日化行业企业组织结构设计研讨.ppt

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1、18 五月 2023日化行业企业组织结构设计研讨导读 宝地组织结构问题总结 宝地组织结构设计宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑满足股东要求满足客户要求创造社会价值员工满意区域化专业化发展目标发展战略组织结构要满足发展战略的要求，才能保证发展目标的实现目前宝地的组织结构处于不断的变动之中部门调整较多；子公司不断设立；人员、岗位增加总经理：徐国瑞总会计师曹洪金总工程师张士俊副总经理姚石顺副总经理徐长剑副总经理窦娟副总经理周建国法律顾问 工程顾问财务部长李恩明财务副部长孟令艳工程管理部职员6人财务部职员7人规划设计部长吴书华规划设计部职员1人经营部副部长才作良/彭木达经营部职员5人销售部副部长杨萍

2、萍/杨春丽销售部职员13人市场开发部副部长单飞市场开发部职员2人人事部部长刘爽人事部职员1人办公室副主任黄岚办公室职员5人企业管理部部长赵晓萍企业管理部职员3人锦州宝地开发 营口宝地开发锦州宝地运输队锦州宝地塑钢窗厂锦州宝地物业锦州宝地贸易公司锦州宝地房地产销售公司从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段创造性宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展总经理基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层

3、基层 基层 基层 基层 基层总工副总经理 副总经理部长部长 部长 部长部长 部长部长部长部长副总经理 部长 基层管理人员 总经理执行权监督权有有有有有有有有决策权无 无 无 有总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展，同时减少了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中，总经理的精力有限管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副总经理管理幅度偏小总经理副总 副总 副总 总工财务部经营部规划设计部工程部工程造价部这种情况容易引起业务流程的分割严重，造成协调上的困难宝地存在多头指挥现象较多 近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况，多头领导不是个好的

4、信号，容易造成工作任务不清，降低工作效率没有建立完善的制度保证工作的完成一半以上的员工认为现有的管理制度不健全，宝地需进一步完善制度 工作职责公司战略的实现工作业绩部门业绩 需要制度保障存在权责不匹配的问题 近四成的员工认为其权利与职责不匹配权利和责任匹配是责任得以完成的条件,缺乏适当权利造成推委现象增加,工作效率降低横向纵向沟通通畅性不足 六成员工反映在日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象 不到四分之一的人认为能及时了解到公司的相关经营信息，信息沟通不畅已较严重部门职责与权限的划分不够明确，工作中推委扯皮现象多 四成员工认为在需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定不明确，这是产

5、生推委扯皮的一个重要原因 超过四分之三的人认为部门间存在推委或扯皮现象业务流程不够清晰也造成工作的延误 员工认为部门间出现推诿或扯皮现象的主要原因是职责不清和工作流程不合理 近四成员工认为工作流程不顺畅必须明确界定职责并和考核挂钩工程部经营部造价部推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任 综上，宝地需要改进组织结构的设计保证战略目标的实现合理的集权分权管理设计适合宝地的管理层级和管理幅度清晰划分权责并与考核紧密结合理顺、简化业务流程建立制度保证导读 宝地组织结构问题总结 宝地组织结构设计组织结构设计的原则q 遵循现

6、代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学q 符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、工程管理能力 q 稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性 q 执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开 q 统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一 q 权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。q 集权与分权相结合：将必要的权利集中在集团总部，其他

7、权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现集团总部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一，保持效率与控制的平衡。矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路地方关系维护和新吸收集，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部 销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室 集团公司 职能管理 备注*矩阵管理*项目管理*备注*集团始终保持对资源的控制职能式管理控制力最强效率最低项目管理效率最高控制力最弱寻求效率与控制之间的平衡开发公司可加强市场研究功能宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情

