09团队建设与管理.ppt

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1、ShanghaiJiaoTongUniversity上海交通大学软件工程中心软件过程与管理软件过程与管理w Module:Team Building and Managementw 团队建设与管理2 SoftwareProcessandManagement沈备军人的管理人是公司和项目最重要的资产！人的管理是最大的挑战！3 SoftwareProcessandManagement沈备军问题w 如何建设团队，达到1+12？w 如何激励小组成员？10:1w 如何管理高技术的软件开发人员？w 小组成员如何合作？w 有效的团队模式有哪些？4 SoftwareProcessandManagement沈备军

2、大机器生产中人的特点w 亨利 福特曾发出这样的感叹：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？”作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规则性和标准化，从而影响生产率和质量。w 人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人”训练为“一双手”。5 SoftwareProcessandManagement沈备军软件项目中人的特征w 高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，

3、可能三年后就基本没有什么价值。w 高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。w 高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。w 主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。w 效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响

4、，呈现波动性。w 资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。w 不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。6 SoftwareProcessandManagement沈备军本节内容w 激励机制w 团队建设w 团队结构w 沟通管理3.3,4,5.教材 人力资源管理、沟通管理.PMBOK7 SoftwareProcessandManagement沈备军激励机制w 在开发人员、开发过程、产品和技术四大因素中，开发人员最有可能提高生产率和质量w 开发人员的生产率和质量的差距达到1:10，无论是否具有相同经验w 激励

5、是决定工作表现最重要的影响因素，对生产率的影响比任何其他因素更大8 SoftwareProcessandManagement沈备军开发人员性格w MBTI 性格测试 性格外向型/性格内向型 理智型/情感型 思考型/感觉型 判断型/感知型w IT 开发人员 75%内向型85%思考型55%理智型w 普通大众 25%内向型50%思考型25%理智型9 SoftwareProcessandManagement沈备军激励理论w 认知评价理论认为，激励因素可以分为：内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等 外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等w 主要的内在激励理论有：（1）马洛斯的需求层

6、次论（2）麦格雷戈的X、Y 理论和大内的Z 理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG 理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论w 主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论10 SoftwareProcessandManagement沈备军马斯洛的需要层次理论w 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？11 SoftwarePro

7、cessandManagement沈备军 1生理的需要 2安全的需要 3社交的需要 4受尊重的需要 5自我实现的需要需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标马斯洛的需要层次理论12 SoftwareProcessandManagement沈备军匹兹伯格的双因素理论杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但是员工并不很满意。你能为他出些“点子”吗？13 SoftwareProcessandManagement沈备军匹兹伯格的双因素理论w 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政

8、策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等w 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感w 双因素理论认为：保健因素如果不满足，会产生不满意的情况；保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。14 SoftwareProcessandManagement沈备军佛罗姆的期望理论w A 企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？15 SoftwareProcessandManagement沈

9、备军佛罗姆的期望理论w 弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。w 用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）16 SoftwareProcessandManagement沈备军亚当斯的公平理论w J.S.Adams 于六十年代首先提出来的。w 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。w 公平等价理论认为，员工所负的责任

10、、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。w 结论：要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。17 SoftwareProcessandManagement沈备军泰穆汗和威廉姆的权利研究w 郭飞在一家企业工作，担任项目经理，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？18 SoftwareProcessandManagement沈备军泰穆汗和威廉姆的权力研究w 高层经理给项目经理的授权：任务分配

11、权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。w 项目经理的权力不是职务所固有的w 项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理w 影响力不可能只靠权力答案：提高项目经理的影响力19 SoftwareProcessandManagement沈备军开发人员的激励因素w 成就感w 发展机遇w 工作乐趣w 个人生活w 成为技术主管的机会w 领先w 同事间的人际关系u 受认可程度u 工资u 责任感u 工作保障u 公司政策和经营u 工作条件u 地位20 SoftwareProcessandManagement沈备军项目经理的激励因素w 责任感w 成就感w 工作乐趣w 受

12、认可程度w 发展机遇w 与下属关系w 同事间人际关系w 领先w 工资w 公司政策和经营w 工作保障w 成为技术主管的机会w 地位w 个人生活w 工作条件不要用对自已有效的方式来激励开发人员！21 SoftwareProcessandManagement沈备军成就感提供一个良好的环境，使他们能轻松进行喜欢的工作 软件开发：w 自主权 让开发人员自已定工作进度w 设定目标 如最短工期、风险降到最小、项目可视化程度最大 不要太多、公认不能实现、经常变化的目标22 SoftwareProcessandManagement沈备军发展机遇w 职业发展原则：帮助员工决定他们自已希望怎样发其技能，并提供职业发

