人力资源管理基础职位分析精.ppt

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1、人力资源管理基础职位分析第1 页，本讲稿共56 页第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略第2 页，本讲稿共56 页人力资源管理系统对于职位的关注n 职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。n 职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。n 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等职位分析n 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价第3 页，本讲稿共

2、56 页与职位分析相关的概念 n 工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位n 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素n 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合n 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。第4 页，本讲稿共56 页与职位分析相关的概念n 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）n 业绩标准(Performance

3、Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。第5 页，本讲稿共56 页与职位分析相关的概念n 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。n 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。n 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。n 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分

4、类的基础上。第6 页，本讲稿共56 页一、职位系统研究n 职位组织交换模型n“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。n“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位 组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成第7 页，本讲稿共56 页上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位n 职位在组织中的位置一、职位系统研究第8 页，本讲稿共56 页n 重结果，轻过程n 忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责)n 忽视对职位分析过程的管理与控制(改进)n 重描述，轻

5、分析n 忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握n 忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题第9 页，本讲稿共56 页n 职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节n 职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成n 职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用n 缺乏成熟的职位信息收集与处理技术二、企业职位分析面临的误区与问题第10 页，本讲稿共56 页n 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递n 职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系n 职位分析的假设系统n

6、 如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法n 如何应用职位分析的结果n 职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的重新思考第1 1 页，本讲稿共56 页三、还需要职位分析吗？n 职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势n 人力资源管理的战略导向 职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁n 人力资源管理系统的内部整合 职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提第12 页，本讲稿共56 页目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用 招聘录用体系 体系培训开发 培训开发体系 体系绩效管理 绩效管理体系 体系员工激励 员工激励体系 体系组织文化

7、职位分析三、还需要职位分析吗？n 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位第13 页，本讲稿共56 页n 职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理三、还需要职位分析吗？第14 页，本讲稿共56 页n 职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计 工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划 人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置

8、 人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度绩效考核 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理 薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性工职位描述 职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准 绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族 工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果 在HRM中的应用第15 页，本讲稿共56 页关于职位分析应用的实证数据n AMA对美国公司职位分析

9、用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比明确工作职责 220 90为职位评价与薪酬决策提供数据 192 79为建立绩效标准提供基础 110 45为建立目标管理提供基础 80 33为人员招聘提供支持 68 28界定工作权限 40 16组织结构调整 23 9明确职位对其他部门的价值 12 5支持职业生涯管理 10 4识别培训与开发需求 6 2上岗引导 3 1其他 3 1第16 页，本讲稿共56 页n 知识经济对职位分析的挑战n 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战四、职位分析面临的 挑战与发展趋势第17 页，本讲稿共56 页n 知识经济对职位分析

10、的挑战n 对职位分析本身的挑战n 对传统职位分析方法所提出的挑战四、职位分析面临的 挑战与发展趋势第18 页，本讲稿共56 页n 知识经济对职位分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调 同级协调传统工作知识型工作对职位分析本身的挑战对职位分析方法的挑战对职位分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰 边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡OCB来弥补职位说明书的不足应对挑战的方法第19 页，本讲稿共56 页n对职位分析本

11、身的挑战n职位本身的不确性增加n 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性n 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。n 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战第20 页，本讲稿共56 页n对职位分析本身的挑战n更加宽泛的职位界定n 定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。n 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。n

12、随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。第21 页，本讲稿共56 页n对职位分析本身的挑战n团队工作和项目工作取代传统的个人职位n 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而

13、是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。n 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。第22 页，本讲稿共56 页n 对传统职位分析方法所提出的挑战n 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息n 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。n 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信

14、息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险第23 页，本讲稿共56 页n 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源n 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求n 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断知识经济对职位分析的挑战第24 页，本讲稿共56 页n 如何认识知识经济时代对职位分析的

15、挑战n“抛弃职位分析”？n“我们不需要职位说明书”？四、职位分析面临的 挑战与发展趋势第25 页，本讲稿共56 页 职位说明书仍然具有适用性n 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标职责任务职位内在结构的三个层次第26 页，本讲稿共56 页传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性

