目标管理与绩效考核 教学讲义.ppt

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1、绩效考核郑晓明博士 建立高效的绩效管理系统Tel:62789789(0)E-mail:员工绩效考核n n绩效考核及其在绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位n n建立绩效考核系统建立绩效考核系统n n如何建立绩效标准如何建立绩效标准n n绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择n n绩效考核的程序绩效考核的程序n n绩效考核面谈绩效考核面谈n n绩效考核中应注意的问题绩效考核中应注意的问题n n讨论与思考讨论与思考一、员工绩效考核及其在HRM中的地位nn员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对

2、组织的贡献做出评价的过程。nn员工绩效考核的种类u u按时间分u u按内容分u u按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环考核 考核 绩效评定 绩效评定 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 绩效审定结果使用 结果使用 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职务调整 职务调整 培训、教育 培训、教育 实施 实施 任务执行 任务执行 任务指导 任务指导 岗 岗位 位职 职责 责 组 组织 织目 目标 标计划 计划 目标确认 目标确认 任务确认 任务确认 指标 指标&标准确认 标准确认一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效考核流程示意图nn员工绩效考核在HRM中的地位工作分

3、析 员工招聘 培训与发展绩效考核 薪 酬劳资关系HR规划一、员工绩效考核及其在HRM中的地位工作指导 工作指导人职匹配 人职匹配培训发展 培训发展管理沟通 管理沟通职务升迁 职务升迁人员评价 人员评价奖金分配 奖金分配薪资调整 薪资调整 nnn员工绩效考核的用途员工绩效考核的用途一、员工绩效考核及其在HRM中的地位利益分配 利益分配评判标准 评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资 正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降 调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准 职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励 进程

4、或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。的评判标准。工作改善 工作改善有效途径 有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时 改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高 予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效 组织整体的工作方法和工作绩效分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类 分析员工绩效考核

5、结果的使用途径，可分为两类一、员工绩效考核及其在HRM中的地位n n HRM 部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM HRM 部门也负责 部门也负责相应的责任。主要有：相应的责任。主要有：u u 设计、完善考核体系。设计、完善考核体系。u u 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。u u 督促、检查各部门的贯彻实施。督促、检查各部门的贯彻实施。u u 收集反馈信息，以作改进。收集反馈信息，以作改进。u u 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出

6、相应的人力资源开发计划。的人力资源开发计划。一、员工绩效考核及其在HRM中的地位二、建立员工绩效考核系统nn确立员工绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。二、建立员工绩效考核系统nn确立员工绩效考核的目的（二）基本目的：建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的

7、辉煌。二、建立员工绩效考核系统n n 员工绩效考核的原则u以部门为单位分层分类进行考核原则u公开、公正和公平原则:方案公布员工参与u民主原则u考核的重点是工作业绩的原则u各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化反馈激励记录二、建立员工绩效考核系统nn考核者u u上级领导u u同级（同事）u u下级u u自我考核u u客户u u考核小组二、建立员工绩效考核系统nn被考核者总经理以下的公司全体员工二、建立员工绩效考核系统nn员工绩效考核的内容u工作态度（德，勤）u工作能力（能）u工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）工工作作成成绩绩与与态态度度考考核核表表业绩考核

8、业绩考核工工作作能能力力考考核核表表业绩考核业绩考核能能力力开开发发卡卡填写时间_年_月_日 填写者_业绩考核业绩考核二、建立员工绩效考核系统nn员工绩效考核的指标与标准u u指标u u标准注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。二、建立员工绩效考核系统nn考核周期u u年度考核u u月度考核u u专项考核二、建立员工绩效考核系统年度考核正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。二、建立员工绩效考核系统月度考核进程或阶段的考核 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的