13、展的机会 提供进修机会 提供参加培训或自学的假期 购买专业书籍 分配发展技能的项目工作 为新的开发人员指定导师和教练 避免进度压力过大w 排名前10%的企业平均每年为软件开发人员提供2 周的培训，为软件经理提供3 周的培训23 SoftwareProcessandManagement沈备军工作乐趣w 工作动力的3 大来源：感受工作的意义、对工作成果的责任并了解工作的实际结果w 影响工作动力的5 个方面：技术的多样性 任务的完整性 工作意义 任务的重要性 自主性-责任感 工作反馈-了解工作的实际结果w 为能够专注于工作本身创造条件24 SoftwareProcessandManagement沈备

14、军个人生活w 安排休假w 同意员工在工作日偶尔外出个人生活 对开发人员排在第4 位 对经理排在第15 位(额外的责任是乐事)25 SoftwareProcessandManagement沈备军成为技术主管的机会w 指派每个人分别作为某个特定领域的技术负责人，如负责用户界面设计、数据库、网络、模块接口w 指派每个人分别作为某个任务的技术负责人，如技术评审、代码复用、工具评估、系统测试w 除新手外，提定所有人作为指导者26 SoftwareProcessandManagement沈备军奖励和认可w 表彰方式包括 象征性的东西 实际的东西 一些亲切的话语w 表彰为了实现富有挑战性的目标而愿意加班的员

15、工，愿意帮助同事的员工w 糟糕的奖励：给最佳表现者6%的奖励，同时给表现平庸者的奖励w 使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化27 SoftwareProcessandManagement沈备军典型错误士气杀手w 对保健因素不满意 合适的工作环境（光线、空调、安静、足够大的桌子和空间）设备（好用的计算机、方便使用办公设备、最新的通信设施、可用的软件工具）基本的培训、参考书 新的方法和工具 自由的工作时间安排28 SoftwareProcessandManagement沈备军典型错误士气杀手w 其它士气杀手 管理者过份使用权力，强制执行不现实的计划 缺乏对开发而付出努力的表扬 因技术措施不当而受

16、到牵连 开发人员没有参与同自已有关的决策行为 生产率障碍 低质量 过分夸张的激励形式29 SoftwareProcessandManagement沈备军本节内容w 激励机制w 团队建设w 团队结构w 沟通管理项目团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求30 SoftwareProcessandManagement沈备军我们是一个优秀的团队吗？w 共同认可的明确的目标w 合理的分工与协作w 积极的参与w 互相信任w 良好的信息沟通w 高度的凝聚力与民主气氛w 学习是一种经常化的活动31 SoftwareProcessandManagement沈备军项目团队的特征 w 项目团队通常是跨职能的

17、w 项目团队通常是一个临时性的w 项目团队成员具有不稳定性32 SoftwareProcessandManagement沈备军项目团队的作用w 更有效地实现目标w 可满足成员心理需要w 使个人得到更快的进步w 较强的凝聚力w 提高决策的质量33 SoftwareProcessandManagement沈备军“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？34 SoftwareProcessandManagement沈备军“团队”成员的选择w 项目团队成员的选择应遵循以下三个原则 用更少更好的人 使任务与

18、人员技能和动机相匹配 人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性35 SoftwareProcessandManagement沈备军“团队”成员的基本要求w 候选人具备项目工作所需要的技能w 候选人的需要可以通过参与项目而实现w 候选人应具有于原有员工相融的个性w 候选人应不反对项目工作的各种约束36 SoftwareProcessandManagement沈备军影响团队凝聚力的因素w 成员与成员之间的吸引力 成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，排斥。w 团队活动对成员的吸引力 团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员

19、的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。w 团队对满足成员个人需要的吸引力 团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。37 SoftwareProcessandManagement沈备军团队建设的典型错误（1）w 缺乏共同的愿景w 挫伤积极性w 人员素质低w 英雄主义w 为了追赶进度，在项目后期盲目加人w 对有问题的员工失控w 办公环境拥挤噪杂38 SoftwareProcessandManagement沈备军典型错误（2）w 开发人员与客户之间发生摩擦w 缺乏有效的项目支持w 缺乏各种角色的齐心协力w 缺乏用户介入w 政治高于物质w

20、充满想像vs 乐观主义39 SoftwareProcessandManagement沈备军软件工程职业道德规范和实践要求IEEE-CS 和ACM软件工程道德和职业实践联合工作组推荐（5.2版）居德华 朱三元 译 http:/seeri.etsu.edu/OfficalChineseTranslation.pdf 40 SoftwareProcessandManagement沈备军本节内容w 激励机制w 团队建设w 团队结构w 沟通管理41 SoftwareProcessandManagement沈备军组织结构w FunctionalOrganizationw ProjectizedOrgani

