创业目标管理与激励.ppt

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1、让我们做得更好！目标、绩效和员工激励目标管理 三个石匠 联想屋顶图 TCL 海尔SBU扑克分组 每人随机一张扑克 要求:组成5张一组最优牌型.牌型由优至差为:豹子(同点4张+任何一张),同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 时间:3分钟 成功与失败:只要有一组没有组成最优牌型即为失败.计分方法:豹子:10;同花顺子:7;杂花顺子:5;同花非顺:2 第一组*10;第二组*8;第三组*6;第四组*5;第五组*4.扑克分组 每人随机一张扑克 要求:组成5张一组最优牌型.牌型由优至差为:豹子(同点4张+任何一张),同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 时间:3分钟 成功与失败:只要有一组没有组成最优牌型即为失败

2、积分方法:成功:500分 失败:0分目标管理ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开 绩效改善目标管理体系展开的六步骤公司远景与策略Step1.设定目标Step2.制定衡量标准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善目标管理推行的5个步骤：由最高管理层制订大目标，并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度，并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施目标管理的内容 制定目标 制定计划 5层行动:重要且紧急 重要不紧急 不重要但紧急 繁忙 浪费

3、时间 巴莱多定律(二八定律)定下期限 追踪查询推行的管理层次和目标层次大目标 大目标员工目标 员工目标小组目标 小组目标 部门主管 部门主管部门目标 部门目标 部门经理 部门经理董事会 董事会员工个人 员工个人策略规划 策略规划行动计划 行动计划行动计划 行动计划目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。

4、四、MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHYWHYWHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素Specific（明确的,具体的）Measurable

5、（可测量的）Achievable(可达成的Action-oriented行动导向的;Actionable）Relevant(相关的;Realistic务实的;Result-oriented结果导向的)Time-Based(基于时间的;Time-related有时间表的;TimeBound;Time-Limited有时限的）具体明确的原则（Specific）WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度

6、 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例1.對利潤之貢獻度2.交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數3.採購之價格4.材料品質5.供應商之可靠度6.訂單數量及存貨週轉率7.客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（Achievable）依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統

7、圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（Time Bound）設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標(年度、月份、週別、每日目標)衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M SQ C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全目标管理中的问题 目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的

8、效果 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡如何实施目标管理（MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制制定计划工具一一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解

9、，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：创业公司2004年销售额比去年增长20%。完成新增医院500家的任务。创业公司2004年销售目标新增500家医院华东华南150家 缺口60家 东北其他50家 西南西北120家 华中华北120家甲客户 乙客户 丁客户 缺口 丙客户新增10家加强广告通路强化产品系列完善训练销售人员广告活动信函报纸广告电视广告第1次分解第2次分解1月12月何电视台何节目 广告明星创业公司2004年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所

10、负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标名称目标检查进度表目标名称网络计划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。目标标准制定目标的八个步骤 第一步:理解公司的整体目标是什么。第二步:制定符合SMART原则的目标。第三步:检验目标是否与上司目标一致。-第四步:确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。第五步:列出实现目标所需的技能和授权。第六步:制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。第七步:防止目标滞留在中层不往下分解。第八步:上级和下级就

11、实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议制定目标时的一些问题 公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。在这个地方，要澄清几个问题。1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天

12、按上级指令把工作保质保量地完成。2、遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。3、管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话 有一次我去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的管理者最擅长就是指挥、下命令，批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。4、员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训

13、练，但事实上，很多员工并不是能力真得差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。制定目标时的一些问题 有目标，但不是好目标 一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。第二、目标总是变来变去。第三、目标十分模糊，第四、目标只是定量目标为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职

14、就可能造成一大片市场的丢失。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉如何设定并分解目标的12步：错误的做法会导致：无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持如何设定并分解目标的12步：第一步：建立信息网第二步：建立协作网第三步：确定职责第四步：确定关键目标领域第五步：能力分析第六步：建立主要假设准备阶段：如何设定并分解目标的12步：第七步；编写有效目标第八步：制订计划第九步：分配资源第十步：协调第十一步：确定权限第十二步：确定目标的反馈编写、行动阶段：8个推行原则目标考核 目标考核目标执行 目标执行期 期 参 参望 望 与 与原 原

15、 原 原则 则 则 则目标设定 目标设定公 公 公 公 共 共开 开 平 平 鸣 鸣原 原 原 原 原 原则 则 则 则 则 则授 授 信 信 互 互权 权 息 息 动 动原 原 流 流 原 原则 则 原 原 则 则则 则目标设定阶段的原则由命令到合作的转变：期望原则 参与原则由命令到合作的转变：服从命令合作参与期望目标执行阶段的原则：由控制到协助的转变：授权原则 信息流原则 互动原则由控制到协助的转变：遵从控制协助自控支持目标考核阶段的原则：由单向考核到共同评定的转变：公开原则 公平原则 共鸣原则由控制到协助的转变：疏远控制共同评定共同评定自我评价自我评价切磋目标管理重在工作追踪 中国的经理

