培训课件中兴通讯企业文化建设方案企业管理.pptx

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1、中兴通讯企业文化建设方案集团人力资源中心 1 企业管理课件PPT 企业培训管理培训目录目录l第一部分:背景与挑战l第二部分:建设方案l第三部分:企业文化落地2 企业培训管理培训 管理团队对使命愿景的高度认同；全员对核心价值观的基本共识；全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风；和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队；是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。一、背景与挑战一、背景与挑战1、公司文化的作用3 企业培训管理培训管理的定义：管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资 管理的定义：管理是指管理者为有效地达到组

2、织目标，对组织资源和组织活动有意识、源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。包含了 有组织、不断地进行协调活动。包含了5 5层意思：层意思：1.1.管理是有意识、目的的群体活动。管理是有意识、目的的群体活动。2.2.管理主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关 管理主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关系。系。3.3.管理有目标性。管理有目标性。4.4.管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效。管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效。5.5.管理的对象是组织资源和组织活动。管理的对象是组织资源和组织活动。管理的含义一、背景与挑战一、背景与

3、挑战 环境的变化 全球经济危机的爆发 国家和谐社会建设的目标 行业竞争转变 3G网络带来的机会2、新的历史条件下公司文化面临的挑战5 企业培训管理培训一、背景与挑战一、背景与挑战 文化冲突 从本土化向国际化 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观）市场化（职业化）与公司化 人才引进与人才开发 产业差异 内部员工关系 文化发展与文化创新 文化继承 文化扬弃 文化创新 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 6 企业培训管理培训目录目录l第一部分:背景与挑战l第二部分:建设方案l第三部分:企业文化落地7 企业培训管理培训企业定义企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业

4、家 企业定义企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经 才等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或 济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大，是市场经济活动的主 服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大，是市场经济活动的主要参与者。要参与者。企业分类

5、企业分类(一 一)以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。(二 二)以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。(三 三)按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。(四 四)按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。(五 五)按信用等级分人合公司、资合公司

6、、人合兼资合公司。按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。(六 六)母公司、子公司。母公司、子公司。(七 七)按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业。按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业。(八 八)按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务。按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务。企业定义公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传两种主要方式。二、建设方案二、建设方案9 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标

7、推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用；为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境，推动与公司战略相匹配的文化共识；营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观（心态）和工作作风，增强组织凝聚力。1、明确企业文化建设使命与定位 10 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 2、完善企业文化管理机制 1 1 企业培训管理培训企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、企业是指把人的要素和物的要素结

8、合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企 具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利 业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；

9、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。依照我国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有 依照我国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有企业的所有属性。企业的所有属性。因此，公司与企业是种属关系，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。因此，公司与企业是种属关系，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。公司只是企业的一种组织形态。公司只

10、是企业的一种组织形态。公司与企业区别二、建设方案二、建设方案 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策；对公司重大的管理活动进行宣传推广；公司领导重要讲话记录整理及宣传工作；公司重要经营管理活动的宣传报道；企业理念体系总结与提炼；企业文化状况调研；企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新；内部公共信息管理；企业文化活动的策划与组织；企业文化培训；企业文化案例及故事编写；企业形象视觉识别系统（VI）管理。3、明确企业文化的基本工作内容 13 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施

11、4、完善企业文化基础设施 14 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 5、人力资源投入和开发 15 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 6、构建集团协同工作机制 理念层次化传播网络化手段新颖化16 企业培训管理培训运营机制：理念层次化 物质文化制度文化核心文化 符合集团的核心文化 符合集团的核心文化 充实具有本企业历史、充实具有本企业历史、区域、阶段性发展特征的 区域、阶段性发展特征的文化理