16、将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书第27 页，本讲稿共56 页 中国企业的管理困境呼唤职位分析n 职责重叠，权限不明n 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。n 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。第28 页，本讲稿共56 页n 建立职业化管理队伍n 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识

17、、职业技能、职业规范与职业意识。n 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。中国企业的管理困境呼唤职位分析第29 页，本讲稿共56 页n 建立人力资源管理技术平台n 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。n 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。中国企业的管理困境呼

18、唤职位分析第30 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战n 建立分层分类的职位说明书n 建立交叉互动式的职位分析方法n 建立适应团队工作的职位分析方法n 强调职位说明书的动态管理n 提倡“组织公民行为”（OCB）四、职位分析面临的 挑战与发展趋势第31 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一）n建立分层分类的职位说明书n 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。n 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。第32 页，本讲稿共56

19、页分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采应用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更增加注重任职资格中的创新要素。职能管理与 职能管理与基层直线管 基层直线管理职位 理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作 生产操作工人 工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任

20、任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管 研发与高层管理职位 理职位第33 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）n建立交叉互动式的职位分析方法n 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。n 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法n 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目

21、标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。第34 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）n 建立适应团队工作的职位分析方法n 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。第35 页，本讲稿共56 页基于团队的职位分析所提出的要求团队工作分析法 具体含义用角色分析来代替职位分析在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更

22、能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。第36 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四）n强调职位说明书的动态管理n 在 知 识 经 济 初 露 端 倪 的 时 代，在 知 识 工 作 本 身 缺

23、 乏稳 定 性 的 前 提 下，强 调 对 职 位 说 明 书 的 动 态 管 理 显得尤为重要。n 对 职 位 说 明 书 的 动 态 管 理，其 核 心 在 于 根 据 内 外 部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。第37 页，本讲稿共56 页n 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五）n提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说明书的不足n 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好

24、补充与润滑。第38 页，本讲稿共56 页第三部分职位分析的流程、工具与方法第39 页，本讲稿共56 页职位分析的系统模型搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者 职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析第40 页，本讲稿共56 页职位分析的原则n

25、以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接n 以现状为基础，强调职位对未来的适应n 以分析为基础，强调对职位的系统把握n 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理第41 页，本讲稿共56 页职位分析系统流程职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题第42 页，本讲稿共56 页一、明确职位分析的目的n 以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负

26、荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向 强调的重点第43 页，本讲稿共56 页二、确定

27、不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序）职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺招聘与甑选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甑选标准培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织

28、中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的信息第44 页，本讲稿共56 页三、选取职位分析的工具n 根据职位分析的目的选择分析的工具n 举例n 以薪酬确定为目的的职位分析n 以组织优化为目的的职位分析第45 页，本讲稿共56 页根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责的复杂程度对业务的影响工作条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任工作指导 工作指导的类型 人数（1）直接监督他人（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：_（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部

29、门计划）工作名称：_（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：_（4）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称：_（5）其它（请说明）工作名称：_ 问卷试测与修订以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程第46 页，本讲稿共56 页以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程n 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素n 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。n 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题 职 位 信 息 问 卷（PIQ）第47 页，本讲稿共56 页以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化

30、的关键点确定问卷的总体维度细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目的职责描述及其定量化信息工作权限履行程序职责错误绩效改进点6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：问卷试测与修订以组织优化为导向的职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例第48 页，本讲稿共56 页四、确定职位分析的方法职位分析清单法工作成分清单 基础特质分析系统 工作日志法 电脑模拟职位分析 能力需求量表法 非定量问卷法 工作负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法 主题专家会议法标竿工作法 工作-任务清单分析法管理职位分析问卷 文献分析法动作研究法 关键事件法 职位分析问卷法 观察法 时间研究法 功能性职位分析法 工作元素分析法 访谈法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法 通用工作信息收集方法 第49 页，本讲稿共56 页职位分析的信息收集n 工作的外部环境信息n 与工作相关的信息n 与任职者相关的信息第50 页，本讲稿共56 页