第七章 薪酬管理概述.ppt

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1、第一节薪酬管理概述第二节薪酬制度的类型第三节薪酬制度的设计第七章 薪酬管理一、薪酬的定义二、薪酬的功能三、薪酬管理的任务第一节薪酬管理概述1、薪酬的含义及构成 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所给付的相应回报或答谢。薪酬包括：基本薪资、奖励薪资（奖金）、附加薪资（津贴）、福利(一)薪酬的定义全部报酬来自工作本身的报酬（非货币的）*工作保障*身份标志*社会报酬*任务本身的报酬外在的报酬（货币的）直接报酬基本薪资（包括轮值工作报酬和保险费支付）绩效报酬*股票期权*奖金*奖励*激励间接报酬（福利）国家保障（社会法律所要求）*社会保障*失业

2、保险*残疾保险个人保障*养老金*储蓄*补充失业保障*保险带薪休假*培训*工作间歇*病假*休假*节假日*事假*休假时间各种福利*老年幼儿照顾*健康疗养*额外津贴*搬迁全部劳动报酬的构成：（加拿大）2、影响薪酬的因素(1)内部因素：A、员工付出的努力 B、职务的高低 C、技术与训练水平 D、工作的时间性 E、工作的危险性 F、福利及优惠权利 G、年龄与工龄 G、公司管理哲学和 企业文化(2)外部因素：A、生活费用与物价水平 B、企业的负担能力 C、地区与行业间的薪酬水平 D、劳动力市场的供求状况 E、劳动力的潜在替代市场 F、产品需求弹性 G、风俗习惯 薪酬能起到激励作用，它是目前我国和许多国家调

3、动员工积极性的最基本的手段 1、补偿功能 2、激励功能 3、调节功能 二、薪酬的功能薪酬管理的目标有三个：吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。三、薪酬管理的任务 一、岗位制特点。第一，工资分配遵循“对岗不对人”的原则。第二，强调一岗一薪，同岗同薪，以岗级差别体现劳动，拉一岗位之间的工资分配差距。优点。第一，工资分配较合理地体现了员工之间的劳动差别。第二，有利于合理配置人力资源。第三，能有效调动专业工龄短、生产技术一线岗位工人的劳动积极性。第四，工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。第二节薪酬制度的类型1、单一型岗位工资制2、衔接可变型岗位工资制3、重合可变型岗

4、位工资制岗位工资制的形式技能制是技能等级制的简称，也可称作职能工资制。它是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。二、技能制技能等级制也称技术等级制。它的最大优点是，能有效调动员工提高技术业务水平和积极性，并促进员工掌握多种技能。技能工资制比较适用于技术要求高，劳动效果主要取决于劳动技能高低，需要灵活使用劳动力，劳动采取团队合作方式的企业和工种。1、技能等级制职能工资制是根据职务的执行能力水平来确定报酬的一种工资制度。其实质与技能工资制基本相同。职能工资制的适用范围较广泛。它不仅适用于技能职务，也适用于管理职务、技术职务和事务职务。职能工资

5、制的特点是，职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素。2、职能工资制结构制是结构工资制的简称。它是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。结构制的特点：第一，工资由若干个工资部分或工资单元组成。第二，通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬。第三，各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式。三、结构制兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的长处，有助于将员工报酬与其所从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来。结构工资制的优点：我国现行的薪酬形式主要有四种：定 额 工 资。是 根 据 员 工 完 成 与 劳 动 直 接

6、相关 和 间 接 相 关 的 各 种 定 额 的 多 少 来 确 定 劳 动报酬的一种工资形式。计 件 工 资。是 指 以 员 工 完 成 合 格 产 品 的 数量 或 作 业 量 和 计 件 单 价 来 计 算 报 酬 的 一 种 工资 形 式。计 件 工 资 是 定 额 工 资 的 一 种 典 型 形式。提成工资：也称为分成工资。奖金，是对员工超额劳动的报酬。四、其他形式五、薪酬制度比较岗位制 技能制 结构制建立基础 对岗不对人 劳动技能和职务执行能力若干劳动因素来综合决定报酬优点 同岗同薪，具有调节功能和激励功能鼓励员工钻研技能调节功能较强兼容不同工资的长处，调动各方面员工的劳动积极性缺

7、点 不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异激励功能较弱，开发成本和运行成本较高付出较高的开发成本和执行成本一、设计的基本原则1、按劳取酬的基本原则2、同工同酬原则3、外部平衡原则4、合法保障原则 第三节 薪酬制度的设计（一）设计的程序步骤一：组织付酬的原则与政策的制定步骤二：工作分析步骤三：工作评价步骤四：工资结构设计步骤五：工资状况调查及数据收集步骤六：工资分级与定薪步骤七：工资制度的执行与控制二、设计的程序和方法1、工作评价方法2、工资结构线的确定方法3、工资分级方法（二）设计的方法工资结构设计工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对

