第四章 现代企业战略管理.ppt

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1、下页 退出 上页战略管理：导入案例J 海尔的腾飞 J 疯狂扩张的代价思考：1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一个阶段不搞多元化战略？2.中联公司是怎么走向失败的？3.这两家公司成功与失败的关键是什么？下页 退出 上页本章主要内容企业战略及战略管理概述1企业战略分析(战略环境调研)2企业战略决策3下页 退出 上页战略管理 战略管理学科两大 学科两大思想源流 思想源流 Text战略：战略：将军指将军指挥军队的艺术，挥军队的艺术，2020世纪世纪6060年代，年代，战略思想开始战略思想开始运用于商业领运用于商业领域域达尔文达尔文“物竞物竞天择天择”的生物的生物进化思想进化思想企业战略:

2、是指企业在市场经济条件下，为了求是指企业在市场经济条件下，为了求得生存与发展，对于要实现的总体目标及实现目得生存与发展，对于要实现的总体目标及实现目标的途径、措施及手段所做出的长远性、全局性标的途径、措施及手段所做出的长远性、全局性的谋划。的谋划。4.1 企业战略及战略管理概述1、企业战略（1）企业战略的含义下页 退出 上页4.1 企业战略及战略管理概述（2）企业战略的特点u u全局性全局性u u长远性长远性u u总合性总合性u u纲领性纲领性u u相对稳定性相对稳定性下页 退出 上页经营单经营单元战略元战略公司公司战略战略职能战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而

3、确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。（3）企业战略的层次n n4.1 企业战略及战略管理概述下页 退出 上页4.1 企业战略及战略管理概述2、战略管理（1）战略管理的含义 战略管理就是指企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业内外环境的分析，选择确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。战略管理的三个基本问题：“能做什么”？“拟做什么”？“如何做好”？战略管理是什么？下页 退出 上页4.1 企业战略及战略管理概述战略管理体系的构建战略环境分析天

4、一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危知彼知己识长短 扬长避短趋利避害满足顾客 目标市场 地彼己顾客深谙顾客明确企业使命 明确企业使命外部环境分析 外部环境分析 内部条件分析 内部条件分析确定战略目标 确定战略目标提出备选战略方案 提出备选战略方案评价备选战略方案 评价备选战略方案选择满意战略 选择满意战略职能战略 职能战略的匹配 的匹配领导、文化 领导、文化的激励 的激励组织结构 组织结构的选择 的选择控制方法与系统选择 控制方法与系统选择战略，反馈与调整 战略，反馈与调整n 战略分析n 战略选择n 战略实施与控制(2)(2)企业战略管理过程企业战略管理过程下页 退出 上页4

5、.2 战略分析(战略环境调研)n n战略与环境的互动构架战略与环境的互动构架下页 退出 上页 程 序 鉴别组织环境的主要变化(不多于 78点)鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量(8点)对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）提供一些有用的战略远景 4.2 战略分析(战略环境调研)下页 退出 上页4.2 战略分析(战略环境调研)v是一个有效地进行战略制定的工具。vSWOT 是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词。n 案例：H 集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，

6、在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取 SWOT 方法。n 将 SWOT 进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。优势机会nS1 有丰富的大规模生产制造经验nS2 拥有丰富的县级客户资源nS3-在电表领域有较高的知名度nS4-86 系列产品质量较高nS5-资本运作能力强，有良好的融资通道nS6-原材料、零部件的供应渠道畅通nO1-电表在农村市场的需求巨大nO2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间nO3-电表在国际市场的潜力较大nO4-在大中城市系统将有较大的需求n05-分

7、时计费的发展趋势加大复表的需求nP1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口n（O3S1、S3、S4、S6）nSO 战略弱势机会nW1-有销售、无营销nW2-传统成本的控制能力不足nW3-系列产品质量不稳nW4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性nW5-信息管理薄弱nW7-对销售分公司的管理薄弱n 与省局、地区级客户关系薄弱nO1-电表在农村市场的需求巨大nO2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间nO3-电表在国际市场的潜力较大nO4-在大中城市系统将有较大的需求n05-分时计费的发展趋势加大复表的需求nP1-尽快采取有效措施提高DD58、LD68 系列产品质量（O2、O

