0人力资源概述.ppt

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1、人力资源理论与实务（授课提纲）人力资源理论与实务一、人力资源开发与管理概述二、工作分析和岗位说明书编制三、岗位研究与评价四、薪酬方案设计五、绩效考核管理一、人力资源开发与管理概述（一）基本概念（二）人力资源管理的主要内容和基本功能（三）人力资源战略（四）人力资源规划（五）员工培训与开发（六）人力资源开发与管理新趋势人力资源管理是为了实现既定目标（如提高劳动生产率、职业生活质量、经济效益等），采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。传统人事管理：局限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理等琐碎具体的事务，被视为

2、低档次、技术含量低、无需特殊专长谁都能做的事情，又称安置办。现代人力资源管理：企业以人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。强调人力资源管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化。（一）基本概念两大方面：数量管理：即外在性管理-主要表现是定岗定员定额管理；质量管理：即内在性管理-主要表现是对员工劳动行为的激励，如企业文化建设、员工绩效管理、员工教育、培养与训练，以及薪酬福利制度设计等（二）人力资源管理的主要内容和基本功能三大基石-(1)定编定岗定员定额：定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构合理布局及设置；定岗是在生产组

3、织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间、时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量；定员是在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定的素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额；定额是在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的洗劳动消耗量所预先规定的限额。（二）人力资源管理的主要内容和基本功能三大基石：(2)绩效管理：采用科学的方法，对员工的行为表现劳动态度、工作业绩经及综合素质所进行的监测、评估和考核。(3)员工的技能开发：通过科学、系统、全面的教育

4、、培养和训练，使员工的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人力潜能得到充分发挥的过程。（二）人力资源管理的主要内容和基本功能五项功能：获取：包括招聘、考试、选拔与委派；整合：被招收的学员了解企业的宗旨和价值观，接受指导，建立和加强他们对组织的认同感和责任感。保持和激励：提供员工所需奖酬，增加其满意度，使其安心的积极的工作；控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。开发：对职工实施培训，找出并纠正其不足，提供发展机会，为其今后职业发展指明方向。（二）人力资源管理的主要内容和基本功能企业战略：市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理、资源控制、人力资

5、源等组成。特点是目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性和竞争性组成。人力资源战略：是企业战略的重要组成部分，除以上特性外，还有精神性和可变可调性两个特点。（三）人力资源战略人力资源战略设计的总体要求：应充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。信念属精神范畴，对企业的价值观做出简洁明确的概括；远景是企业发展的宏伟蓝图；任务是企业肩负的责任和义务；目标企业长、中、短期发展的目标定位；策略是实现战略的具体措施和方法。（三）人力资源战略制定人力资源战略的前期分析：企业人力资源现状的分析：各类专门人才的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析；

6、企业组织结构的分析：通过组织分析与诊断，发现组织上的优势及存在的问题，提出变革和创新的设想；人力资源管理的规章制度以及相关的劳动政策的分析：企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面的优势和不足；企业文化的分析：如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，企业形像设计等进行分析。（三）人力资源战略人力资源战略的核心内容：人员甄选、晋升和替换的模式；人员绩效考核与评价的重点；人员薪酬、福利与保险的设计；员工培训与技能开发的类型；员工关系调整与员工职业生涯规划的政策；企业内部组织整合、变革与创新的思路。（三）人力资

7、源战略人力资源战略的评价标准：衡量人力资源战略的具体指标和方法有：人岗匹配度，岗位人员的配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率；员工的工作满意度，可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等指标来完成；员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率利润率、资金周转率等指标来实现；员工的收水平与社会平均水平与同行业平均水平进行对比评估；员工对企业文化的认知度；员工接受培训以及素质提高的情况。（三）人力资源战略人力资源规划的类型：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。战略规划前面已论述过。组织人事规划包括：组织结构变革计划、劳动组织发展计划和劳动定员定额调整计划