8、况下，可以适当下放权力。核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。开发子公司组织结构和管理模式（一）-分权总经理市场开发部人力资源部财务部企管部规划设计部工程部销售公司贸易公司办公室常务副经理 总会计师 经营副经理 工程副总 管理副经理工程造价部塑钢厂、物业装饰公司总工程师规划设计处工程处财务处工程造价处办公室销售处子公司经理采购处 优点：协调沟通容易，效率高；不足：可控制性减弱，人员素质要求高总公司在设计、造价、财务权限和大宗材料采购上总体控制开发子公司组织结构和管理模式（二）-集权总经理

9、人力资源部财务部企管部规划设计部工程部贸易公司办公室常务副经理 总会计师 经营副经理 工程副总 管理副经理工程造价部塑钢、物业装饰公司总工程师规划设计处工程处财务处工程造价处办公室销售处采购处子公司经理 优点：可控制性强；不足：协调沟通工作多，效率降低子公司经理只协调子公司各部门的工作，各项职能由集团统一管理市场开发部销售公司宝地集团组织管理机构 董事会 党委 总裁 副总裁 副总裁 人 力 资 源 部 财 务 审 计 委 员 会 人 力 资 源 委 员 会 投 资 发 展 委 员 会 计 划 管 理 部 集 团 办 公 室 财 务 部 证 券 资 金 部 市 场 开 发 部 规 划 设 计 部

10、 工 程 造 价 部 锦 州 公 司 销 售 公 司 物 业 公 司 工会 营 口 公 司 助理/秘书 审 计 室 股东大会 监事会 副总裁 阜 新 公 司 沈 阳 公 司 葫 芦 岛 公 司 建 筑 公 司 装 潢 公 司 塑 窗 公 司 中 大 公 司 贸 易 公 司职责与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理主要工作内容 主要考核内容 项目过程考核标准 项目结果考核标准市场开发部投资可行性研究楼盘定位（含户型和目标价格）楼盘质量标准设定目标成本和目标利润项目策划纲要（含初步计划）土地储备时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间财务/销售/造价/规划/董事会认可财务/销售/造

11、价/规划/认可销售/规划/经营/工程设计认可财务/造价/规划/工程/经营各部门/总经理认可项目完工前三个月购地各目标利润实现平均高于90%项目目标利润实现高于80%不容许出现项目断档部门费用控制部门员工满意度规划设计部规划方案扩初设计施工图纸控制设计费用设计变更处理时间/质量时间/质量时间/质量成本时间/质量市场/销售/造价/工程/经营/总经理工程/造价/经营/施工单位认可参考其他项目收费标准设计变更处理及时设计质量投诉设计变更损失（不含客户变更）部门费用控制部门员工满意度工程管理部招标开工基础主体工程配套工程验收绿化材料计划施工检查及处罚纪录（施工和监理）时间时间时间/质量时间/质量时间时间

12、/质量时间/质量时间质量项目工作计划项目工作计划工作计划/内部抽查内部/阶段验收工作计划/内部抽查内部/阶段验收项目工作计划工作计划/内部抽查内部/阶段验收工作计划/内部抽查内部/阶段验收项目工作计划质量小组抽查工程质量投诉（内部和外部）投诉处理满意度工程质量验收合格率交工后维修金额设计变更损失施工事故损失部门费用控制部门员工满意度销售部前期（培训/材料）试销期强销期冲刺期收尾期建立客户数据和市场分析时间/回款/销量营销费用营销方案质量回款额/销量阶段营销费用预算控制营销策划效果目标销售收入实现不能低于95%营销费用占销售收入比例部门费用控制部门员工满意度职责与考核指标：财务、经营、工程造价、

13、物业公司部门 主要工作内容 主要考核内容 项目过程考核标准 项目结果考核标准财务部财务预测财务控制（分析报告、审计）资金计划时间/质量资金计划落实按时提供财务分析报告目标利润实现投资回报率资金周转率净资产增幅部门费用控制部门员工满意度经营部建立优秀供应商数据库按计划供应材料采购成本控制拆迁质量时间成本时间/成本限定延期次数材料质量投诉变更及时处理拆迁目标成本拆迁不能影响工期材料成本目标控制材料变更/报废损失库存周转率材料质量投诉量部门费用控制部门员工满意度工程造价部可研投资估算规划阶段投资估算扩初方案投资估算施工图会审后投资估算现场签证结算时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间