16、，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。追踪方法 衡量工作进度及其结果。评估结果，并与工作目标进行比较。对下属的工作进行辅导。如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划。追踪步骤 第一步：搜集信

17、息 建立定期的报告、报表制度 定期会议 现场的检查和跟踪 第二步：给予评价 要定期的追踪 管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。分清工作的主次 管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。对工作进行评价 工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现

18、目标有偏离，就要及时把他 避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。第三步：及时反馈 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:知道自己表现的优劣所在;寻求改善自己缺点的方法;使自己习惯于自我工作追踪及管理。如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够

19、很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。工作追踪的最大误区 不是追踪目标，而是追踪下属的方式 比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。那么上司是

20、如何看待工作追踪的呢？下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。完成计划并不等于

21、没有偏移目标 有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。实质上，我们工

22、作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。学会授权，改变工作追踪方法 要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是

23、经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。如何克服下属的抵触 措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性 计划的偏差是很自然而且是可预知的 及时觉察出偏差是非常重要的 按照这种方式，他们会更容易达到目标 如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进 如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作 措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标.通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工

24、作能力的提高 措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪.中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性绩效管理，治疗企业低效益的系统动物选美森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。

25、由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的

26、眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”老虎说完后，

27、动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？績效管理與目標管理之關係1.績效管理有許多工具 目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）2.目標管理是績效管理中的一種有效工具績效管理之演進第一代(50-70年代)績效評核(Performance Appraisal)第二代（70-80年代）績效管理(performance management)第三代(（90年代）績效創造(performance creation)1.基本理念*行政

28、性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創造價值，核心專長2.主管角色 警察 法官 教練3.相關範圍 個人 工作 組織團隊4.內容 共同項目 工作成果(MBO)目標行為心態5.評核基準 一致的標準 依個人目標而彈性處理 與目標及期望行為結合6.期間 每年 每半年 每季經常性7.方法 反應式歷史性 主動性未來性 互動性未來性8.評估來源 老闆 老闆員工 多種來源9.訊息傳遞 填表格 績效評分 回饋與討論绩效管理流程 绩效计划：绩效计划：与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管

29、理：绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效管理流程 绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理流程图目标分解 目标分解工作职责 工作职责绩效反馈 绩效反馈面谈 面谈绩效评估 绩效评估绩效实施 绩效实施和管理 和管理绩效计划 绩效计划评估结果 评估结果使用 使用绩效管理循环 绩效管理循环绩效评估结果的用途是什么？用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）

30、个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源，KPI(Keep Performance Indicator)关键业绩指标法确定的企业级目标框架和指标体系目标框架 指标体系技术创新 1、与市场战略的一致性 2、核心技术市场领先 1、市场份额 2、销售网络有效性 3、企业品牌利润增长 1、质量稳定度 2、合

31、格率成本费用 1、单位成本 2、销售费用 3、人员成本客户服务 1、交货时间 2、售后服务响应及时性 3、服务质量利润增长 1、销售额 2、投资回报率 3、利润产品品质 1、质量稳定度 2、合格率 3、质量水平风险控制 1、周转率 2、应收帐款回收率 3、速动比率平衡計分卡（Balanced Scorecard）1234 財務績效 顧客績效 內部流程績效 學習創新績效BSC(Balanced Scorecard)平衡记分卡确定的目标框架和指标体系（简例）目标框架 指标体系 财务 1、销售增长率 客户 1、新客户获得率 2、老客户维持率 3、潜在客户宣传率 内部经营过程 1、及时交货率 2、生产

32、过程，产品创新力度 3、质量控制过程 4、售后服务响过程及服务质量 5、订单处理过程 6、客户拜访流程 7、产品制造工艺、技术创新水平 8、广告投放度、价格制订过程 9、销售网络建设 学习与能力 1、员工制造技能 2、销售技巧 3、营销水平 4、计算机技术 5、客户人员服务素质 6、销售网络管理能力 7、处理客户抱怨能力员工激励让我们做得更好！欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心什么是激励？鼓舞人们做出抉择并展开行动激励的含义调整情绪解决问题马斯洛需求理论自我实现 自我实现尊严尊严归属归属安全安全生存生存价值观优先 罗列 定义 排序好的管理就是一种激励 观念管理：为什么而工

33、作？态度管理：为谁而工作？行为管理：应该怎么做？观念管理 使命：钱以外的工作动力在团队中的存在价值 远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段态度管理就业保障职业保障有了职业化，走遍天下都不怕！是什么构成了职业化？职业品牌职业能力职业结果职业化态度职业化技能态度真的重要吗？令人惊讶的结果：观念态度 观念态度 专业技能 专业技能 成功因素 成功因素 85%85%15%15%学校教育 学校教育 10%10%90%90%什么是职业化态度？创业心态积极心态游戏心态创业心态是什么？oo 把工作当成经营自己、经营品牌的通道oo 以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任创业心态带给你什么？oo 让你更快的脱颖而出oo 让你获得更多奖赏oo 让你更轻松、更快乐创业心态从哪里来？oo 提高对工作的期望值oo 找一找钱以外的动力oo 结交值得结交的朋友oo 把自己重新定位