8、3、O1W3）nP2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6W4、W5、W6nWO 战略优势威胁nS1 有丰富大规模生产制造经验nS2 拥有丰富的县级客户资源nS3-在电表领域有较高的知名度nS4-86 系列产品质量较高nS5-资本运作能力强，有良好的融资通道nS6-原材料、零部件的供应渠道畅通nT1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降nT3-温州集团进入，在低端市场与HL 竞争激烈nT4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧nT5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求nT6-地方保护主义导致部分地区市场存

9、在进入壁垒nP1-建立对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）nP2-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S6）nP3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S3、S4、S5、S6）nST 战略弱势威胁nW1-有销售、无营销nW2-传统成本的控制能力不足nW3-系列产品质量不稳nW4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性nW5-信息管理薄弱nW7-对销售分公司的管理薄弱n 与省局、地区级客户关系薄弱nT1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降nT3-温州集团进入，在低端市场与HL 竞争激烈nT4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧nT5

10、-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求nT6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒nP1-加大市场营销策划力度（T1W1、W6）nP2-加强成本的管理（T1、T2、T3W2）nWT 战略n通过以上的分析我们已经能够清晰地看到 H 集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）nP1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3S1、S3、S4、S5、S6）nP2-尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1W3）nP3-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度

11、（O4、O5、O6W4、W6）nP4-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）nP5-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S5）nP6-实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S4、S6）nP7-加大全国及各省的营销策划力度T1W1、W2）nP8-加强成本的管理下页 退出 上页威胁威胁谈判 谈判4.2 战略分析(战略环境调研)下页 退出 上页4.2 战略分析(战略环境调研)n n波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)(BCG)在 在 1960 1960 年为 年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多 咨询

12、一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。元化公司进行战略制定的有效工具。n n通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整 通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡 体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。问题。下页 退出 上页4.2 战略分析(战略环境调研)n 明星区(重点投资)n 现金牛区(挤干榨尽多做贡献)n 野猫区(增加投资或维持)n 瘦狗区(放弃)高低需求增长率高 低n 相对市场占有率波士顿矩阵图下页 退出 上页4.3 企业战略选择企业总体发展战略一体化战略多元化战略横

13、向一体化纵向一体化相关多元化混合多元化前向一体化后向一体化1、企业总体战略选择全球化战略虚拟经营战略虚拟经营战略2、企业经营单位战略 迈克尔波特的三种竞争战略基本竞争基本竞争战略战略目标集聚战略总成本总成本领先战略领先战略差别化差别化战略战略l竞争战略之父竞争战略之父-迈克尔迈克尔波特波特（Michael PorterMichael Porter）：）：19471947年生，年生，3232岁即获哈佛商学院终身教授之职岁即获哈佛商学院终身教授之职,提出提出了了“五种竞争力五种竞争力”、“三种竞争战略三种竞争战略”。(1)总成本领先战略 又称低成本战略，指企业以低成本作为主要的竞争手段，企图使自己

14、在成本方面比同行业的其他企业占有优势地位的战略方法。总成本领先战略的含义总成本领先战略的含义案例1：松下公司的成本领先战略Two可以有较大的 可以有较大的降价空间，可 降价空间，可有效地实施价 有效地实施价格竞争，提高 格竞争，提高企业的价格竞 企业的价格竞争能力 争能力Three可以获得高 可以获得高于产业平均 于产业平均利润的利润 利润的利润可以以较低 可以以较低的价格限制 的价格限制潜在竞争者 潜在竞争者的加入 的加入Fourone 可以以较低 可以以较低的价格销售 的价格销售产品，有利 产品，有利于扩大销售，于扩大销售，提高市场占 提高市场占有率 有率one 总总成本领先战略的优势成本

15、领先战略的优势:获取成本优势的途径11大规模生产 大规模生产以获得规模 以获得规模经济效益 经济效益.22使用先进设 使用先进设备提高生产 备提高生产效益 效益.33充分发挥自 充分发挥自身资源优势 身资源优势44比竞争对手更有 比竞争对手更有效地开展价值链 效地开展价值链活动，更有效地 活动，更有效地管理推动价值链 管理推动价值链系统成本的各个 系统成本的各个因素 因素比亚迪沃尔玛(2)总成本领先战略overalloverall cost Leadership Strategycost Leadership Strategy比较项目 比较项目设备 设备 投 投 资 资(人民 人民 币 币)工

