丰田式改善力研究报告53175.pptx

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1、TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力 序 章 精 神 的 承 继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤：培育人才有以下五个步骤：1 1、确确实实传授其基本的看法、想法确确实实传授其基本的看法、想法 2 2、提示目的使其自已思考做法、提示目的使其自已思考做法 3 3、提出稍具难度的问题

2、，赋予挑战、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4 4、使其完成到最后，提升自信心、使其完成到最后，提升自信心 5 5、真正陷入困难时可随时讨论、真正陷入困难时可随时讨论 最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。育人才，使之持续新的改革。第一章第一章 丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一第二章第二章 过程中有那些误区过程中有那些误区第三章第三章 具体有哪些看法、想法与做法具体有哪些看法、想法与做法第四章第四章 从部分改善开始进

3、行从部分改善开始进行第五章第五章 全体改善与一气呵成全体改善与一气呵成目 录第六章第六章 如何迈向降低如何迈向降低成本二分之一 成本二分之一的步骤的步骤第七章第七章 把每天的改善在损益表上表现出来把每天的改善在损益表上表现出来为了为了经营的财报经营的财报第八章第八章 间接部门的功能战略如何间接部门的功能战略如何幕僚是幕僚是为谁在工作为谁在工作第九章第九章 培育强于培育强于成本二分之一 成本二分之一战略的员工战略的员工第十章第十章 更上一层楼更上一层楼第一章 丰田为何成为世界第一11、克服世界第一高成本体质、克服世界第一高成本体质-为何要更进为何要更进 一步地成本二分之一一步地成本二分之一 在日

4、本造物所需的智慧与钻研在日本造物所需的智慧与钻研 AA、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一搞得人事成本；有世界第一搞得人事成本；B B、如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一 在美国三个人做的工作

5、，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不 个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的 是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。厂商相互竞争。成本减半掌握剩余成本减半掌握剩余30%30%、20%20%A A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内

6、部产生了 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一 世界第一”只不过 只不过是一相情愿的不安感；是一相情愿的不安感；B B、丰田在 丰田在2000 2000年 年7 7月开始进行的 月开始进行的“CCC21”CCC21”计划，其目标设定为 计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本 绝对成本”；C C、社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 成本二分之一 之一”，20%20%、30%30%的削减赞叹为 的削减赞叹为“伟大作为 伟大作为”，成本减半掌握，成

7、本减半掌握剩余 剩余30%30%、20%20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对 的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。不是在过去的延长线上，而是努力追求划不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代时代 的的 成本削减成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公

8、司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。22、成本二分之一战略的标竿为何？成本二分之一战略的标竿为何？丰田式成本降低的方法丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成 达成“基本成本 基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的 后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本 基本

9、成本”，反复推行改善，反复推行改善 标杆在那里可以找得到标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 目标要指向学习最佳做法的步骤 A A、内部性标杆 内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 准 B B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀 功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分为基准 的经营功能部分为基准 D D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理 一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单

10、 订单高层本身要描绘出理想的形象高层本身要描绘出理想的形象“JUST IN TIME”JUST IN TIME”33、成本是什么？要如何降低？、成本是什么？要如何降低？不只是部分改善而是要采取以所有费用科不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对象目为对象的综合改善的综合改善 A A、“消除浪费 消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成 流程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有 成就需要

11、更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的 限的 B B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 C C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本 除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本身高层没有对高目标 身高层没有对高目标“拼搏到底 拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变 的意志，就会刚开始是条龙，最后变成一条虫 成一条虫 D D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与 改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与失败的反复 失败的反

12、复 E E、营造 营造“轻松快乐的立即行动 轻松快乐的立即行动”的气氛也是高层的重要任务之一 的气氛也是高层的重要任务之一为改变公司环境进行一气呵成的结构改善为改变公司环境进行一气呵成的结构改善 A A、在世界上的企业都存在浪费 在世界上的企业都存在浪费 B B、注意到了就要马上行动 注意到了就要马上行动 C C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 不畏惧混乱，改善、改善、再改善不畏惧混乱，改善、改善、再改善 A A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都 改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉

13、得习惯的做法比较好。会觉得习惯的做法比较好。B B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来 改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来44、降低成本为的是顾客、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生 A A、透过降低生产成本来产生利润 透过降低生产成本来产生利润 B B、在售价用 在售价用“成本 成本+利润 利润”决定的时代 决定的时代-成本是为降低而 成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生 存在，利润是有降低成本所产生 C C、丰田式生产方式的基础是在于 丰田式生产方式的基础是在于“单品制造 单品制造”D D、并不是透

14、过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的 并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照 寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要 顾客要求的价格 求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点 卖出，这是丰田生产力方式的原点忽视顾客所做的成本降低会丧失支持忽视顾客所做的成本降低会丧失支持 A A、要经常意识到 要经常意识到“顾客 顾客”B B、某餐厅 某餐厅-成为了减少营业额与顾客数量的样本 成为了减少营业额与顾客数量的样本 C C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低 降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，

15、只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D D、间接经费的削减就可顺利展开 间接经费的削减就可顺利展开为顾客制造才能降低成本为顾客制造才能降低成本 成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾 成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考 客的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考虑缩短前置时间（虑缩短前置时间（LEAD TIME LEAD TIME）、）、减少多余的库存的制造方法，减少多余的库存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能

16、大幅度 假如有此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能大幅度降低成本。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来 降低成本。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来成本的降低，这才是根本的做法 成本的降低，这才是根本的做法55、不只是意识改革，还要行动改革、不只是意识改革，还要行动改革已经不是在意识改革的阶段已经不是在意识改革的阶段A A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实 与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实行 行B B、可能的事也会变得不可能 可能的事也会变得不可能C C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺 就算

17、已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺畅，这才是迈向成功的要领 畅，这才是迈向成功的要领 成功率成功率100%100%的秘密的秘密 做到成功前不要停下来，反对中途抱怨 做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续 不可能再继续”的人；也反对在朝向 的人；也反对在朝向“成本二分之一 成本二分之一”的目标前进时，开始就 的目标前进时，开始就认为 认为“不可能 不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易 的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷入前两者的态度 陷入前两者的态度 只有危机感无法改变什么、舍弃他力只有危机感无法改变什么、舍弃他力 运用运用己力己力在推行改善上必须要

18、有行动的重要环境，而高层本身要有享 在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改 受挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固 革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固第二章 过程中有哪些误区11、对承包商一律要求降价是错误的、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人只传达降价要求的采购负责人 要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题 要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题 交易对象有赚钱才是真正的有利润交易对象有赚钱才是真正的有利润 我们的

19、利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易 我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加利润，利润是整个集团 对象都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的 透过综合战力缔造的利润 利润”与其买得便宜不如可卖得便宜与其买得便宜不如可卖得便宜（1 1）“一起集中智慧 一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源 的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的；之一，除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的；（2 2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实

20、是大错特错的事 错的事22、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？海外投资能够解决问题吗？是不是看到工资低就觉得已经有赚头是不是看到工资低就觉得已经有赚头神户健二说 神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本 薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱 那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在；否则在中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂 中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂迁移他处 迁移他处.丰田式的海外投资丰田

21、式的海外投资丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致 丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力于生产的 力于生产的“丰田式生产力 丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力 一并移植过去；丰田式的生产制造力就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固 就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固33、用设备来解决是错误的、用设备来解决是错误的过剩设备拖累企业过剩设备拖累企业“假性需求 假性需求”不同于 不同于“真实需求 真实需求”：盲目的增设厂房和设：盲目的增设厂房和设备后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设 备后果只会是导致无法跟上变化速度

22、而拥有过剩的闲置设备 备 时代是要走向建构以人为中心的生产线时代是要走向建构以人为中心的生产线（1 1）“只制造卖得掉的产品 只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是，卖得掉的产品就是“需 需求量 求量”；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的 移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量 量（2 2）只依靠设备的公司常忽视）只依靠设备的公司常忽视“人 人”的存在，人不是机 的存在，人不是机械的看守者，今后的制造必须以 械的看守者，今后的制造必须以“人 人”为中心建构生产线，为中心建构生产线

