第三节 供应链管理概述.ppt

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1、第2章 供应链战略规划一、供应链战略的概念o 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。o 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。o 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能第一节 识别并制定供应链战略二、供应链战略的特点o 最为密切的职能战略-竞争战略o 供应链战略属于业务战略n 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略n 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持o 包含传统管理中的n 供应战略、经营战略、物流战略o 强调n 供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，

2、供应链战略应该怎样确定？三、供应链战略的内容o 1、优先指标n 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等o 2、决策领域n 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策 四、供应链管理战略的关注点o 供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。o 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。o 供应链管理战略规划的内容：企业目的竞争任务 供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略定义企业的目的 o 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企

3、业应当到达的目的地。o 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。企业目的竞争任务 供应链管理战略规划供应链管理战略规划核心运作策略明确企业的战略性竞争任务 o 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。o 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？企业目的竞争任务 供应链管理战略规划供应链管理战略规划

4、核心运作策略形成公司的核心运作策略 o 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。o 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务 供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略五、供应链战略包括1、运营战略n n 市场环境 市场环境：规模化需求 规模化需求以区域性卖方市场为决策背景 以区域性卖方市场为决策背景n n 生产方式：生产方式：少品种大批量生产 少品种大批

5、量生产刚性专用流水线 刚性专用流水线n n 管理组织：管理组织：多级递阶控制结构 多级递阶控制结构跨度小层次多 跨度小层次多n n 管理思想：管理思想：集中决策集权控制 集中决策集权控制以追求稳定和控制为主 以追求稳定和控制为主n n 竞争模式：竞争模式：以规模求效益 以规模求效益企业间是纯粹的竞争关系 企业间是纯粹的竞争关系n n 生产系统：生产系统：静态、开环、相对封闭的刚性系统 静态、开环、相对封闭的刚性系统n n 与社会的关系：与社会的关系：以企业为中心 以企业为中心 主要特征：第二节 供应链战略与公司竞争战略匹配o 一、战略匹配的含义o 二、战略匹配的要点o 三、其他影响供应链战略匹

6、配的因素一、战略匹配的含义o 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。o 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。o 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。o 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。o 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？二、战略匹配的要点o 1、理解顾客n 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和

7、服务要求。o 2、理解供应链n 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。o 3、获取战略匹配n 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客o 顾客需要的表现n 每客户包装中所需产品的数量n 顾客愿意忍受的反馈时间n 所需产品的种类n 要求的服务水平n 产品的价格n 预期的产品创新周期o 潜在需求不确定性n 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要 导致潜在需求不确定性需求量增长 增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大

8、供货期缩短 增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多 增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多 增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快 增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求 高潜在需求不确定性纯粹功能性产品 组装产品 既有产品的新式样 全新产品汽油

9、佳洁士牙膏 福特的新车型 3G手机开发2、理解供应链o 供应链主要有两类功能n 物理功能o 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点n 市场中介功能o 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求o 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡供应链的反应能力o 对大幅度变动的需求量的反应o 满足较短供货期的要求o 提供多种产品o 生产具有高度创新性的产品o 满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高 低供应链反应能力图谱高赢利水平 一定赢利水平 一定的

10、反应能力 高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产 库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货3、获取战略匹配o 不确定性-反应能力曲线n 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求 不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉 面粉DELL DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致三、其他影响供应链战略匹配的因素o 1、产品种类和顾客群数o 2、产品生命周期o 3、竞争性的变化1、多种产品和顾客群o 在产品和顾客

11、群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链n 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链n 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 2、产品生命周期o 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。o 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。o 制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低3、竞争性随着时间变动o 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品o 由于竞争格局发生变化，公司不得不调

12、整其竞争战略o 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配第四节 供应链下的业务外包决策o 业务外包的原因o 业务外包的问题o 业务外包的方式o 全球范围的业务外包一、业务外包的原因o 1、分担风险n 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。o 2、获得加速重构优势n 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。o 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务n 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企

13、业外部变得更加难以控制。o 4、使用企业不拥有的资源n 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。o 5、降低和控制成本，节约资本资金n 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。n 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。二、业务外包的问题o 1、增加企业责任外移的可能性n 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。o 2、可能影响企业职工的稳定n 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时

14、间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。o 3、不能正确选择将合适的业务外包n 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。o 4、未能选择好合作伙伴n 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。三、业务外包的方式o 1、研发外包n 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。n 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。o 2、生产外包n 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产

15、环节的效率。n 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。o 3、物流外包n 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。o 4、脑力资源外包 n 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。n 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。o 5、应用服务外包n 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管

16、理并提供用户所需要的信息服务。四、全球范围的业务外包o 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。o 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。第四节 供应链运营绩效驱动力o 生产o 库存o 选址o 运输o 信息竞争策略供应链策略效益响应生产运输 选址 信息 库存 库存 库存在供应链中的作用：o 保证随时有货o 通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本o 影响物流时间（物料进入供应链到物料流出供应链的时间，与库存同义）o 影响供应链产出

17、的速率（产品销售给终端客户的时间）库存在竞争策略中的作用：如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效益。运输 运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本（效率）和产品运输的速度（响应）之间做出选择。运输在供应链中的作用：更快的运输方式（即各种运输模式和不同的运输数量）容许供应链响应更快，但却降低了效益；运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。运输在竞争策略中的作用：定位于具有响快速应要求的顾客且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么公司可以

18、利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应；定位于以价格考虑为主的顾客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价）选址（设施的地理位置选择）指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型。设施在供应链中的作用 如果我们把库存看作是沿供应链传递的物料，而把运输看作是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前被存放（仓储）。设施在竞争策略中的作用：设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。例如，公司可以利用集中获得经济规模、增加效率，然而这种集中带来的成本减少是以快速反应响应

19、为代价的，尤其当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。公司在设计仓储设施时可以选择的方法，包括：o SKU（stockkeeping unit）库存：把同一种类型的产品存放在一起）；o 工作批量库存：把所有用于完成专门工作或满足特殊顾客的不同类型的产品存放在一起；o 对接方法（cross docking）：产品实际上并不在仓储设施中存放；当不同供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那被分成更小的批量，然后各类产品被迅速重新装车，运往各零售商店。信息 信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为公

20、司取得响应更快、效率更高的供应链提供了机会。信息在供应链中的作用：信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略；事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要 信息在竞争策略中的作用：信息技术的巨大发展表明信息对公司的改进有重大影响。跟其它驱动一样，公司对信息也必须做出效益和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。信息已经成为一个很重要的驱动，许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。