16、人数 工人数 电 电 池 池 单 单 位成本 位成本日本全自 日本全自 动 动 生 生 产线 产线 7.5 7.5 亿 亿 元 元 200 200比 比 亚 亚 迪人工生 迪人工生 产线 产线 0.5 0.5 亿 亿 元 元 2000 2000日本 日本VS VS 比 比 亚 亚 迪 迪 15 15：1 1 1 1：10 10日产日产1010万只锂电池万只锂电池比亚迪人工生产线比亚迪人工生产线 vsvs 日本全自动生产线日本全自动生产线案例案例22：比亚迪发挥资源优势实施成本领先战略：比亚迪发挥资源优势实施成本领先战略返回11元元5.55.5元元5.5:1案例3：沃尔玛成本领先战略供应商 供应

17、商(采购 采购)配送中心 配送中心(库存 库存)超市 超市(销售 销售)运 运 输 输 运 运 输 输v 向工厂直接统一购货等方式来降低采购成本；向工厂直接统一购货等方式来降低采购成本；v 存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货成本存货；v 自身拥有车队，有效地降低了运输成本自身拥有车队，有效地降低了运输成本；v 日常经费管理环节进行严格控制。日常经费管理环节进行严格控制。M 容易被竞争对手模仿；M 高层领导把过多的注意力集中于低成本，可能导致忽视顾客对产品附加特色和服务的兴趣；M 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的新天地，使本企业丧

18、失这一优势；M 由于企业集中大量投资于现在技术和设备，因而对新技术的采用入技术创新反应迟钝。成本领先战略的风险(2)差异化战略(Differentiation StrategyDifferentiation Strategy)v 也称标新立异战略，就是使企业提供的产品或服务标新立异，有别于竞争者而具有鲜明的个性或特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。v因为产品有特色，可以满足某些消费者的需求，他因为产品有特色，可以满足某些消费者的需求，他们愿意为之支付额外的价格。而其他对手没能提供们愿意为之支付额外的价格。而其他对手没能提供这样的产品，企业就可以独享该市场。这样的产品，企业就可以独享该市场。差

19、异化战略的含义案例4：红罐王老吉独门法宝预防上火vACAC尼尔森关于饮料市场的一尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示，在罐装饮则最新数据显示，在罐装饮料市场，红罐王老吉已经超料市场，红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成越可口可乐和百事可乐，成为中国市场第一名。为中国市场第一名。v成功源于独门法宝成功源于独门法宝预防上火预防上火，将红罐王老吉和，将红罐王老吉和可乐、茶、水、果汁等纯饮料区分开来，回避了可乐、茶、水、果汁等纯饮料区分开来，回避了与竞争对手可口可乐、百事可乐、康师傅、统一与竞争对手可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等饮料巨头的正面冲突。等饮料巨头的正面冲突。One TwoThree

20、Four使企业减少与竞争对手的正面冲突，取得某一领域的竞争优势有利于于扩大企业和品牌的知名度，强化顾客的品牌偏好和忠诚具有特色的产品还能有效地防止替代品的威胁能有效地将顾客的注意力吸引到企业鲜明的个性和特色上，降低顾客对价格的敏感性，从而有利于企业抵御价格竞争的冲击，增加企业利润；差异化战略所带来的优势产品内在因素的差异化途径产品外在因素的差异化如精美包装显示优质，高价格显示高贵，通过广告宣传和优质服务在顾客心中树立与众不同的形象在产品性能、设计、质量及附加功能等方面，创造出与竞争对手相区别的独特性来。利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使产品与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因

