领导与领导者.pptx

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1、第六章 领导与领导者p对于领导的定义，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛 领导是指挥部下的过程领导就是指挥 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力领导就是正式命令之外的影响力 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性领导的含义p所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通

2、过影响部下来达到企业的目标领导的含义（续）管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上 一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离领导与管理p领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.指挥作用2.协调作用3.激励作用 领导的作用p个人品质或特征是决定领导效果的关键因素p根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论 传统的领导特性理论：

3、领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的领导者素质及其条件p斯托格第的观点 与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征p吉沙利的领导品质理论领导者素质和条件（续）品质 重要性 品质 重要性监督能力 100 人际关系 47职业成就 76 创 造 性 34智 力 64 不慕财富 20自 立 63 对权力的追求 10自 信 62 成 熟 5决 断 力 61 男性化或女性化 0冒 险 54作为一个领导者应具备的素质和条件：p思想素质 事业心，责任心；良

4、好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商p业务素质 业务知识：业务技能：p身体素质 强健的身体，充沛的精力领导者素质及条件（续）p领导者要具备的业务技能：领导者素质及条件（续）不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力知人善任的能力p仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率p领导者还必须选择恰当的领导方式p三种类型的领导方式 专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行 民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，

5、完全自由领导方式的基本类型p美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型p根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”领导方式的连续统一体理论经理权力的应用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问经理提出可修改的暂定计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权1、经理作出并宣布决策 不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定2、经理“销售”决策 不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策3、经理提出计划并允许提出问

6、题 向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划 允许下属对决策发挥某些影响作用 认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中领导方式的连续统一体理论（续）5、经理提出问题，征求建议，作出决策 虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权 这样做的目的是充分利用下属的知识和经验6、经理决定界限，让团体作出决策 经理把决策权交给团体7、经理允许下属在规定的界限内行使职权 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定领导方式的连续统一体理论（续）坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情

7、况下采取恰当行动的人p由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出p管理方格图：管理方格理论1-9 9-95-51-1 9-1低 对生产的关心 高高 对人的关心 低五种典型的领导方式：p 9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素p 1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降p 5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论（续）五种典型的领导方式：p 1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差p 9.9型方式（团队型）对

8、生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论（续）作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。p权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响p领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论S领导方式：L领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等 菲德勒的领导权变理论p该理论认为各种领导方式都

9、可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体p菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度权变理论（续）p菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）p不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成 高LPC：重视搞好人际关系权变理论（续）p领导目

10、标与环境的关系示意图：权变理论（续）领导高目标领导低目标环境较好环境较差 人际关系工作人际关系工 作低LPC型领导 高LPC型领导p菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：权变理论（续）人际关系好 好 好 好 差 差 差 差工作结构简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂职位权力强 弱 强 弱 强 弱 强 弱环境 I II III IV V VI VII VIII领导目标高 不明确 低低LPC领导 人际关系 不明确 工作高LPC领导 工作 不明确 人际关系最有效方式低LPC 高LPC 低LPC在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的、和情况下，采

11、用高LPC领导方式比较有效案例 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。案例 李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关

12、的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。案例思考题1.你如何评价李先生的处境?2.评价一下他的领导风格。3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议?4.他是一个好的管理者吗?（1）现在李先生的处在一个决策的十字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。（2）李先生的领

13、导风格主要是一种集权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管理者，且工作的规模范围要相对小。（3）李先生如果要解散自己的公司，首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到自己的不足，给自己充电。（4）评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各种因素的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所要面对的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全面统筹的领导员工从头坐起，建

14、立起公司的组织框架和基本的运营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。案例 嘉琪是一家数据处理中心的负责人，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。在这家数据处理中心里，嘉琪能够体谅下属，程序设计师的工作十分复杂而变化多端，电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，但这项工作又需要准确无误。嘉琪和他们两方面都相处得很好。但是也有些问题，与嘉琪的职权范围有关，因为有时候，她手下的员工从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左。嘉琪一直在思考：应该如何领导，才能那个使领导工作更加有效？思考题 在菲德勒的领导理论中，对程序设计员、电脑操作员分别适用哪种领导方式？程序设计员 人际关系型 电脑操作员 任务型