14、/质量可研投资预算误差（正负20%）规划投资估算扩初投资估算签证抽查可研投资估算规划阶段投资估算扩初方案投资估算会审投资估算（+10-2%）结算（审减额2%）部门费用控制部门员工满意度物业公司安全环境卫生绿化维修社区文化时间/质量/成本客户投诉处理及时月度成本控制（收支两条线）物业费征收率利润率投诉量满意度安全事故损失部门费用控制部门员工满意度职责与考核指标：人事、办公室、企管部门主要工作内容主要考核内容项目过程考核标准 项目结果考核标准人事部招聘培训考评薪酬人事时间/质量/成本招聘目标完成率试用淘汰比率培训计划落实考核按时完成员工投诉处理及时优秀员工流失率关键岗位空缺员工满意度部门费用控制部

15、门员工满意度办公室法律事务信息管理重大经济合同审核及时/损失金额法律纠纷解决经济谈判提出法律意见后勤服务满意度部门费用控制部门员工满意度企管部战略规划（年初）（滚动）计划制定/跟踪落实计划分析报告项目开发模式总结时间/质量战略规划得到高层管理认可计划质量计划执行情况部门费用控制部门员工满意度分公司市场开拓土地储备地方关系协调时间/质量/成本/市场份额土地储备和项目全程计划协调目标利润回款周期土地储备客户满意度总经理职责v主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议，保证经营目标的实现v组织实施公司年度经营计划和投资方案 v制定公司内部管理机构的设置方案，并组织实施 v制定公司的基本管理制度 v决

16、定组织体制和人事编制，提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人、总经理助理v聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员 v决定公司中高级管理人员的报酬及待遇，并报董事会批准和备案 v决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工进行处分 v审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 v健全财务管理、严格财经纪律，保证现有资产的保值和增值 v公司章程规定的及董事会授予的其它职责销售副总经理职责负责公司各部门工作的总体协调工作，参与经营决策负责市场开发、房屋销售管理及广告宣传策划工作，具体职责如下：v协助总经理确定公司经营理念与销售方针v根据

17、销售现状组织市场调研，预测销售计划可行性 v参与公司经营项目的市场定位及策划 v制定公司中、长期销售计划及销售回款计划 v参与研究确定产品的销售价格 v处理客户反馈意见，检查销售服务和售后服务质量 v组织大户购房合同的签订有特殊要求客户合同的审批及相关事项的处理 v审批销售人员培训方案 v组织制定广告策划方案 v负责公司各部门工作的总体协调工作v负责组织全员、全过程营销方案的制定、实施及检查v负责组织开发项目的选址、前期论证，组织策划及实施 v负责房地产行业信息管理工作 v完成总经理交办的其他工作工程副总经理职责v负责工程管理、造价、规划设计部门的工作，协调三个部门之间的工作，并协调三个部门与

18、其他部门的关系v参与公司经营决策v负责工程项目的进度和质量v负责项目的整体规划设计的委托或代理v对项目总体规划设计质量负责v负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作v参与施工图交接过程,招投标、合同评审等相关活动v负责项目预结算工作v完成总经理交办的其他工作经营副总经理职责v负责组织编制开发项目的材料采购计划，确保工程施工进度v负责对甲供材料质量控制和对乙方自购材料进行质量监督 v组织规划设计部、工程部等相关部门审议确定重大工程材料合同 v负责研究最新工程材料的性能，会同规划设计部、工程部探索经济适用，性能可靠的建筑材料 v负责现场材料管理工作

19、v对乙方自购材料价格进行审定及控制 v组织开发项目的动迁、拆迁及回迁安置工作 v对公司所有设备、设施（办公用品、用具除外）材料的采购负领导责任 v参与重大经济技术方案的制定和重大经济事项的研究、审查 v负责公司多种经营项目的论证、实施及管理总工程师职责v负责工程技术方面的问题，与相关部门的协调负责项目的整体规划设计的委托或代理v作好项目设计技术审核,对项目总体规划设计质量负责v负责对项目设计图纸进行技术审核v负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作v在项目施工过程中，出现的一切规划设计问题，作好技术指导工作v对工程质量进行监督检查v完成总经理交办的其他工作管理副总经理职责管理副

