第六章 工程项目成本管理.ppt

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1、第六章工程项目的成本管理张先锋主要内容 6.1概述 6.2工程项目成本的分解 6.3工程项目成本计划的确定 6.4工程项目成本模型 6.5工程项目成本资金计划 6.6工程项目成本核算 6.7工程项目成本控制第一节、概述1、成本管理的重要性 成本管理是通过控制手段，在达到预定的工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支，将总成本控制在计划范围内。项目的成本是企业成本管理的基础 通过成本控制实现项目的经济性工程利润：利润工程造价目标成本税金2、成本管理的特点（1）参与者成本管理的积极性和主动性与承担的责任成正比。（2）成本管理是综合性的：成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到

2、具体的责任者。成本分析必须结合进度、效率、质量分析。不能片面强调成本，忽视其他方面。成本管理必须结合质量、进度、合同控制。（3）成本控制周期不能太长。3、最流行的成本管理方法:积极的成本管理表现；不同方案的比较 全寿命周期的比较 全过程的计划管理 经济效益的最大化 资金进度的合理、可实现化。4、成本管理的错误观点：准：少：低：5.完整的成本管理的内容：成本计划 各个成本对象的成本管理。成本强度曲线:在不同时间段上的成本完成情况 成本模型:累计成本-时间曲线 相关的其他计划成本控制 分解预算成本 编制成本计划，提出报告。进行成本监督 成本跟踪 成本诊断 其他工作6.2工程项目成本的分解 6.2.

3、1成本分解方法 A.按照项目分解结构图的个层次的项目单元进行成本分解。B.项目费用分解结构在我国项目费用可以分解为：建筑工程费用 安装工程费用 设备购置费用 工具、家具、器具购置费用 其他费用C.建筑工程成本要素分解法例如分解为：人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费D.工程分项分解将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项工程6.3工程项目成本计划的确定（1）前期策划阶段的估算方法：单位估算法标准概算法专家法能力估算法2）设计和计划阶段的概预算 使用定额资料：概（预）算定额。即按工程图确定工作量，然后套用定额单价，计算各种费用。但实际由于各个项目的特殊性，该方法不

4、一定精确，并且由于承包商的时间、资料和竞争的激烈，通常采用ABC法报价。直接按照部分工程、专项供应或服务报价作为计划依据 采用已经完工的实践 合同价格工程实施阶段成本计划主要工作：已经完成或已经支付成本 追加成本 剩余成本计划 最终实际成本和结算价格6.4工程项目成本模型 成本模型实际是和工期结合使用的。利用成本模型可以对不同的方案加以比较确定优选方案。成本模型绘制方法 1、按照网络分析确定各个活动最早输出时间，并确定相应单元的成本。假设在活动期内的活动强度相同，则计划强度也相同。按项目总工期将各期的活动的计划成本累加，得到各个时段的成本强度。作出工期-成本表 计算各个期末的计划成本累计值，做

5、曲线工程活动A B C D E F G H I J 合计持续时间4 10 6 10 4 2 10 6 2 2 32计划成本8 40 60 60 24 18 40 18 10 6 284单位时间计划成本2 4 10 6 6 9 4 3 5 3 8.88（平均）项目计划累计曲线成本模型香蕉图6.6工程项目成本核算1、实际成本核算过程（1）对承包商而言，成本构成分项工程成本整个工程成本企业工程成本2实际核算过程 记录各个分项工程消耗的各种资源量。确定本期内工程的完成量。工程工地管理费和总部管理费的开支的汇总、核算和分摊。分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核算，提出工程成本核算报表3.成本跟踪和诊断（

6、1）、成本状况分析 指标选择 分析报告指标选择1）工期和进度指标 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%工程完工程度=已完工量/计划总工量*100%2）效率比 机械生产效率=实际台班数/计划台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时3）成本分析指标 成本偏差=实际成本-计划成本 利润=已完工价格-实际成本4）因素差异分析法 对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。例:原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元，则计划人工费20300000.8480000元 但最后实际

7、工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元m2，则实际人工费320O00250.7=560000元成本差异560000-48000080000元由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832000元 由于工时单价引起的成本变化为：320O0(25-20)0.8128000元 由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)-80000元分析报告 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计,成本报告通常包括报表、文字说明和图。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的

8、正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。5.成本状况评价（1）实际和计划成本模型对比 实际与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况。l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最

9、终工期会延长，总成本也会超支 2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高。3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。在控制期末，未完成的工作包已花费的成本量和完成程度的估算比较困难。通常在控制期末，未完的工作包越多，实际成本的数值越不准确，成本状况评价越困难 4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项

10、目的计划成本模型本身的科学性不大。6.效率的比较分析 对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。当机械生产效率小于 l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。当劳动效率小于 l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗7.成本超支的原因分析 原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价；外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款；成本责任不明，

11、实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱 工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。成本超支的解决方法 1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4改变实施过程。改变工程质量标准，5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。6变更工程范围。7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等 6.7工程项目成本控制-

12、成本和工期动态控制法 成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因素用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结束时总成本和收益状况预测。这是很有效的。预测通常按照下列途径进行：预测通常按照下列途径进行：1以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并与计划成本模型进行对比。2以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一

13、次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中 O)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中 O)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计

14、划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。当然还可以用不同的方案在图上对比。4、最终状态描述 不同方案的结果状态是十分重要的 参照图13-4，可以得到13-5的状态图 在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而 O点为原计划方案。综

15、合运用图综合运用图13-413-4和和13-513-5可以进行成本和工期的动态控制。可以进行成本和工期的动态控制。图图13-413-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-513-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制。的动态变化情况，进行动态控制。1工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。2随着项目的进展，预制点逐渐向右

16、上方运动，到达A（见图13-5），则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。3到达A点后，发现最终工期拖延达15，成本增加5，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5之内，成本增加在12之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的，有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。4自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动，则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果，而且可以对控制方案的效果进行分析。本章需要掌握的内容要求掌握内容:成本管理的特点 掌握工程项目成本的分解方法 掌握工程项目成本计划的编制程序 工程项目成本模型 掌握工程项目成本核算的过程,指标以及因素差异分析法和具体的事例分析 掌握工程项目成本和工期的动态控制作业 1.成本控制的特点是什么?2.工程项目的成本如何组成的?3.为什么会产生成本超支?4.如果在图上显示计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，能说明项目实施没有问题吗?5.如何进行工程项目成本和工期的动态控制?谢谢！