21、zationw WeakMatrixOrganizationw BalancedMatrixOrganizationw StrongMatrixOrganizationw CompositeOrganization42 SoftwareProcessandManagement沈备军Functional Organization43 SoftwareProcessandManagement沈备军Projectized Organization44 SoftwareProcessandManagement沈备军Weak Matrix Organization45 SoftwareProcessan

22、dManagement沈备军Balanced Matrix Organization46 SoftwareProcessandManagement沈备军Strong Matrix Organization47 SoftwareProcessandManagement沈备军Composite Organization48 SoftwareProcessandManagement沈备军项目组组成w 客户w 分承包商w 最终用户w 系统工程组w 软件工程组w 系统测试组w 软件质量保证组w 软件配置管理组w 文件支持组w 合同管理组？49 SoftwareProcessandManagement沈备

23、军大型项目组示例项目经理项目副经理系统工程师 独立测试组 软件工程组 质量保证组 配置管理子项目经理1 子项目经理2 子项目经理3子项目组1 子项目组2 子项目组350 SoftwareProcessandManagement沈备军软件工程组w 项目（技术）管理者w 开发人员w 客户代表举例：w 1 个高级工程师，负责计划与管理、系统分析与设计、技术评审w 1 个支持人员，负责文档、质量记录、配置管理w 25 个技术人员，负责实现w 1 个客户代表51 SoftwareProcessandManagement沈备军微软产品开发团队模型52 SoftwareProcessandManagemen

24、t沈备军微软产品开发团队举例w Windows2000 开发团队 内部IT50 市场人员100 文档人员100 本地化人员110 培训人员115 程序经理450 技术支持人员600 技术传播人员1120 开发人员900 测试人员1800 合计5354w WebMatrix 开发团队 程序经理2 开发组长/架构师1 开发人员7 测试组长1 测试人员13 合计2453 SoftwareProcessandManagement沈备军微软小团队一个人负责多个角色产品管理 程序管理 开发 测试 用户培训 后勤管理产品管理N N P P U程序管理 NN U U P开发 N NN N N测试 P U NP

25、 P用户培训 P U N PU后勤管理 U P N P U54 SoftwareProcessandManagement沈备军项目类型w 问题解决型 解决一个复杂、没有明确定义的问题。如CRM 系统的缺陷校正；疾病控制w 创新型 探索可能性和选择性。如新产品开发w 战术执行型 执行一个良好定义的计划。如产品升级、袭击任务55 SoftwareProcessandManagement沈备军团队模式w 业务团队w 首席程序员团队（手术队风格）w 臭鼬项目团队w 特征团队w 搜索救援团队w 特种武器和技术团队w 专业运动员团队w 戏剧团队（好来坞风格）w 大型团队56 SoftwareProcess

26、andManagement沈备军业务团队w 由一个技术领导带领w 其它团队成员都有相同的身份，不同领域的专业：数据库、制图、用户界面和不同的编程语言w 技术领导是一个技术专家，而不是职业管理者；由他最终决策困难的技术问题w 适合于小团体w 适合于不同类型的项目57 SoftwareProcessandManagement沈备军首席程序员团队w 外科团队w 一个超级程序员被认为是外科医生或首席程序员，由他起草整个说明书，完成所有的设计，编写大多数的代码，最终负责几乎所有的项目决策w 其他队员扮演为首席程序员的支持角色 后备程序员、管理员、工具员、语言律师w 适合于创新型项目w 有能力充当首席程序

27、员的超级程序员很少58 SoftwareProcessandManagement沈备军臭鼬项目团队w 一批有才华的、有创造性的产品开发者，将他们放在一个不受组织官僚限制的机构中，使他们能放手开发和创新w 黑箱管理方式，管理者不要求知道员工工作进展的细节，只是知道他们正在做w 它的激励效果是惊人的，但项目进展的可视性差w 适合于重要的探索型创新型项目59 SoftwareProcessandManagement沈备军特征团队w 由来自开发、质量保证、文档管理、程序管理和销售部门的代表组成团队w 每个人员向各自的部门经理报告。w 团队能明确授权，负有责任w 适合于问题解决型和创新型项目w 对于战术

28、执行型项目，特征团队产生的额外管理费用将被浪费60 SoftwareProcessandManagement沈备军搜索救援团队w 团队熟悉软件和项目，有能力立即处理问题，有过硬的知识w 重点在于解决特定问题 例如银行系统突然发生故障，希2 小时内解决w 太基础，不能支持创新型w 太短期，不能支持战术执行61 SoftwareProcessandManagement沈备军特种武器和技术团队w 每位成员被严格训练成某一方面的专家，如神枪手、爆破专家或高速驾驶员 特殊DBMS 特殊的编程环境 特殊的开发实践，如用户界面原型 特殊的项目阶段，如估算、性能优化w 持久的团队，习惯一起工作，并有明确定义的

