数员工基本能够在组织中获得满意感，并乐于继续服务于中联公司 乐于继续服务于中联公司薪酬满意度-员工对于薪酬的满意度较低，尤其对现有薪酬 员工对于薪酬的满意度较低，尤其对现有薪酬体系的 体系的公平性 公平性表示不满 表示不满-虽

19、然员工对于薪酬的满意度较低，但是由于薪 虽然员工对于薪酬的满意度较低，但是由于薪酬原因表示想离开公司的人员较少。这说明，酬原因表示想离开公司的人员较少。这说明，其它因素对员工仍有凝聚力 其它因素对员工仍有凝聚力-员工能够接纳通过对职位的价值进行评估和绩 员工能够接纳通过对职位的价值进行评估和绩效考核来决定薪酬 效考核来决定薪酬第 42 页 41问卷调查结果-(2)问卷调查 问卷调查绩效满意度-中联公司的员工对绩效考核持支持态度，希望 中联公司的员工对绩效考核持支持态度，希望通过绩效考核来提升自己的工作业绩，但是可 通过绩效考核来提升自己的工作业绩，但是可能对绩效考核在实施过程中的困难估计不足

20、能对绩效考核在实施过程中的困难估计不足-大部分员工对于绩效指标的设定概念模糊 大部分员工对于绩效指标的设定概念模糊-有相当一部分管理人员和基层员工都愿意在考 有相当一部分管理人员和基层员工都愿意在考核过程中进行工作目标与绩效的沟通；员工希 核过程中进行工作目标与绩效的沟通；员工希望了解自己的工作绩效 望了解自己的工作绩效-一部分员工希望自己的考核结果能够与薪酬挂 一部分员工希望自己的考核结果能够与薪酬挂起钩来，但同时仍有一部分员工对这一考虑信 起钩来，但同时仍有一部分员工对这一考虑信心不足 心不足第 43 页 425、管理功能脆弱、缺位 由于中联实业从做地产起家，重经营，轻管理，在转入其它行业

21、以后，由于企业行为惯性，势必产生管理滞后的问题。在企业向集团化公司转型的过程中，“木桶理论”中短板现象凸显出来，投资管理、战略管理、人力资源管理脆弱、缺位，管理滞后对效率和效益的影响日趋明显。第 44 页 436、未形成集团化的管理模式 多年来，由于主客观的原因，未形成集团化的管理模式，从而在高层管理界面大大淡化了投资管理、战略管理、人力资源和企业管理的功能。第 45 页 44 第四部分 产生问题的原因第 46 页 45 历史原因 思想根源组织原因第 47 页 46历史原因 二十世纪八十年代末和九十年代初，是中国从计划经济体制向市场经济体制转轨变型的上半期。创业时的双轨制的存在 竞争的不对称性

22、 市场信号扭曲 资本、关系、机会和效果 高度对等 第 48 页 47中联实业产生的社会背景 创业时的短缺经济 l只需外延扩大再生产，有投入或有一定关系就有回报 干什么都能赚钱 为中联实业产生和发展创造了机遇 第 49 页 48认识这一点，对企业者非常重要 l有利于正确评价自己和企业 l有利于面向未来的变革l有利于建立新的价值观第 50 页 49二十世纪九十年代中后期以后，随着双轨制的淡化直至消除 二十世纪九十年代中后期以后，随着双轨制的淡化直至消除 l市场经济体制的逐步建立和完善 l短缺经济逐步让位于买方市场 l市场竞争不断规范化 l私有经济的不断发展壮大 l中国入世的逼近 使得国有成份的企业

23、面临着国际竞争和国内私企两方面的竞争压力 第 51 页 50组织原因 l 未建立起集团化的管理模式，对子公司未形成有效的经营过程控制 l 未遵循将合适的人员放在合适的岗位上 l 组织的过程中的越级指挥现象 l 越级请示工作的现象 l 决策层、管理层、执行层混为一体 l 职责不清、多头领导 l 变动频繁 第 56 页 51 思想根源 未实现由计划经济的官本位向市场经济的金本位的思想观念过渡 企业不是行政机关、不是慈善机构所有企业的出发点和归宿点只有两个字利润第 53 页 52缺乏正确的市场经营观念 由于中联公司是在计划经济和市场经济过渡期中,利用了当时的特殊的地位和政策优势，迅速发展起来的，所以

24、：对市场经济理解和认识是不够 缺乏对市场的分析 大量的是凭感觉和胆量进行商业运作 第 54 页 53经营管理观念淡薄 l把经营管理仍然作为行政事务来对待 l对积极参与经营管理的要求不强烈 l对经营结果负盈不负亏 第 55 页 54 第五部分 变革的基本思路第 57 页 55l更新观念l明确公司中长期发展战略 l建立和完善集团化管理体系 l建立符合现代企业的有效激励机制 中联实业公司变革的基本思路第 58 页 56公司变革需要树立新的观念变革的观念优胜劣汰的观念人才观念强化管理的观念国有企业进行机制变革、企业创新是不以个人意志转移的趋势，实际上是权利再分配、利益再分配的过程无论企业实体、领导、员

25、工在变革中必然经历一场优胜劣汰的狂风暴雨商业经营与实业经营对人员素质有不同要求。如果不再提高自己素质、强化学习，必然在固步自封中被淘汰机制变革必然会引起管理方式的变革，对管理提出了新的要求第 59 页 57中联变革的主要措施制定企业发展战略建立完善集团管理模式建立有效的激励机制 第 60 页 58制定企业发展战略对中联净水重点地区经营情况进行调查，对净水项目的管理及前途做出分析，提出战略分析意见 通过对中联房地产相关项目的分析研究，提出多方位战略选择方案 通过对捷思低聚糖项目的分析研究，对该项目的前景和战略选择提出方案 第 61 页 明确中联的企业定位明确中联的企业定位跳出现有圈子，是否有更适

26、合中联的经营领域 59管理体系模式一第 62 页 60管理体系模式二总公司事业部2企业管理 财务中心 人力资源 投资管理战略管理事业部3事业部1第 63 页 61 或许，中联实业更适合于扮演投资控股公司的角色，行使相应职能 它以子公司股权的控制人身份行使经营决策权，以股权（或企业）的交易追求资本价值最大化，从而满足股东利益（资本增值）。而子公司往往承担的是具体项目经营，它追求利润最大化是利润中心和成本控制中心。第 64 页 62建立现代企业的有效激励机制完善公司人力资源管理体系和相关的制度 提出经理人期权激励 方案 第 65 页 63结 论 中联实业股份有限公司在近十年的发展过程中，紧紧把握了历史上的机遇，使企业在激烈的市场竞争中生存和发展，公司在创办实业的过程中，由于企业管理机制落后于体制，多数项目归结于失败，企业领导者已经认识到企业存在的战略危机、管理危机和人才危机，并力求通过变革使企业获得新的核心能力，以迎接未来市场竞争的挑战。第 66 页 64