8、。制度建设规划包括：各种规章制度，如员工薪酬制度、福利制度、考核制度、培训制度、竞争上岗制度、待岗未聘制度等。员工开发规划包括：员工培训计划、职业道德教育计划、技能培训计划、专门人才培养计划等。（四）人力资源规划人力资源规划的内容：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；薪酬激励计划（包括福利）；员工职业生涯规划。（四）人力资源规划人力资源规划的制定：（1）原则：确保人力资源需求的原则，只有需要满足了才能进行管理和开发；与内外部环境相适应的原则，对可能出现的环境变化作出预测、分析并做出准备；与战略目标相适应，服从并服务于企业战略；保持适度流动性原则，过高或过低都不利于企业人

9、力资源建设。（四）人力资源规划人力资源规划的制定：（2）程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（产品结构、消费者结构、产品市场占有率、生产和销售状况、技术设备程度等）；根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限。根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需要人员的数量、资格、条件和时间等；采用定性和定量相结合，以定量为主的方式对企业未来人力资源需求提出预测，这是最困难的一项工作；根据总体规划，提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施；进行监督、评估和反馈，不断进行调整。（四）人力资源规划员工培训与开发：企业为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于员

10、工提高绩效和对企业的贡献，企业所作的有计划、有系统的开发。影响员工培训的外部因素：政府、经济发展水平、科技水平、工会、劳动力市场等影响员工培训的内部因素：企业的远景和发展战略：目标越远大对培训越重视；企业的发展阶段：每个时期对培训的数量和内容都有变化企业的行业特点：第三产业和高科技行业更重视培训，否则容易被淘汰；员工的素质水平：员工的素质越高，越希望得到培训；管理人员的素质：这是影响员工培训的最主要因素。（五）员工培训与开发员工培训与开发的五大误区：新员工会随着时间的推移慢慢适应工作；流行什么就培训什么，无计划无目的，没有和企业特点和员工实际结合起来；高层管理人员不需要培训；培训是一项花钱的事

11、情；培训时重知识、轻技能，忽视态度。（五）员工培训与开发员工培训与开发的五大误区：效益好时无需培训，效益差时没钱培训；忙人无时间培训，培训的都是闲人；人才用不着培训，培训的都是平常的人；人多的是，不行就换人，用不着培训；培训后员工会流失，得不偿失等等。（五）员工培训与开发（五）员工培训与开发 目前社会上比较流行的十大培训项目：新员工新员工定向培定向培训训领导技领导技能和指能和指挥艺挥艺业绩业绩评估评估人际人际关系关系技能技能团队团队建设建设市场市场营销营销人力人力资源资源管理管理战略规战略规划与管划与管理理企业业企业业务流程务流程再造再造全面全面质量质量管理管理培训与开发的实施模型实施模型由三

12、部分组成：1、前期准备阶段：分为两个步骤：培训需求分析和目标确立。分析是指了解企业需求和员工需求，方法有：个人面谈、小组座谈、问卷、操作测试、评价中心测定、关键事件、工作分析等。目标的确立要注意一是和组织的长远目标相结合；二是培训的目标不要太多，三是目标要具体，可操作性强。（五）员工培训与开发2、实施阶段：设计培训计划。培训计划可以是长期的也可以是年度的，主要是一次具体的计划。包括 以下几个方面：希望达到的效果；组织制约，如部门经理必须参加；受训者的特点，如新进员工、年龄三十以下、大学岗毕业等；预算情况。实施培训。需要以下几个方面：确定培训师、确定教材、地点、时间、培训设备等。（五）员工培训与

13、开发3、评估培训阶段确定标准；受训者先测；培训控制（调整和改进）；评价结果的转移，这是最重要的一环，是指把培训的效果转移到工作当中去。（五）员工培训与开发1、未来企业组织的几大特点:网络化：组织活动以团队为单位而不是以个人或群体为单位，团队的成员可能来自不同的部门；可以获得横向的纵向的多方面信息，并得到各部门协作。扁平化：管理层次减少，管理幅度增加，适应市场竞争的变化需要，企业应做出快速反应，又高又长的金字塔式管理不适应市场的变化。灵活化：未来的企业需要员工的积极性主动性和创造性。多元化：表现为职工来源多元化、职业途径多元化、激励方式多元化。全球化：企业经营活动不在局限于本国，在全球范围内展开