21、而开创独特的市场。实现差异化战略的途径v产品差异化能否成功，关键在于：产品差异化能否成功，关键在于：l购买者认为差异化是有价值的，购买者认为差异化是有价值的，并且愿意为此支付更高的价格；并且愿意为此支付更高的价格；l竞争对手很难模仿或复制；竞争对手很难模仿或复制；l差异化的成本低于购买者愿意为之支付的额外差异化的成本低于购买者愿意为之支付的额外价格。价格。M产品价格较高，很难拥有很大的销售量；产品价格较高，很难拥有很大的销售量；因为是因为是差异化产品，再加上费用增加，有特殊需求的消费差异化产品，再加上费用增加，有特殊需求的消费者才会愿意为之付出更高价格，而没有这样特殊需者才会愿意为之付出更高价

22、格，而没有这样特殊需求或需要不明显的就不会为差异化付出更高的代价，求或需要不明显的就不会为差异化付出更高的代价，转而会去使用大众化产品。限制了消费群体的规模。转而会去使用大众化产品。限制了消费群体的规模。M对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业不大重要。不大重要。差异化战略的风险M 企业差异化战略所取得的利企业差异化战略所取得的利润的一部分或大部分有可能被润的一部分或大部分有可能被产品成本的提高抵消；产品成本的提高抵消；如:增加设计及研发费用，要用高档原材料，这增加设计及研发费用，要用高档原材料，这些因素都会造成成本的上升。这样，差异化所取些因素都

23、会造成成本的上升。这样，差异化所取得的利润的一部分或大部分要被产品成本的提高得的利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。所抵消。哦，上哦，上帝帝!让风让风险离我险离我远去吧远去吧!(3)集中化战略(Focus Strategy)l 也叫也叫目标集聚战略目标集聚战略，是指企业将经营重点集中，是指企业将经营重点集中在在某一特定某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。l 案例5：乡谣牛奶在沧州地区打败蒙牛、伊利、乡谣牛奶在沧州地区打败蒙牛、伊利、光明等知名大品牌。光明等知名大品牌

24、。集中化战略的含义跳转至25页总结l 所需投资小所需投资小,经营目标集中，可有效利用企业资源；经营目标集中，可有效利用企业资源；集中化带来的优势l 由于集中精力于局部市场，需要的投资较少，因由于集中精力于局部市场，需要的投资较少，因此这一战略多为中小型企业所采用；此这一战略多为中小型企业所采用；l目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可需要，具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有与以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有与低成本战略相同的优势。低成本战

25、略相同的优势。l 在细小的市场空间中实行低成本，以低成本领先，在细小的市场空间中实行低成本，以低成本领先，跟前面所说的成本领先一样，只不过目标市场只集跟前面所说的成本领先一样，只不过目标市场只集中在一个小的细分市场；中在一个小的细分市场；l 差异化集中战略差异化集中战略,只针对特定市场的需求设计独只针对特定市场的需求设计独特的产品或服务。特的产品或服务。实现集中化的途径M 以广泛市场为目标的竞争对以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，给该企场纳入其竞争范围，给该企业造成威胁；业造成威胁；M 同行业的其他企业也可能同行业的其他企业也可能蜂涌而至

26、瓜分该市场利润。蜂涌而至瓜分该市场利润。集中化战略的风险哦，上帝!让风险离我而去吧!基本竞争 战略 总成本领先战略 差异化战略 集中性战略竞争的重点成本 个性化、多样化需求 特定的细分市场特征产品差异化低（主要是价格）高（各自产品特色）由低到高市场细分化低（程度不深、不细）高（众多细分市场）低（特定市场）优 势1.提高市场占有率2.价格竞争力强3.限制潜在竞争者加入1.减少与对手正面冲突2.强化偏好与忠诚度3.降低价格敏感性1.投资较小2.经营目标集中，可有效利用资源风 险1.成本优势无法保持2.易忽略顾客对附加特色和服务的兴趣3.对新技术反应迟钝1.差异化无法保持2.追求差异化导致成本提高，利润被抵消3.价格高，销售量受限1.对手模仿和挤入2.市场结构变化，失去市场3.大型企业的精细化经营带来挑战实现途径1.大规模生产2.使用先进设备3.有效管理价值链系统成本各因素1.内在因素差异化2.外在因素差异化1.低成本2.差异化核心能力要求 驱动成本因素控制 研究开发、营销能力 任何特殊竞争力适用企业类 型 大型；生产资料型企业 消费资料生产企业 中小型企业