23、，才可以变成 才可以变成“与销售互动的制造 与销售互动的制造”因为没有智慧所以依靠设备因为没有智慧所以依靠设备 丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使 丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法 用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法 44、只裁员的企业改造是错误的、只裁员的企业改造是错误的 利用裁员来削减成本也看得太过简单利用裁员来削减成本也看得太过简单 削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没 削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到 有想像的成长时，压缩人事成本，做

24、到“企业重建 企业重建”的 的“企业改造 企业改造”每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造 对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的 对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项 两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续 技能，并且将作业标准化推行持续 与其节省人员的与其节省人员的“省人化省人化”不如采取用更少人员不如采取用更少人员做的做的“少人化少人化”一旦产生 一旦产生“余力 余力”就要运用这种余力开展

25、就要运用这种余力开展“活人化 活人化”的目标工作了；只 的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的 以裁员为企业改造是错误的 55、对知识导向的疑虑、对知识导向的疑虑 保有日本式经营的优点保有日本式经营的优点 丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法 丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法 始祖美国早已废弃始祖美国早已废弃 没有教科书而由自己制造的时代没有教科书而由自己制造的时代 不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！66、确实说明的重要性、确实说明的重要性 为要在日本生产制造东西为要在日本生产制造东西 坚定的意志与真正的成本降低坚定的

26、意志与真正的成本降低第三章 具体有哪些看法、想法与做法11、改善的着眼与态势、改善的着眼与态势对事物要有相同的看法、想法对事物要有相同的看法、想法（1 1）全体员工是否能站在同一阵线）全体员工是否能站在同一阵线（2 2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取的 取的要有自己思考如何达成木的手法之态度要有自己思考如何达成木的手法之态度 反复五次 反复五次“为何会发生这种问题 为何会发生这种问题”的思考，追查真正的原因，的思考，追查真正的原因，进而思考对策；要求达成目的手法需要由每个人自己思考的态度 进而思考对策；要求达成目的手法需要由

27、每个人自己思考的态度工作就是与部属做智慧竞赛工作就是与部属做智慧竞赛 员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为 员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与 工作就是与部署做智慧竞赛 部署做智慧竞赛”22、丰田式工作的认知、丰田式工作的认知先掌握规则再自由先掌握规则再自由 豁达豁达浪费的基准，是否在于浪费的基准，是否在于“为顾客为顾客”（1 1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是 正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客 工作的目的是顾客”，这里的，这里的“顾客 顾客”

28、指 指“前一工程是上帝，后一工程是顾客 前一工程是上帝，后一工程是顾客”（2 2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的 此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业 价值作业”与没有为顾客做的 与没有为顾客做的“无价值作业 无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步 时，就是要更加加快改善的脚步作业标准需要经常改写作业标准需要经常改写（1 1）工作进行中，）工作进行中，“作业标准 作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰 是最重要的，否则，工作只得仰赖个人的注意与熟练 赖个人的注意与熟练（2 2

29、）持续相同的作业标准才可以看出）持续相同的作业标准才可以看出“是否有在工作 是否有在工作”每天享受工作每天享受工作工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知 工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作 所谓的工作是什么 是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受33、感到可惜的意识、感到可惜的意识钱掉落在生产现场钱掉落在生产现场（1 1）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准化 标准化（2 2）需要的东西、在需要的时候，做

30、需要的量，重要的）需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要 需不需要”是在 是在于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费 于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费人员弹性异动要标准化人员弹性异动要标准化 旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持 旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的 的44、浪费会不断进化、浪费会不断进化 浪费会改变形态出现浪费会改变形态出现（1 1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作 只有人能

31、做的工作，而机械就做机械也可以做的工作（2 2）认知看的时间是在浪费，应该追根到底是让人做）认知看的时间是在浪费，应该追根到底是让人做人的工作 人的工作（3 3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要努力 重要努力 55、时间的用法、时间的用法作业与全运转作业与全运转慢虽然不好，但过快更不好慢虽然不好，但过快更不好 在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向 只是会导致偏重于浪费的倾向降低成本要严格掌握时间降低成本要严格掌握时间（1 1）任何一项工作都