14、。(六)人力资源开发与管理新趋势2、未来的人力资源管理战略性人力资源管理：为六类企业利益相关者服务：本企业、投资者、客户、员工、社区、战略伙伴。战略性人力资源管理与传统人力资源管理区别：关系方面：前者着重于员工与管理者的关系，后者着重于内部客户与外部客户的关系；激励方面：前者是反应性的和零碎性的，后者是是预先制定好的和整体性的；企业计划重要性方面：前者处于边缘状态，后者处于中心状态；决策速度方面：前者较慢，后者较快；计划时效性方面：前者较短，后者根据需要，分别制定短、中、长期计划；(六)人力资源开发与管理新趋势战略性人力资源管理与传统人力资源管理区别：工资分配方面：前者往往比较固定，以工作为基

15、础，后者经较灵活，以绩效为基础；工作设计：前者以部门为单位，较固定，后者以团队为基础，界限比较广泛；培训方面：前者以知识和技能培训为主，针对性强，后者以心理态度和整体素质为主，广泛性强；劳资关系方面：前者以集体谈判方式进行，把对方看作对手；后者以个别方式进行，把对方当作合作伙伴来看待；在处理冲突方面：前者采用临时控制的办法，尽量减少冲突；后者则通过管理组织气氛和组织文化不定期预防和控制不必要的冲突。(六)人力资源开发与管理新趋势3、未来的人力资源部承担着五大角色：经营者角色：战略决策层次、管理层次和操作层次；支援者角色：满足直线经理在人力资源方面的需求，制定各种标准，更好地为各部门服务，便于经

16、理和员工执行。监督者角色：严格按规章制度办事，制定公平的人力资源政策，严格监督。创新者角色：有义务用新的理念、新的方法来管理和激励员工。适应者角色：人力资源部应引导企业的变化，并使企业保持高度的灵活性和适应性。(六)人力资源开发与管理新趋势4、未来的人力资源部经理五种角色:精明的生意人：知道企业的基本运作，懂财务，懂市场，明白自已的工作与企业的关系；优秀的人际关系专家：掌握信息沟通技巧，善于聆听，善于说服人，善于识别人，善于使不同的人在一起工作。战略规划的设计者：确立企业的使命，善于作出计划并实行，着眼于未来。心理学家：具有积极的思维模式，成熟的心态，以提高员工的心理素质为已任，善于为员工提供

17、心理咨询。知识型专家：知识渊博，善于学习，涉及面广。(六)人力资源开发与管理新趋势二、岗位工作分析1、对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书2、分析内容3、岗位评价工作流程4、编制岗位评价表5、组织实施岗位评价1、按岗位分类填写岗位说明书2、分析内容1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等3、工作分析流程 岗位说明书的基本概念岗位说明书以“事”为中心内容广泛形式统一规范编制岗位说明书的目的和意义 有助于实现组织优化 使员工各司其责，上下目标一致 是各部门制定绩效考核标准的依据之一 是对岗位进行科学评价，确定岗位等级的前提条件 是进行人才招聘

18、、制定培训计划和个人发展计划的依据岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性标准不量化编制岗位说明书时常见的几个问题过简或过繁语言不规范见人不见岗岗位说明书的编制说明经济技术岗位高中级管理岗位工程技术岗位生产（服务）操作岗位岗位说明书的分类岗位说明书的编制说明1表头2岗位名称3所属部门4定员5所辖人数6岗位等级7直接上级岗位8直接下级岗位9岗位编号10编制人、审核人11编制时间岗位基本信息岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明岗位关系工作流程关系工作权限从事本岗位工作过程中与其他岗位、其他单位部门以及公司以外的单位所发生的工作关系生产操作岗位的岗位工作关系分为业务