8、应的实付工资之间的关系。工资结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获得表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。工作评价值实付工资（）图 典型工资结构线（1）ab1、单线工作评价值实付工资（）cd2、折线图 典型工资结构线（2）工作评价值实付工资（）。图 企业工资散布点图及其代表性特征结构线。工作评价值实付工资（）地区/行业最低工资线企业经工作评价的线企业调整后的结构线地区/行业平均工资线地区/行业最高工资线图 根据市场状况调整企业工资结构职务评价分数实付工资（元/月）1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级系列 150 250 350 450 500 160200240

9、280320360400企业工资结构特征线图 企业工资等级系列的设置职务评价分数实付工资（元/月）1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级系列 150 250 350 450 500 160200240280320360400最高工资工资线最低工资图 工资等级划分及范围 双轨薪酬制主要有两种形式，（1）把薪水暂时定在较低的水平，然后逐步增加，直至最高，这需要三至十年的时间。（2）让年资短的员工的薪水永远低于年资长的员工。从理论上说，双轨薪酬制对企业是有利的，但它与公平理论又是背道而驰的。双轨薪酬制：从理论上说，每个人的生活需求和工作作风不尽相同。传统的工作时间制是让所有人去适应僵化的制度。而弹

10、性工作制是让制度符合人的需要，因而产生了良好的激励效果。从应用上看，弹性工作时间制已成为一股潮流。从具体的实施效果看，弹性工作时间的实施较压缩工作天数广泛，成功率也较高。弹性工作制：1、薪酬的四分图.津贴.基本工资 奖 金 保 险 福 利养老保险*医疗保险差异性刚性合理的薪酬模式付酬步骤？n 确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。n 对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。n 对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持怎样的关系。1、开发企业的薪酬系统，使每一职务的薪酬都对应于它的相对

11、价值，因而具有一定的内在公平性。2、用来证明已有薪酬制度的合理性。三、薪酬结构设计的用途 薪酬状况调查和数据收集这项活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样调查和进行数据收集。调查的内容主要是本地区、本行业尤其是竞争对手的薪酬状况。数据来源及渠道，首先是公开的资料，如国家统计部门公布的资料；其次是通过抽样调查收集来的资料。四、薪酬状况调查和数据收集薪酬调查在西方的企业中非常流行，大型组织要定期进行薪酬调查，以便理解整个劳动力市场内的现行工资率，得到了给定职位的最低、最高以及平均的工资水平，利于组织确定合理的组织内工资水平。在美国，93的雇主利用工资调查来确定工资水平，55认为这工资调查非常重要而

12、且绝对必要。1了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬额。2将组织的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流失。3为本组织制定薪酬政策提供必要的依据。4为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。(一)薪酬调查的目的1选择调查对象 选择薪酬调查对象需要遵循以下原则：(1)同行业中同类型的其他公司；(2)其他行业中有相似工作的公司；(3)录用同类员工，可构成竞争对象的公司；(4)工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公司；(5)与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司；(6)根据本公司的人力、物力、财力状况，确定调查公司的数量。(二)薪酬调查的程

13、序 一般情况下，公司总经理应亲自致函其他公司总经理，说明薪酬调查的目的、资料保密方法、研究成果分享等，以求得对方的合作，或者是由人力资源主管直接与其他公司人力资源主管接洽，提出调查计划，获取对方的支持，保证薪酬调查的顺利进行。3选择具有代表性的工作进行薪酬比较 代表性的工作是那些工作职责可以明确区分、稳定而且较少变化的工作。2获取其他公司的合作根据薪酬调查的目的，确定薪酬调查所需资料的内容：(1)确定薪酬内容，一般包括基本工资、职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用；(2)调查各个组织基本工资的情况；(3)调查除基本工资以外的其他给付情况；(4)调查各个组织每周工作时间；(5)其他与薪酬有关的

14、项目。4确定薪酬调查的内容 一般采用两种方法进行薪酬调查资料的收集：(1)派代表到被调查组织中访问，在访问中收集资料；(2)邮寄薪酬调查表索取资料。5收集资料在薪酬调查完毕后，撰写出薪酬调查报告主要包括三个部分：(1)资料概述；(2)个别职位薪酬资料统计；调查公司的编号；各公司人数；各公司基本工资及范围；平均工资数额；(3)全部调查职位的薪酬总表与各公司薪酬总额统计。6资料的整理与统计 薪 酬 制 度 一 经 建 立，就 要 进 行 适 当 的 控 制与管理，使之发挥应有的功效。1 使 员 工 关 心、信 任 并 接 受 薪 酬 制 度，尤 其 是职务评价的结果。2 薪 酬 应 当 及 时 调