32、有改善的绝好机会）任何一项工作都有改善的绝好机会（2 2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素66、改善是破坏秩序的开始、改善是破坏秩序的开始也有追求顾客满意反招来混乱的事例也有追求顾客满意反招来混乱的事例 顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子 顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子换个角度来看时，改善就是在破坏秩序换个角度来看时，改善就是在破坏秩序 所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是 所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的 要做到配合每位顾客要求的“单品制造 单品制造”。无论是换线或是

33、零件的调。无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业 度都会成为很重要的作业要具有要具有“是否真正为顾客着想是否真正为顾客着想”的尺度的尺度（1 1）具有）具有“是否真正为顾客着想 是否真正为顾客着想”的角度才是制造相关企业的 的角度才是制造相关企业的“哲学 哲学”。（2 2）改善是为顾客着想为原点）改善是为顾客着想为原点第四章 从部分改善开始进行11、掌握公司、职场的状况、掌握公司、职场的状况不能从批判开始不能从批判开始全盘否定过去只会招致反弹全盘否定过去只会招致反弹（1 1）被任命重建处于危机中的公司、职场、工厂时，该用怎）被任命重建处于危机中的公司、职场、工厂时，该用怎样的态度来面对；

34、样的态度来面对；（2 2）非常理性的产生对立超过一定程度时，就不会再生产任）非常理性的产生对立超过一定程度时，就不会再生产任何有建设性的意见。在改善公司、职场、工厂的这一方面一旦 何有建设性的意见。在改善公司、职场、工厂的这一方面一旦从批判开始就无法推展了 从批判开始就无法推展了到现场用自己的眼睛确认到现场用自己的眼睛确认（1 1）成功人士通有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛）成功人士通有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛找出问题点 找出问题点（2 2）迈出脚步观看并有所领悟）迈出脚步观看并有所领悟不判断而善用好的一面不判断而善用好的一面 与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏

35、与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏22、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践只要观察现场就可以判断只要观察现场就可以判断（1 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后 多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。终告失败。（2 2）努力改善的态度就是）努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张 不能先入为主，要将人事物当作一张白纸来看 白纸来看”（3 3）改善忽略掉现地

36、现物，就无法发挥预期的效果了）改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了短暂访问无法了解现场短暂访问无法了解现场（1 1）在掌握问题上，需要有每天前往观察几个小时的气魄）在掌握问题上，需要有每天前往观察几个小时的气魄（2 2）看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看）看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果 出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果33、问题点的修正法、改善的想法、问题点的修正法、改善的想法是否会带来成本降低与整体效率提高是否会带来成本降低与整体效率提高 首先要多提出尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检 首先要多提出

37、尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检讨，选定最佳方案。讨，选定最佳方案。改善方案绝不只是一个改善方案绝不只是一个（1 1）在改善前，要建立几个改善方案，也要从各种角度确实检讨并采）在改善前，要建立几个改善方案，也要从各种角度确实检讨并采取整体效率提高的方案 取整体效率提高的方案-“-“真的会带来成本降低 真的会带来成本降低”。（2 2）企业要每个员工自己有）企业要每个员工自己有“自己去找寻答案 自己去找寻答案”的习惯，这样的话，的习惯，这样的话，员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运 员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运用现场的智

38、慧 用现场的智慧一旦决定就做到底一旦决定就做到底 在定案前彻底、慎重讨论，一旦开始就要做到底，这就是丰田。在定案前彻底、慎重讨论，一旦开始就要做到底，这就是丰田。44、决定改善的具体程序、决定改善的具体程序实现成本减半也是万丈高楼平地起实现成本减半也是万丈高楼平地起（1 1）改善也需要程序）改善也需要程序（2 2）改善可以分为：）改善可以分为：“作业改善 作业改善”、“设备改善 设备改善”、“工程改善 工程改善”（3 3）假如没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用）假如没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用（4 4）会切割铁材、简单焊接，就可以完成大体的改善了）会切割铁材、简单

39、焊接，就可以完成大体的改善了无法产生附加价值的作业就是浪费无法产生附加价值的作业就是浪费 首先要改变工作的做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，首先要改变工作的做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，逐一排除 逐一排除改善要从自工程回溯到前一工程改善要从自工程回溯到前一工程（1 1）对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程）对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程（2 2）要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前）要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前一工程，此顺序绝对不能弄错 一工程，此顺序绝对不能弄错55、实行、实行认同、成立小组、着手认同、成立