19、权限、技术权限、人事权限和资金权限四种岗位说明书的编制说明资金权限人事权限技术权限业务权限本岗位在资金使用方面可以建议使用、承办、动用、审核、审批的资金限额本岗位在人事管理方面对所管辖的岗位具有的招聘、考核、加薪、晋升、降职降薪、调出调入、辞退、处分等权力本岗位在日常科研服务活动中对相关岗位进行技术监督、指导的权限以及本岗位所拥有的技术信息知情权本岗位在日常管理活动中具有的业务管理控制权限工作权限岗位说明书的编制说明1工作地点 本岗位日常的主要工作位置2工作时间 指工作的均衡性3心理负荷程度 指工作状态中所承受的心理压力的大小4脑力消耗程度 指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度5体力消耗程

20、度 指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度6工作班制 指生产操作（服务）岗位的工作班次7工种特性 指生产操作（服务）岗位的工种性质8注意力集中程度 指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间9使用设备情况 指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备岗位特性岗位说明书的编制说明1行政决策责任 指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小2行政技术责任 指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任3生产（管理）风险责任 指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度的责任4创新责任 指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任5技术支持责任

21、、技术改进责任、技术创新责任 指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任6质量责任 指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任7成本责任 指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任8安全责任 指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任岗位责任类型岗位说明书的编制说明1最低学历要求 指从事本岗位工作所应具备的受教育程度2专业背景 指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型3最低工作经验指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称4最低技术资格指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称5最低上岗资格 指生产操作岗位所需要的上岗培

22、训内容、时间，以及取得上岗证书的等级、发证单位名称等6业务（操作）能力 本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力7个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求8岗位培训要求 指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级9其他要求 包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位的特殊需要岗位任职资格三、岗位评价 岗位测评的方法排序法分类法测分法 比较法编制岗位评价表组织实施评价划岗归级形成岗位价值度排序总表对评价表根据需要作适当合理调整完善划岗归级几种方法等差 分级法等比 分级法划段归级法将评价分数密集的一段归为一岗。公式：各岗分数=本段岗位分数汇总本段岗位数目各

23、岗劳动差别=各岗分数最低岗分数每隔几十分划一级岗位每上一岗比下一岗递增10%或20%等分值法只算各岗分值，不具体划岗归级四、薪酬方案设计(一)薪酬的含义(二)主要问题及改革趋势(四)薪酬设计的主要内容和步骤(五）岗位工资制度设计(三)薪酬模式选择 薪酬含义工作成就感职业生涯发展前景工作挑战性培训提高素质机会融洽人际关系公司良好发展前景工资薪金奖金津贴补贴其他其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期激励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇 保险计划补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬 非经济性报酬薪酬含 义 品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等级定工资，而不是根据

24、岗位所承担的责任和风险确定工资资历而非能力和绩效的导向结构而非水平问题突出 几乎没有工资制度 问 题 薪酬制度的突出问题及改革的主要趋势薪酬趋势国际趋势 国内趋势 改革的主要趋势 薪酬制度和薪酬模式以岗位为基础的薪酬制度以个人技能为基础的薪酬制度以绩效为基础的薪酬制度市场价位薪酬制薪点薪酬制现代企业薪酬设计的思路薪酬设计的思路 设计的出发点 对本单位全面分析并正确定位 选择改革的模式 与现代企业制度的四个基本特征相适应 与国内分配改革先进经验和国际通行做法相衔接 符合本单位实际情况和需要现代企业薪酬设计的思路薪酬设计的思路 设计的出发点 对本单位全面分析并正确定位 选择改革的模式 分析企业目前

25、处于哪几个阶段 分析企业的效益情况 分析人员情况 全面分析后，确定改革定位现代企业薪酬设计的思路薪酬设计的思路 设计的出发点 对本单位全面分析并正确定位 选择改革的模式 咨询公司或中介机构设计改革方案 自已搞改革 薪酬设计的内容 总体薪酬方案 分项方案 过渡办法 绩效考核制度 工资支付制度和计发办法 配套改革措施 现代企业薪酬设计的内容薪酬设计的步骤 调研定位 成立改革委员会或工作小组 调整机构和岗位 开展工作分析并进行岗位评价 选择新型薪酬制度 拟定过渡办法 建立绩效考核制度 拟定实施办法 组织实施 在实施过程中随时监控，不断修订完善 现代企业薪酬设计的步骤岗位工资制度设计(1)几种常用模式

