集团公司人才梯队建设方案企业管理.pptx

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1、集团人才梯队建设方案 企业培训管理培训内 容 简 介当 前 人 才 状 况人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔人 才 梯 队 的 搭 建梯 队 人 员 的 管 理 企业培训管理培训内 容 简 介当 前 人 才 状 况人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔人 才 梯 队 的 搭 建梯 队 人 员 的 管 理 企业培训管理培训管理的定义：管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资 管理的定义：管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。包含了 有组织、不断地进行协调活动。包含了5 5层意思：层意思：1.1.管理是有意识

2、、目的的群体活动。管理是有意识、目的的群体活动。2.2.管理主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关 管理主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关系。系。3.3.管理有目标性。管理有目标性。4.4.管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效。管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效。5.5.管理的对象是组织资源和组织活动。管理的对象是组织资源和组织活动。管理的含义企 业 当 前 人 才 状 况企 业 当 前 人 才 状 况l 高层管理岗位后备人员稀缺l 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足l 基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个

3、人担当意识，提升潜力不足l 基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差 企业培训管理培训分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析 企业培训管理培训人员使用、管理上存在的不足人员使用、管理上存在的不足l 人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失l 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足l 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降l 缺乏与员工

4、的沟通，不了解员工的需求和想法 企业培训管理培训企业定义企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家 企业定义企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经 才等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或 济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大，是市

5、场经济活动的主 服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大，是市场经济活动的主要参与者。要参与者。企业分类 企业分类(一 一)以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。(二 二)以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。(三 三)按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。(四 四)按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、有限责任公

6、司、股份有限公司。按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。(五 五)按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。(六 六)母公司、子公司。母公司、子公司。(七 七)按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业。按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业。(八 八)按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务。按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务。企业定义07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部

7、门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。企业培训管理培训07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。企业培训管理培训07上国美各层级核心骨干人员比例 07上永乐各层级核心骨干人员比例 企业培训管理培训企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企 具有营利性的经济组织。这一定义的基本含

8、义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利 业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、按照企业

9、所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。依照我国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有 依照我国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有企业的所有属性。企业的所有属性。因此，公司与企业是种属关系，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。因此，公司与企业是种属关系，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。公司只是企业的一种组织形态。公司只是企业的一种组织形态。公司与企业区别变化状况 晋升 降级 主动离职 淘汰人数 618 22 99 6占比 14.93%0.53%2.3

10、9%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。07上国美体系核心骨干人员变化情况 企业培训管理培训月份主动离职率月份 1 2 3 4 5 6员工主动流失人数1074 1124 1137 1264 1184 1322核心骨干主动流失人数26 27 29 17核心骨干全员注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。2007上半年主动离职情况分析 企业培训管理培训2007上半年分

11、部管理人员的转正、异动分析平级调动 晋升 试用期转正 代理期转正 小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察 2 6 7 5 20 21%财务 1 4 2 8 15 13%人资 0 7 3 5 15 18%行政 9 14 2 10 35 45%管理 6 9 1 18 34 39%客服 7 20 0 7 34 53%品类 7 9 1 7 24 42%采销 16 17 8 17 58 35%连发 0 6 3 1 10 16%物流 3 6 4 8 21 24%门管 17 14 0 10 41 61%售后 8 3 0 3 14 29%店长 22 13 2 8 45 小计 98 128 33 107 3

12、66 注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。企业培训管理培训分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析 企

13、业培训管理培训内 容 简 介当 前 人 才 状 况人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔人 才 梯 队 的 搭 建梯 队 人 员 的 管 理 企业培训管理培训一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养 干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐国美企业文化 年综合考评制 业绩评估 素质评价 沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标培养任免审批 后备人才库 国美十六格图 人才盘点 企业培训管理培训人才盘点 人才盘点 核心骨干人员的选拔 核心骨干人员的选拔l 人才盘点的目标l 人才盘点的工具素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质

14、模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图l 核心骨干人员的选拔 企业培训管理培训人 才 盘 点 的 目 标人 才 盘 点 的 目 标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道 企业培训管理培训素 质 模 型冰山模型简介表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能江 江山 山易 易改 改本 本性 性难 难移 移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握

15、3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。企业培训管理培训国美干部素质模型（例）知识/商务 经验/成就 行为/价值观 专业知识 商务知识 财务 市场 流程 员工管理 专业经

16、验*（关键岗）领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力 诚信、正直、务实、纪律 敬业、主动、高效、尽责 团结、合作、全局观能力/性格经验/成就 知识/商务行为/价值观能力/性格 企业培训管理培训国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd 不用Cc 可用Cb 可用Ca 可用Ad 暂用 Bd 暂用 Dd 不用Ac 可用 Bc 可用 Dc 不用Ab

