项目时间管理基础知识.ppt

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1、项目时间管理基础知识甘特图第一部分 进度计划的编制一、活动定义输入 工具和技术 输出 工作分解结构 范围说明 历史信息 约束条件 假设 专家判断 分解 模板 活动表 详细细节 工作分解结构更新活动定义的含义l识别必须要执行的具体活动，用以生产不同的交付物 强调交付物 识别需要做的每一个交付物l活动清单是WBS的延伸，以便既保证其内容完整，又不包括任何不必成为项目范围一部分的活动。活动定义的工具与技术 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分工作分解结构（WBS）q WBS 是指一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。q WBS 将项目（输出

2、）层层分解至工作包南宁至友谊关公路C13 合同段桥梁工程 防护工程 路基工程 路面工程 涵洞工程1 级2 级工作包WBS一般自上而下地展开路面底基层 水泥稳定碎石基层 路面沥青面层施工准备 拌和及运输 摊铺及整型 碾压 养生 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 每项工作由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS 的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立WBS的指导原则活动定义的输出 活动清单 活动属性（活动标识、编号、名称、先行活动、后续活动、资源要求、强制性日期等

3、）里程碑清单 请求的变更 责任分配元旦庆典活动清单责任分配图A B C D E FS R A P PS A P PS R A IR S A PS P I A.PPP人 员阶段 需求 功 能设 计开发测 试P=参加 A=负责 R=评审 I=提供输入 S=签署意见二、活动历时估算输入 工具与技术 输出 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目管理计划 专家判断 类比估计 工期的定量分析方法 时间储备(应急)活动工期估计 活动属性（更新）活动工期估计1 活动工期不同于工时 1）工作效率 2）工作日历2 活动工期与资源负荷3 活动工期的影响因素 1）

4、不同技能水平 2）突发事件 3）工作时间的有效性 活动工期估计方法l与其它活动的类比l历史数据l专家意见l Delphi技术l PERT方法l扩展Delphi技术三、活动排序输入 工具与技术 输出 范围说明书 活动清单 活动属性（依赖关系等）里程碑清单 批准的变更请求 前导图法 箭线图法 网络模板 确定依存关系 利用时间提前量与滞后量 项目进度网络图 活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更活动排序-识别活动间的依赖关系并文档化活动排序的方法1）识别活动之间逻辑关系，包括：活动间的必然依存关系 活动间的人为依存关系 外部依存关系（资源可得到性等）约束和假设条件（包括里程碑）2）选择网络图类型

5、 箭线图法（ADM）或称作双代号网络（AOA）前导图法（PDM）或称作单代号网络（AON）或其它方法活动之间的 逻辑关系逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）-开始-开始（SS,Start-Start）-开始-完成（SF,Start-Finish）-提前（Lead）与滞后（Lag）任务 B 任务 A完成-开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成开始-开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者（边安装边培训）任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B

6、)不能开始.任务 B任务A结束-结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成（测试通过与软件开发完成）任务B任务A开始-结束（SF,Start-Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始(如：需要交接的任务).任务B任务A 任务B 任务A滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天 任务B 任务A提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始-2 天箭线图法（ADM）或称作双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS 使用虚活动：1）虚活动没有历时，不需要资源

7、2）箭线图网络表达活动关系的需要 每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；3）用带箭头的虚线表示事件2事件1活动1-2节点表示事件 箭线表示活动最早开始时间最迟开始时间关键线路前导图法（PDM）或称作单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系 结束开始；结束结束 开始开始；开始结束3）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法活动1 活动2单代号网络图（粉刷房屋）DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清

8、扫1 23 435 36 7 89 10 DU=2 9 10 07 0 88 7 48 3 66 0 31 0 2四、制订项目工期计划q 确定项目的开始和结束时间q 确定项目的关键路径q 项目工期优化1、确定项目的开始和结束时间 计算活动的最早开始和最早完成日期，使用正推法 计算活动的最晚开始和最晚完成日期，使用逆推法正推法l 正推法n 从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）l 最早开始日期(ES)n 基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。l 最早结束日期(EF)n 活动可完成的可能的最早时间最早开始（ES）工期（DU）最早结束（

9、EF）活动名称正推法计算 对任一活动 j 的最早开始时间，等于它所有的前件活动的结束时间中最大者加1，即：ESj=MAXEFi+1 对任一活动的最早结束时间，等于它的最早开始时间加上它的工期，减去1，即：EFj=ESj+DUj 1 对没有紧前活动的活动最早开始时间，等于项目的开始时间正推法举例DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1 23 435 36 7 89 10 工期活动浮动ESLSEFLFDU=2 练习：计算各个活动的最早开始和最早结束时间逆推法l 逆推法n 从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间l 最迟开始日期(LS)n 在没