26、一岗一薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较小的公司一岗几薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较大的公司岗位薪点工资制效益波动较大,考核健全的公司岗位宽带工资制各岗位工资标准是一个幅度,如:A岗为4000-6000元,根据上岗人员具体情况确定岗位工资制度设计(2)岗位工资制度岗位工资制度一般为岗位工资+绩效工资+年功工资+津贴补贴3岗位工资制度设计岗位级别的确定不同的分数和权重员工的技能等级员工的职业资格员工的业务水平考核等岗位级别(3)合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接(一岗一薪或一岗几薪)(4)新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准

27、水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。六、绩效管理制度（四）实施（四）实施绩效管理 绩效管理（一）绩效管理（一）绩效管理制度设计定位 制度设计定位（三）正确确定（三）正确确定绩效指标和标准 绩效指标和标准设计绩效管理制度（二）明确绩效管理制（二）明确绩效管理制度的组成内容及其作用 度的组成内容及其作用绩效管理制度设计定位1、根据企业发展战略和生产经营特点设计绩效管理制度2、具备条件的可引入关键业绩指标体系明确绩效管理制度的组成内容及其作用 正确确定绩效指标和标准 实施绩效管理制定绩效考评制度绩效考核内容的制定绩效考核的内容一般分三种类型：品质基础型 行为基础

28、型 效果基础型制定绩效考评制度绩效考核内容的制定这三种考核内容各有缺陷，实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行统一管理。制定绩效考评制度绩效考核内容的制定例如：根据公司管理特点和实际情况，可以将考评内容划分为：“重要任务”考评；“日常工作”考评；“工作态度”考评。员工进行考评时可按照工作内容的不同将以上三种考评分别乘以不同的权数。绩效考核方法简介选择绩效考核方法图表法比较法关键事件法行为锚定等级评定法目标管理法强制分布法绩效考核方法简介运用关键事件法工厂管理人员进行工作绩效评价负有的职责目标 关键事件安排工厂的生产计

29、划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；机器利用率提高20监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小上个月使库存成本上升了15；部件A，B定购富裕20；而C部件的定购短缺了30监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害绩效考核方法简介目标管理法(Management By Objectives)“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的。目标管理就是指

30、管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。绩效考核方法简介绩效考核方法简介确定组织目标确定部门目标讨论部门目标工作绩效评价提供反馈确定个人目标绩效考核方法简介个人的目标制定原则：同在更高的组织层次上所设定的目标相一致 具体的和富有挑战性的 现实的和可以实现的 可测量的制定绩效考评制度设计考核表格设计绩效考评表 内容客观明确 项目不可过多 考评尺度尽可能细化附（案例）保证绩效考核的有效性常见的考评误差 绩效评价标准不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧趋向 评价

31、者的个人偏见避免这些问题应采取：对容易出现的问题有清楚的了解 选择正确的绩效评价工具 对评价人员进行培训保证绩效考核的有效性保证绩效考核的有效性考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防保证绩效考核的有效性考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。保证绩效考核的有效性考评的沟通 考评沟通一

32、般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。保证绩效考核的有效性考核结果的统计与分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态

33、度问题，还是工作能力问题？保证绩效考核的有效性考核结果的统计与分析（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。绩效考核的应用制定绩效改善计划应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 对理想的表现予以强化 重点强调

34、未来的工作表现不应做什么 教训员工 将工作考核和工资和晋升一并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”认为双方有必要在所有方面达成一致 将该员工与其他员工进行比较绩效考核的应用与奖金计划相结合 考评结果应与薪金计划相结合。企业可根据每次的考评效果设考评奖金，如：可以采取将考评奖金与固定工资挂钩的方式，这样可取得短期激励效果。绩效考核的应用与奖金计划相结合 企业还可以根据考评得出的“重要任务”完成的情况，设立与重大工作效果有关的奖惩制度。这有助于起到长期激励的效果。如：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。谢谢