40、小组、着手 营造实现改善方案所要的环境营造实现改善方案所要的环境 无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。因此，沟 无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。因此，沟通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且 通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而 在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成为风气的一步 成为风气的一步66、改善结果的确认、改善结果的确认试做看看的态度试做看看的态度（1 1）尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结果，必须让他们认同）尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结

41、果，必须让他们认同（2 2）最要不得的就是固执自己的方案）最要不得的就是固执自己的方案改善结果必须要用自己的眼睛确认改善结果必须要用自己的眼睛确认 失去目的的失去目的的“改善游戏改善游戏”改善的目的是在于 改善的目的是在于“前置时间的缩短 前置时间的缩短”或 或“成本的降低 成本的降低”，无，无法达到以上的目的的改善算是失败的，失去目的的改善是一点价值也 法达到以上的目的的改善算是失败的，失去目的的改善是一点价值也没有的 没有的77、更进一步改善与水平展开、更进一步改善与水平展开积累每日改善演变大改革积累每日改善演变大改革（1 1）改善的空间是无限制的）改善的空间是无限制的-改善过一个项目时，

42、一定又 改善过一个项目时，一定又会从下面冒出一个改善的芽来；会从下面冒出一个改善的芽来；（2 2）改善绝对不是暂时的，而是积累每日的将会带来大改革）改善绝对不是暂时的，而是积累每日的将会带来大改革改善的水平展开，然后再升级改善的水平展开，然后再升级 丰田式的改善不是只改某一工程就结束，而是将改善水平展开 丰田式的改善不是只改某一工程就结束，而是将改善水平展开到其他的生产线或工厂 到其他的生产线或工厂用谦虚的心情接受好的东西用谦虚的心情接受好的东西（1 1）改善已经出现好的结果，一定要将这种改善水平开展到）改善已经出现好的结果，一定要将这种改善水平开展到其他的生产线 其他的生产线（2 2）要致力

43、于改善的人，对其他的生产线、其他的工厂、其他公）要致力于改善的人，对其他的生产线、其他的工厂、其他公司的改善也要有很大的兴趣才好，绝对不可以认为 司的改善也要有很大的兴趣才好，绝对不可以认为“自己是推行最 自己是推行最好的 好的”第 五 章 全体改善与一气呵成1、解决交期延误 改善要从顾客切身的地方开始改善要从顾客切身的地方开始 如果要问改善该由哪里开始着手，最好是从顾客切身的地方 如果要问改善该由哪里开始着手，最好是从顾客切身的地方开始。开始。惟有前置时间的缩减才是服务的根本惟有前置时间的缩减才是服务的根本 缩减前置时间、严守交期是顾客服务的基本。缩减前置时间、严守交期是顾客服务的基本。“需

44、要的时候 需要的时候”，即，即“刚刚好 刚刚好”的时机制造东西才是重要的 的时机制造东西才是重要的22、与协力厂商一同激荡出智慧与协力厂商一同激荡出智慧 协力厂商强化集团力量协力厂商强化集团力量 与其购买便宜的零件，不如让协力制造商能够卖的便宜，来的 与其购买便宜的零件，不如让协力制造商能够卖的便宜，来的更合理 更合理 放弃、寻求他处，还是要一同激荡智慧放弃、寻求他处，还是要一同激荡智慧33、改善要一气呵成、改善要一气呵成 与与销售销售互动的一气呵成的改善互动的一气呵成的改善 成本的下降包括：设计 成本的下降包括：设计+资材 资材+生产 生产+物流 物流+销售 销售+间接部门彻底排出浪费，反复

45、推行天天改善和天天实践，间接部门彻底排出浪费，反复推行天天改善和天天实践，才会实现的 才会实现的改善就是要全体人员自主性的发挥智慧改善就是要全体人员自主性的发挥智慧 生产线不是被提供的东西，而是自己创造出来的东西。生产线不是被提供的东西，而是自己创造出来的东西。改革不是一气呵成，就无法发挥大的成效，而且改革是依 改革不是一气呵成，就无法发挥大的成效，而且改革是依靠全体人员自主性的参加，发挥指挥的活动 靠全体人员自主性的参加，发挥指挥的活动44、比对方的要求先进一步、比对方的要求先进一步 预估未来两年的市场价格预估未来两年的市场价格 丰田式生产方式提出 丰田式生产方式提出“什么都一半 什么都一半

