工作设计与人力资源开发.ppt

《工作设计与人力资源开发.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作设计与人力资源开发.ppt（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第七章工作设计与人力资源开发一、工作时间安排l 固定工作时间l 弹性工作时间l 工作日的调整l 非全日制工作与临时工l 几个要点：1、招聘活动的目的是为了吸引人员；2、所吸引的人员应当是组织所需要的；3、吸引的人数应当适当，过多过少都不好。l 良好的招聘活动必须达到6R 目标：righttime,rightsource,rightcost,rightpeople,rightarea,rightinformation 二、员工的选聘与合理配置l 1、员工招聘的标准l（一）管理的愿望l 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地

2、使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。l（二）良好的品德l 良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。l（三）勇于创新的精神l 对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。l（四）较高的决策能力l 随着组织权力的日趋下移，组织中员

3、工的决策能力要求有不断提高的趋势。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组织和协调好部属的工作。l（五）沟通的技能l 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。理解要借助信息的沟通来完成。信息沟通是在“说”与“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”来有效地沟通。2、人员招聘。（1）组织的优劣分析（2）内部招聘的优点（3）外部招聘主要有以下几条渠道：l广告这种方式要考虑两个关键：一是广告媒体的选择；二是，广告形式与内容设计。招聘广告应该包含的内容内容明细 内容明细

4、必要性（必要性（%）工作地点 工作地点 69 69工资 工资 65 65职务 职务 57 57责任 责任 57 57组织特征 组织特征 47 47相关经历 相关经历 40 40个人素质 个人素质 40 40个人素质 个人素质 32 32工作前景 工作前景 8 8员工福利 员工福利 6 6工作条件 工作条件 8 8推荐这种方法的优点是对候选人的了解比较准确，招募成本比较低。校园招聘校园招聘的形式除了定期宣传、开招聘会外，许多组织还通过赞助校园文化活动、学术活动、设立奖学金、助学金、吸收学生实践等。人才交流会第九章 招聘录用l公共服务机构l网络招聘l猎头公司猎头公司（ExecutiveRecrui

5、ters/Headhunter）是近年来发展为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。（4）内部招聘。从理论上讲，内部招聘的来源有：一是下级职位上的人员晋升；二是同级职位上的人员工作调换或轮换；三是上级人员降职。内部招聘 外部招聘J 了解全面，准确性高J 可鼓舞士气，激励员工J 可更快适应工作J 使组织培训投资得到回报J 选择费用低J 来源广，余地大，利于召到一流人才J 带来新思想、新方法J 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J 人才现成，节省培训投资L 来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L 可能造成内部矛盾L 进入角色慢L 了解少L 可能影响内部员工积极性第三节选拔录用l 选 拔 录 用

6、又 叫 人 员 甄 选 是 指 组 织 通 过 一定 的 手 段，对 应 聘 者 进 行 区 分、评 估，并 最 终 选 择 哪 些 人 将 被 允 许 加 入 组 织，哪些人将被淘汰的一个过程。l 人员甄选包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。准确理解选拔录用，要把握以下几点：l 选拔录用应包括两方面的工作：一是评价应聘者的知识能力；二是预测应聘者未来在组织中的工作绩效。l 选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据。l 选拔录用是由人力资源部门和其它部门共同完成的，最终的录用决策应由其它部门做。二、人员甄选技术的选择和使用（一）甄选方法所要达到的标准

7、雷 蒙 德.A 诺 伊 等 人 认 为 甄 选 方 法 主 要 有 以下五个方面的标准：l 信度，信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度。l 效度，效度是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题。l 普 遍 适 用 性，是 指 在 某 一 背 景 下 建 立 的甄 选 方 法 的 效 度 同 样 适 用 于 其 他 情 况 的程 度。通 常 有 三 种 不 同 背 景：不 同 的 处境、不同的人员、不同的时间段。l 效 用，是 指 甄 选 方 法 所 提 供 的 信 息 对 于组 织 的 基 本 有 效 性 进 行 强 化 的 程 度，即甄选的成本与组织收益的相对大

8、小。l 合法性。（二）面试l 甄选面试是指有一个人或多个人发起的收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。1、面试的真正目的u评估应试者干好工作的能力u 评 估 应 试 者 是 否 适 合 担 任 这 个 工作u实事求是地预先介绍工作情况u宣传工作u完成对应试者的剖析2、面试的分类（1）面试的结构化程度：非结构化面试（Non-directInterview）:面试中允许求职者最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面使者的评语，也称为“非引导性面试”。一般主考官的提问分为两种类型：一是描述性的问题，二是预见性的问题，主考官提出一些假设性的问题，要求求职者就这些问题

9、作出回答。结构化面试（DirectInterview）：是指在面试前主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每一个硬是者进行相通内容的面试。（2）面试的目的：u 选 择 性 面 谈（压 力 式 面 谈 StressInterview）u评估性面谈u离职面谈（3）面试的内容：u情景面谈（SituationalInterview）u 与 工 作 相 关 的 面 谈（Job-relatedinterview）（4）对面试的控制：u 一 对 一 面 试（单 独 面 试）/多 对 一面试（集体面试）u连续性面试/一次性面试u计算机面试/人工面试3、面试的影响因素u第一印象（首

10、因效应，仓促结论）u 对 比 效 应 当 主 考 官 听 到 应 聘 者 的 某种 背 景 和 自 己 相 似（如：老 乡、毕 业 于 同一 所 大 学 等），就 会 对 它 产 生 好 感 和 同 情，以至最后使面试失去公允和客观。l 4、如何使面试有效u仅限于与工作有关的内容u 面 试 者 经 过 训 练，能 够 客 观 地 评价行为u按一套具体规则进行u使面试规范化u 如 果 招 聘 人 员 只 采 用 一 种 提 问 形式，那就是与过去行为有关的问题第九章 招聘录用5、面试的规范化u通过工作分析确定工作要求只 着 重 了 解 工 作 要 求 的 那 些 知 识、技 术、能 力和 其 他

11、 特 点（Knowledge,Skills,Ability andOthercharacteristics,KSAOs）。u 审 查 个 人 简 历 和 申 请 表 时，主 要 注 意：与 工 作 要 求 相 符 的 关 键 词；反 映 申 请 者 是 否满 足 工 作 要 求 的 形 容 词 和 数 量 词；在 原 工 作中 所 掌 握 的 技 术 和 新 工 作 所 需 的 技 术 之 间 转换的难易程u严格根据工作分析的结果设计面试问题u在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs 的表格，根据KSAOs 来评价申请者6、面试中常见的错误：l 面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关

12、的信息。l 对应聘者的提问不统一，造成所得信息类型的不同。l 问的问题与工作业绩无关。l 使应聘者感觉不自在。l 面试考官过于自信，导致草率决策，l 给许多应聘者相同的评价。l（三）笔试l 笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。l 笔试的优点在于他花费时间少、效率高、成本低、对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度高，成绩评价比较客观。l 笔试的缺点在于它不能全面地考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力。（四）工作模拟测试l 它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。l 无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion）：是指由一组求职者（5-7 人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题并给出决策。三、员工的考评l 态度考评l 能力考评l 业绩考评四、员工的培训l 岗前培训l 在职培训l 晋升培训