17、 可重用 Bb 可用 Db 暂用Aa 可重用 Ba可重用 Da 暂用差D 一般C 良好B 优秀A 综合素质 综合素质工作业绩 工作业绩优秀a差d良好b一般c 企业培训管理培训核心骨干人员的选拔l 核心骨干入选条件l 工作分工l 操作流程l 注意事项 企业培训管理培训核心骨干人员的选拔入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主

18、任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”企业培训管理培训总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核

19、心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部各中心/部门 企业培训管理培训总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部各中心/部门 企业培训管理培训总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情

20、况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部各中心/部门 企业培训管理培训总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 企业培训管理培训核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分

21、部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。1）了解分部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。企业培训管理培训内 容 简 介当 前 人 才 状 况人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔人 才 梯 队 的 搭 建梯 队 人 员 的 管 理 企业培训管理培训人 才 梯

22、队 的 搭 建l 搭建人才梯队的目标l 人才的分类l 国美集团员工发展通道l 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划 企业培训管理培训搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力 企业培训管理培训通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素 质 模 型 结

23、构素 质 模 型 结 构领导力素质、管理者素质通 用 素 质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力 企业培训管理培训人 才 的 分 类 及 发 展 通 道综合管理类专业类专业管理类决策层高管层管理层执行层总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理店长分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员核心店经理副店长二级分部副经理说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理

24、类人员，则需要轮岗后方可实现；企业培训管理培训人才类型阐述综合管理型综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业管理型专业技术型专业技术型 企业培训管理培训国 美 集 团 人 才 梯 队 规 划人才梯队搭建及管理思路：根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划 为保证人才梯队的有效运转及管理

25、到位，细分关注层级：1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理；5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；企业培训管理培训人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划涉及岗位：涉及岗位：l 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 l 专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：参选条件：l 综合管理类岗位的继任人员原则上需

26、具备现职级2年或以上资历；l 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；l 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；l 本人无重大违规违纪行为；企业培训管理培训决策层、高管层继任计划发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总 中心总中心副总分部副总二级地区总分部总监总部经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。综合管理

27、类 专业管理类 发 展 通 道职级 职级 企业培训管理培训决策层、高管层继任计划选定方法选定方法：选定方法：l 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；l 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；企业培训管理培训人才梯队的搭建管理层干部储备计划涉及岗位：涉及岗位：l 综合管理类：二级地区总经理、店长l 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；l l 参选条件：参选条件：l 为核心骨干人员；l 本职级任职满二年；l 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；企业培训管理培训管理层干部储

28、备计划发展通道二级地区总经理二级地区核心店长分部总监总部经理店长 大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理 分部副经理总部主管二级分部副经理核心店经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。综合管理类 专业管理类 发 展 通 道职级 职级 企业培训管理培训人才梯队的搭建管理层干部储备计划选定方法 选定方法 储备人员的确认：l 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层

29、自行提报人员名单；l 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；l 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；l 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；l 各岗位24人。企业培训管理培训人才梯队的搭建基层骨干培养计划涉及岗位：涉及岗位：l 总部部门副经理以下人员l 大区部门副经理以下人员l 分部职能部门副经理以下人员l 分部门店店长以下人员l 二级地区部门经理以下人员l 核心店部门经理级及以下人员参选条件：参选条件：l 为核心骨干人员；l 本职级任职满一年；l 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；企业培训

30、管理培训人才梯队的搭建基层骨干培养计划选定方法：选定方法：l 素质模型考评：直接上级评价l 骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；企业培训管理培训内 容 简 介当 前 人 才 状 况人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔人 才 梯 队 的 搭 建梯 队 人 员 的 管 理 企业培训管理培训参与人：直属领导 人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施参与人：

31、参与人：企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标参与人：参与人：直属领导 员工在职指导职责扩大项目参与培训 培训轮岗 轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队人员管理人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：参与人：直属领导 人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：参与人：直属领导 人力资源部人员根据人才盘点 企业培训管理培训梯队人员的管理环节一：人才盘点 环节一：人

32、才盘点部门 姓名 现岗位 级别 职级 学历血型 性格 优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划07年的培训建议发展规划 优秀人员推荐 其他环节二：人才选拔 环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。企业培训管理培训培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工

33、作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与 自我学习轮岗培训 在职指导发展潜力认定职责扩大环节三：培养与发展 环节三：培养与发展 企业培训管理培训 培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋升人员。培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。“2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）“2+4”晋升培训方案概要 企业培训管理培训 读一本书：读书有助于管理人员

34、理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。“2+4”晋升培训方案详细说明 企业培训管理培训l 参考书目：l 周一清晨的领导课l 问题背后的问题l 你在为谁工作l 高效能人士的七个好习惯l 影响力l 有效沟通管理者的沟通艺术l 团队管理l 六顶思考帽l 系统思考。企业培训管理培训