15、 整，但 必 须 分 清 两 类 不 同 性质的调整:奖励性的调整和生活指数调整。3薪酬设计中的成本控制。4薪酬支付形式的透明度。五、薪酬制度的管理和控制加薪的权衡一、情景介绍 你是今年初提升为部门经理的。你的手下有八名直接向你负责的主管级干部。新的年底又要到了，公司指示，按照政策，可以给他们加薪，但最多每月加薪总额不得超过1400元。负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使人力成本过高。他要你拟定对每个人该不该加和加多少的计划，报他审批后，明年元月起执行。你知道他一般总是会照批不误，不大会修改你的意见的，你意识到他们八个人的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例；而公司又

16、没制定加薪的明确标准。这八名部下在你看来是：1谭亚明。现在的月薪是1650元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法，他们也觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干这项活。2彭炳昆。现月薪1870元，此人至今单身，生活上又不拘小节；总的说来，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是尽人皆知的。3 陈 常 全。现 月 薪2050元，你 认 为 他 是 你最 强 的 部 下 之 一，不 过 其 他 人 显 然 都 不 太 同意 你 的 看 法。再 说，他 丈 人 家 很 富，所

17、 以 不缺钱花，好像用不着再给他多加什么钱了。4戴定涛。现月薪1890元。你听说他儿子是弱智，母亲又多病，妻子不久前下了岗，所以特需要多点薪水。此外，你觉得他也应 算是你乎下最强的人之一，但你别的部下却不这样认为，他们常传说一些有关老戴工作绩效的带讥讽性的事作为笑料，你听过好几回了。5 贾 丽 莉。迄 今 为 止，此 人 一 直 干 得 很 出色。因 为 她 的 活 颇 为 棘 手，所 以 你 对 她 的 绩效 印 象 特 别 深。她 比 好 些 同 事 更 需 要 多 点 钱用，因 为 她 家 境 不 好。同 事 们 因 为 她 工 作 出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。6.傅 有

18、 模。现 月 薪1810元，他 的 表 现 令 你惊 喜，工 作 很 突 出，而 且 被 你 的 部 门 中 的 人看 成 是 最 好 的 人 之 一。这 出 乎 你 原 来 的 意 料，因 为 老 傅 一 般 举 止 比 较 轻 浮，对 加 薪 和 提 级都较冷淡。7 高 默 兹。你 认 为 此 人 的 工 作 只 是 勉 强 过得 去 而 已，可 是 你 在 征 询 别 人 意 见 时，却 意外 发 现，大 家 对 他 的 评 价 甚 高。你 知 道 他 不久 前 刚 离 的 婚，一 个 人 带 两 个 孩 子，还 要 养活 年 迈 的 老 父、母 亲，生 活 艰 难，极 需 加 薪。他目

19、前的月薪是1710元。8.韩 达 光。现 有 月 薪1750元。你 私 下 了 解 到，这 个 老 韩 是 个 花 钱 能 手，有 些 随 意 挥 霍。分配 给 他 的 职 务 是 比 较 轻 松 容 易 的，可 是 你 的印 象 是 他 干 得 并 不 特 别 好，所 以 在 听 见 有 几个 人 却 认 为 他 是 本 部 门 最 优 秀 的 工 作 者 时，你颇感惊呀。案例：北京芙蓉电子公司新酬发放方案 1原则：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。2依据：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核

20、算。3特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。4方法：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的

21、工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资 公司系数 部门系数 个人绩效系数 问题：请你用所学原理分析这套方案是否合理，为什么？我国将发展中小企业作为一项长期的战略举措。近来，出台了一系列促进。扶持中小企业改革、发展的政策法规、管理办法。但是，也正是因为中小企业的这些特点，在管理方面，尤其是人事管理方面出现了许多问题，妨碍着中小企业的良性发展。这些问题主要表现为；1在实际的企业管理中，还是沿袭传统做法，只见“事”，不见“人”。2企业员工的生存空间越来越大、所受的各种束缚越来越少。3当规范化的市场经济逐步形成，知识经济即将来临时，企业与员工已不是简单的雇佣与被雇佣关系。4由于中小企业的规模较小，企业领导相对少而集中。由于这些问题的存在，中小企业在近几年内会碰到较大的发展困境的预测，是不难理解的。这一案例就是结合中小企业的特点及现状，促进中小企业改革和发展的规范化人力资源管理方案的探索。现代人力资源管理包括人力资源的获衡整合、保持与激励。控制与调整、开发等方面。在这里有两层含义：1中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质。2中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术3P 模式。