46、”的构想，不只是 的构想，不只是“把 把成本减半 成本减半”，而且，而且“库存要减半 库存要减半”、“不良率也要减半 不良率也要减半”，也就是，也就是把现状的数字减半作为目标 把现状的数字减半作为目标早一步估算，并且持续改善早一步估算，并且持续改善 与其对方要求不如先一步推行，如此一来就不怕对方的要求。与其对方要求不如先一步推行，如此一来就不怕对方的要求。改善，再改善，更进一步的改善 改善，再改善，更进一步的改善55、增加需求的改善、增加需求的改善 把工厂当作展示中心把工厂当作展示中心 在推行改善时，最好以 在推行改善时，最好以“总之把自己公司的工厂当作展示中心。总之把自己公司的工厂当作展示中

47、心。改善势必需要能创造出新需求，重点有两个：改善势必需要能创造出新需求，重点有两个：A A、工厂的展示中心；工厂的展示中心；B B、改善的水平开展 改善的水平开展 创造余力开创新的需求创造余力开创新的需求 要将改善和新的需求结合起来，必须创造余力，用这股余力 要将改善和新的需求结合起来，必须创造余力，用这股余力将改善水平开展，开创新的需求。丰田生产方式是以费尽心思拧出 将改善水平开展，开创新的需求。丰田生产方式是以费尽心思拧出余力的态度在进行改善；思考如何用更精简的人数做更大的生产量 余力的态度在进行改善；思考如何用更精简的人数做更大的生产量 第六章 如何迈向降低成本二分之一的步骤11、从整理

48、整顿到改善、从整理整顿到改善 希望恢复竞争力、培养有自立精神的员希望恢复竞争力、培养有自立精神的员 工，加强员工的危机意识工，加强员工的危机意识 一定要清楚知道公司的状况，确切了解周遭的环境，若是不了 一定要清楚知道公司的状况，确切了解周遭的环境，若是不了解之下有危机意识，那就不能称之为自立上所需的健全危机意识 解之下有危机意识，那就不能称之为自立上所需的健全危机意识 如何改变交付他人的做法如何改变交付他人的做法 技术在承包商，自已员工却不具备技术在承包商，自已员工却不具备 内部人员也一并具有专业管理之水平，也唯有我们比承包商 内部人员也一并具有专业管理之水平，也唯有我们比承包商强才能做好 强

49、才能做好22、增加需求、增加需求 工期预定九十天而缩短了二十六天工期预定九十天而缩短了二十六天 在产品制造上缩短前置时间就能发挥大幅的成本削减效果 在产品制造上缩短前置时间就能发挥大幅的成本削减效果 改善要用员工自已的手去做才会扎根改善要用员工自已的手去做才会扎根 员工自己立定标杆，透过自己思考，有自己推行改善，进一 员工自己立定标杆，透过自己思考，有自己推行改善，进一步制订加工费用或组装费用、运费等作业标准 步制订加工费用或组装费用、运费等作业标准 用（更好更便宜快速的建造方法）来增用（更好更便宜快速的建造方法）来增 加需求加需求 由缩短工期产生的成本降低，效果是非常明显的 由缩短工期产生的

50、成本降低，效果是非常明显的33、迈向成本减半的八十三个课题、迈向成本减半的八十三个课题 以剔除浪费为主是追不上市场的变化以剔除浪费为主是追不上市场的变化 找出浪费加以改善，以谋求成本低减外，明确将成本减半 找出浪费加以改善，以谋求成本低减外，明确将成本减半设为目标。以剔除浪费为主是追不上变化的。设为目标。以剔除浪费为主是追不上变化的。推展课题解决型的整体改善推展课题解决型的整体改善 重新评估所有一切，效率以 重新评估所有一切，效率以“两倍 两倍”为目标，费用及预耗用时 为目标，费用及预耗用时间都以 间都以“二分之一 二分之一”为目标，待料时间以 为目标，待料时间以“零 零”为目标 为目标 若是