20、总负责公司日常综合管理工作,在总经理领导下，负责人事管理及办公室和企业管理工作，加强企业文化建设，组织筹划各种增强职工凝聚力的宣传、教育活动,其具体职责如下：v在总经理的领导下，全面负责企业管理工作 v组织制定公司中长期发展规划和公司年、月工作计划的编制、检查 v组织公司各项管理制度的制定、执行和检查完善v组织公司质量体系的建立、实施、完善工作 v负责经济责任制的方案制定、实施与考核 v负责组织员工综合考核管理 v负责组织实施公司财务审计工作 v参与重大经济技术方案的制定和重大经济事项的研究、审查 v组织编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金和使用方案，开辟财源，有效的使用资金v建立

21、、健全经济核算制度，强化成本管理，进行经济活动分析，提高经济效益 v负责会计监督，严格维护财经纪律，保护经济活动的合法、合理和有序进行 v协助公司主要行政领导对重大经济问题做出决策 v参与重大经济技术方案的制定和重大经济事项的研究、审查 v负责本公司财会机构的设置和会计人员的配备，及对会计专业职务的设置、聘任提出方案；并组织会计人员业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权 v完成上级领导交办的其他工作开发子公司经理职责负责子公司项目的整体运做，对项目进度、质量、效益负责 负责子公司的日常管理负责子公司的外部关系处理汇集项目信息，参与子公司项目的可行性研究,项目策划参与项目的设计，预算等部长职责

22、各部长是本部门的负责人，全面管理本部门的工作，具体职责如下：v主持本部门全面工作，对各项工作负领导责任v完成公司下达的本部门各项工作任务 v负责制定本部门及各职员月工作计划，并监督检查 v负责对本部门员工进行思想政治教育，关心员工生活 v及时传达公司各类文件及公司级会议精神 v负责本部门员工考核工作 v负责本部门员工培训工作 v负责本部门与相关部门的工作协调 v副部长协助部长工作，并对分管业务工作负责，副部长在部长领导下，主管分管业务v完成上级领导交办的其它工作 部门名称市场开发部 职能：投资可行性研究 楼盘定位（含户型和目标价格）楼盘质量标准设定 目标成本和目标利润 项目策划纲要（含初步计划

23、）土地储备 上级：副总经理 拟设岗位：部长 市场调研与项目策划 涉及流程名称：项目评估与决策流程开发前期工作流程项目质量管理流程策划纲要制定流程部门职责市场开发部 主要制度：项目质量管理制度开发前期工作管理制度信息搜集管理制度部门职责市场开发部v负责市场形势分析：1、国内和区域房地产行业形势，国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息或资料收集、分析 2、我市房地产行业走势选择开发项目 v市场调研,对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析v对开发项目进行经济测算，编写可行性研究报告 v组织制定项目策划纲要 v办理前期的有关立项、土地征购手续（开发办、计委）v组织项目开发的评估与决策 v组织项目开发的地皮征购工作 v负责联合开发项目的论证、合同签证事项 v收集房地产行业信息，形成资料档案，及时向有关部门提供土地证、计委立项、竟标v负责所有项目的文件、资料的收集、归档和管理v负责开发模式总结，项目投资效果的分析v协助其他部门工作 部门职责规划设计部 部门名称规划设计部 职能：规划方案 扩初设计 施工图纸 控制设计费用 设计变更处理 上级：副总经理 拟设岗位：部长 结构设计师 建筑设计师 涉及流程名称：规划设计审批流程设计单位设计质量评定工作流程施工图委托设计工作流程 主要制度：图纸会审作业指导书技术联系单作业指导书设计要点作业指导书规划设计单位管理制度