9、评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据二、建立员工绩效考核系统专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据二、建立员工绩效考核系统nn考核面谈与反馈nn考核结果的应用nn监督与申诉机制三、如何建立绩效标准nn绩效标准F F 考核的主要内容u u责任心和态度 责任心和态度u u知识和技能 知识和技能u u工作品质 工作品质u u工作效率 工作效率u u团队合作 团队合作u u服务意识和职业意识 服务意识和职业意识u u个人成长和发展

10、个人成长和发展F F 考核的主要标准u u实际指标完成情况 实际指标完成情况u u工作中的行为表现 工作中的行为表现u u对组织的贡献 对组织的贡献u u改善与提高幅度 改善与提高幅度u u与同事的相对比较 与同事的相对比较u u主管、同事、客户 主管、同事、客户的反馈 的反馈三、如何建立绩效标准nn绩效种类u u任务绩效u u周边绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。任务绩效三、如何建立绩效标准任务绩效的衡量指标时间时间v v限期 限期v v到市场时间 到市场时间v v.数量数量v v利润 利润v

11、v 产量 产量v v收入 收入v.质量质量v v准确性 准确性v v可靠性 可靠性v v.成本成本v v单元的成本 单元的成本v v与预算的对 与预算的对比 比v v.人的反应人的反应v v投诉 投诉v v称赞 称赞v v反馈 反馈v.三、如何建立绩效标准对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。周边绩效三、如何建立绩效标准组织责任感 组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职 接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。责的任务，把组织的利益放在优先的位置。

12、衡量标准 衡量标准5 5：当 当组 组织 织目 目标 标需 需要 要时 时，愿 愿意 意接 接受 受牺 牺牲 牲本 本部 部门 门的 的局 局部 部利 利益 益，并 并能 能说 说服 服下 下属接受。属接受。4 4：对 对职 职责 责界 界定 定不 不够 够清 清晰 晰的 的任 任务 务，以 以组 组织 织成 成效 效为 为重 重，主 主动 动承 承担 担，不 不推 推卸 卸给他人。给他人。3 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。2 2：接受分派的工作，不借故推辞。：接受分派的工作，不借故推辞。1 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利

13、益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周边绩效衡量标准举例三、如何建立绩效标准四、绩效考核方法的选择n n 评级量表法n n 等级择一法n n 普洛夫斯特法n n 混合标准测评法n n 个体排序法n n 配对比较法n n 人物比较法n n 关键事件记录评价法评级量表法评级量表法是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。四、绩效考核方法的选择等级择一法等级择一法先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。在此基础上可根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。四、绩效考核方法的选择普洛夫斯特法普洛夫斯特法

14、考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：v制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；v在相应的空格中打“”；v对照记分表计算分值；v根据换算表换算评价等级。四、绩效考核方法的选择混合标准测评法混合标准测评法v包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。v描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。v能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。四、绩效考核方法的选择个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列四、绩效考核方法的选择配对

15、比较法配对比较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。v所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。四、绩效考核方法的选择人物比较法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择n n 关键事件记录评价法u u由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。年代末五十年代初提出的。u u通过观察，记录下有关工作成败的关键通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考

16、核评价。性事实，依此对员工进行考核评价。n n 关键事件法步骤u 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。u 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。u 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。u 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。u 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职

17、务基本特性的总体画面。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择n n 关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）工作：打字员工维度：工作准确、整洁的能力关键事件：1.查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。2.书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。3.检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。4.当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。5.按常规将图表、信件错误地归档。6.由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。8.产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字50100页。其他部门

18、其他部门人力资源总监 人力资源总监人力资源经理 人力资源经理直接下属 直接下属财务部 财务部项目开发部 项目开发部公关宣传部 公关宣传部 组织内部 组织内部组织外部 组织外部上级主管部门 上级主管部门人才中介机构 人才中介机构 例：人力资源部经理 例：人力资源部经理 n n 360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。四、绩效考核方法的选择nn其它考核方法u u目标管理法目标管理法u u强制分布法强制分布法u u行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的程序n n 计划n n 实施n n 考核