29、角色w 适合于战术执行团队，用他们熟知的特定的技术和实践来执行一个解决方案62 SoftwareProcessandManagement沈备军专业运动员团队w 管理者挑选软件开发者如同教练挑选运动员一样认真，开发者是软件团队的明星w 管理者的角色是清理障碍，使开发者可以更有效地工作，是支持者w 开发者有高度细化的角色w 管理者经常是以前的明星队员w 管理者有权雇佣和开除表现差的队员，但若和团队中最大的球星有个性冲突，他可能被解雇w 适用于战术执行型项目，强调高度细化的个人角色63 SoftwareProcessandManagement沈备军戏剧团队w 以强烈的方向性和项目角色协商为特点w 好

30、来坞风格w 项目经理充当制片人的角色，负责获得资金、协调进度、确保每个人在适当的时间到达适当的地点w 技术经理充当导演的角色w 适合于创新项目，在强烈的中心愿景目标的范围内，提供一种方式来整合巨大的个人贡献w 适合于被很强的个性控制的软件团队，适合于多媒体项目64 SoftwareProcessandManagement沈备军大型团队w 使沟通简化和形式化，细分团队 建立一系列的业务团队，每个小团队指定一个联络人和其他团队沟通 建立一系列的首席程序员团队，后备程序员负责与其他小组的沟通 建立一系列特征团队，让每个特征团队的程序管理代表负责与其他小组的沟通w 有一个人最终负责产品的完整性，确保团

31、队的所有成功的局部解决方案集成为成功的全局解决方案65 SoftwareProcessandManagement沈备军本节内容w 激励机制w 团队建设w 团队结构w 沟通管理66 SoftwareProcessandManagement沈备军技术人员需要增强沟通技能w IT 技术人员需要沟通技能 需参加大量的口头沟通活动，有时辅以书面记录 仔细倾听同伴的谈话，对问题做出恰当的反映 有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲 沟通能力是职位提升的关键因素之一w IT 技术人员缺少沟通技能 和非专业人员的沟通很难，IT 技术的不断发展，产生了大量的技术行话。注重技术技能，缺少沟通的软技能的教育和培训

32、。67 SoftwareProcessandManagement沈备军沟通及其作用w 沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。w 项目沟通管理：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。w 沟通在项目管理中的重要性：有助于改进决策过程 促进项目更协调有效地进行 有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和团队氛围，提高员工士气68 SoftwareProcessandManagement沈备军有效的非正式口头沟通w 非正式谈话能更好地发展信任关系，更能彼此了解，更能了解项目信息w 短时的面对面会议通常更有效w 人更愿意

33、从非正式的形式和双向的会谈交流，不愿通过看成堆的文件和报告w 研究表明，不足10%的沟通通过文字，一个人的音调和身体语言较多地表达他们的真实感受69 SoftwareProcessandManagement沈备军沟通形式w 书面沟通、口头沟通、体语沟通沟通语言 非语言口头书面 声音语气肢体语言身体动作70 SoftwareProcessandManagement沈备军非言语性信息沟通渠道非言语表述 行为含义手势脸部表情眼神姿态声音w 柔和的手势表示友好、商量；强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”w 微笑表示友善礼貌；皱眉表示怀疑和不满意w 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支

34、持w 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣w 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力71 SoftwareProcessandManagement沈备军有效沟通的障碍w 组织的沟通障碍 组织过于庞大，中间层次太多 各部门之间职责不清，或多头领导，或没有管 上下层之间的信息“过滤”w 个人的沟通障碍 个性因素所引起的障碍 知识、经验水平的差距所导致的障碍 知觉的因素所造成的障碍 对信息的态度不同所造成的障碍 相互不信任所产生的障碍 沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍 理解上的、个人选择偏差所造成的障碍 信息量过大造成的遗漏72 SoftwareProc

35、essandManagement沈备军沟通和协调方法和工具w 个人间讨论w 里程碑w 文档（需求说明、设计文档、代码、测试文档等）w 报告（错误追踪报告、项目状态报告）w 需求、设计、代码、状态评审w 配置管理w 电子邮件w 小组会议w 项目公告栏、论坛w 项目演示w 项目控制工具73 SoftwareProcessandManagement沈备军项目经理的沟通方向w 上行沟通、下行沟通、平行沟通项目经理用于沟通与合作的时间可达90%74 SoftwareProcessandManagement沈备军如何化解与处理冲突？w 查清冲突的具体原因w 公平原则w 选择处理的策略w 尽量采用双赢原则w 抑制和控制潜在冲突