10、有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以开始的最迟时间。最迟结束日期(LF)n 在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的最迟时间。工期（DU）活动名称最迟开始（LS）最迟结束（LF）逆推法计算 对任一活动 i 的最晚结束时间，等于它所有的后件活动的最晚开始时间中最小者减1，即：LFi=MINLSi-1 对任一活动的最晚开始时间，等于它的最晚结束时间减去它的工期，加上1，即：LSj=LFj-DUj+1 对没有紧后活动的活动，最晚结束时间等于项目的结束时间或其它规定值逆推法举例DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1 23 435 36 7 8

11、9 10 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 9 107 88 78 66 31 2练习一：计算各个活动的最晚开始和最晚结束时间活动总浮动时间l在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。总体浮动时间计算 活动最迟开始时间-活动最早开始时间（LS-ES）或 活动最迟结束时间-活动最早结束时间（LF-EF）工期（DU）活动名称总体浮动时间（TF）浮动时间计算举例DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1 23 435 36 7 89 10 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 9 10 07 0 88 7

12、 48 3 66 0 31 0 2练习：计算各个活动的总体浮动时间关键路径 浮动时间等于 0 的活动组成的路径；网络图中时间最长的路径 关键路径的长度即是项目的工期根据某项目活动清单绘制网络图并完成各项计算某项目网络图6 15 20B6 0 2021 15 35E86 65 100101 35 135H101 0 1351 5 5A1 0 66 10 15C11 5 2021 10 30F21 0 3031 70 100G31 0 1006 5 10D16 10 20ES DU EF活动序号SL LF符号说明浮动时间ES：最早开始 EF：最早完成LS：最迟开始 LF：最迟完成利用网络图进行项目

13、管理 在网络图上设置里程碑（重要成果、在网络图中处于关键位置、为管理高层所重视）分析进度（开始时间差异、完成时间差异、工期差异、剩余工期）当某些任务出现工期延误时，通过赶工进行补救 当某些任务出现工期延误时，通过快速跟进进行补救 及时了解关键线路的变化 利用网络图进行质量管理（阶段放行口等）利用网络图进行成本管理（资源平衡等）第二部分 项目进度控制输入 工具与技术 输出 项目进度计划 绩効报告 变更请求 进度管理计划 进度变更控制体系 绩效的衡量 其它计划 项目管理软件 差异分析 进度更新 纠正措施 吸取经验关于检查的几个问题 多长时间进行一次检查?每次检查是否事先确定了检查的目的和内容?每次

14、检查是否达到了事先确定的目的?想要检查的是不是必需检查的?设立里程碑和管理基线 里程碑 状态日期 管理基线进度的记录、检查与报告l为什么需要报告?（了解/追踪进度、监督和预测、识别变更等级需求、注意/事先警告、激发、积累信息、沟通）l何时需要报告?（日常报告、例外报告、特别分析报告）l报告什么?（项目进度现状、进度计划完成情况、进度预测、里程碑、重大突发事件、项目变更、项目管理报告）l向谁报告?（施工队组负责人？包工头？监理？公司派出的工程管理人员？项目经理？高层管理人员？）l使用什么格式?l报告方式进度分析 差异分析（开始时间差异、完成时间差异、工期差异、剩余工期）因果分析（导致差异的原因分

15、析、可能产生的后果分析）进度分析可在三个层次上进行进度问题的处理 压缩项目工期 工作调整及现场指挥 控制进度风险压缩项目工期方法l 在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。l 可以采用赶工（Crashing,通过增加资源)l 快速跟进（Fast tracking,通过并行施工）等方法 l 采用压缩技术后，项目的关键路径可能发生改变！赶工（Crashing）增加资源活动工期活动资源线性关系非线性关系在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期！快速跟进（Fast tracking）并行施工l 将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。l 关注可以分割的活动，分割后分配给不同的人并行实施l 并行施工经常导致返工，一般要增加风险。工作调整及现场指挥 关键线路与非关键线路 可用时差 资源调度 督促与激励进度风险控制方法-时间储备 项目整体工期预备一个应急预算，占到项目工期的5%10%应急工期可以作为一个假想活动，安排在网络图的最后 比如，关键路径增加2天，应急工期相应减少2天 作为衡量项目进度或者进度奖励的指标