12、念；文化理念；符合集团的制度文化 符合集团的制度文化 充实具有本企业历史、充实具有本企业历史、区域、阶段性发展特征的 区域、阶段性发展特征的规章制度；规章制度；符合 符合VI VI标准的品牌形象 标准的品牌形象 体现公司企业风范的员 体现公司企业风范的员工行为 工行为 符合集团标准的服务质 符合集团标准的服务质量 量 体现行业一流水平的服 体现行业一流水平的服务 务 物质文化制度文化核心文化 集团化愿景、企业精神 集团化愿景、企业精神 集团化核心价值观 集团化核心价值观 集团化主导性的经营理念 集团化主导性的经营理念（信息服务专家，沟通创（信息服务专家，沟通创造价值）造价值）集团化组织结构 集

13、团化组织结构 集团化管理办法（创新管 集团化管理办法（创新管理、质量管理、人员管理 理、质量管理、人员管理等）等）集团化一致性的 集团化一致性的VI VI形象 形象 公司特色的员工言行 公司特色的员工言行 统一标准服务质量 统一标准服务质量 体现行业一流水平的服务 体现行业一流水平的服务集团公司 成员企业主导充实在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则，结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化培育并创建充满活力的企业理念体系。17 企业培训管理培训运营机制：传播网络化载体：刊物、网站、仪式、活动手段：文字、图片、音频、视频、flash等；形式：故事、案例、庆典、竞赛、培训集团公

14、司主体：专业文化部门 主体：专业文化部门 主体：企业文化专业人员 主体：企业文化专业人员下属企业载体：刊物、网站、仪式、活动手段：文字、图片、音频、视频、flash等；形式：故事、案例、竞赛、培训无缝连接主导充实不是简单的发 不是简单的发行覆盖，而是 行覆盖，而是内容的有效承 内容的有效承接 接18 企业培训管理培训运营机制：手段新颖化传统手段新颖手段专题研讨主题征文动员大会公司故事专题讲座管理案例文化调研 高层访谈专题报道先进典型签名活动专题活动文化手册文化年鉴文化节军训公益活动论坛文化载体:刊物、网站、宣传栏、专题会议专题片19 企业培训管理培训二、建设方案二、建设方案7、文化融合方针及机

15、制 明确企业文化融合方针 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 文化调研 文化培训 内部交流 集团性文化活动20 企业培训管理培训目录目录l第一部分:背景与挑战l第二部分:建设方案l第三部分:企业文化落地21 企业培训管理培训措施措施示例&启示 文化导向机制保障实施推进 22 企业培训管理培训文化导向文化导向 企业应该有鲜明的文化主题和价值取向企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 l 文化导向解决的主要问题：向全体员工阐明企业的价值取向 企业凭什么凝聚人心？寻求和凝聚 寻求和凝聚志同道合者 志同道合者避免企业仅仅依赖职 避免企业仅仅依赖职位和金钱激励员工的 位和

16、金钱激励员工的单一方式 单一方式23 企业培训管理培训 对每个导向都有内涵阐述、公司倡导、公司承诺、近期措施等具体内容，在思想和行动方面都有较具体的指引。文化导向的宣导文化导向的宣导组织行为理念导向的宣导便于层层宣贯时信息 便于层层宣贯时信息的一致性，也便于让 的一致性，也便于让一线员工通俗易懂 一线员工通俗易懂24 企业培训管理培训 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、KDT共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。立体式的宣传手法立体式的宣传手法文化导向的造势文化导向的造势25 企业培训管理培训 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣

17、导强化公司导向及相关要求，通过浓重的氛围让员工真切、公司导向及相关要求，通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资源中心抽查跟进。公司高层或人力资源中心抽查跟进。反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 文化导向的造势文化导向的造势26 企业培训管理培训l 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响

18、力文化导向的日常维护文化导向的日常维护阶段性活动的强化与渲染阶段性活动的强化与渲染原则上深圳总部每月都会有 原则上深圳总部每月都会有一次员工活动，每年有一次 一次员工活动，每年有一次参与范围较大的活动，参与范围较大的活动，以不 以不断激活员工士气和深化公司 断激活员工士气和深化公司文化主题。文化主题。27 企业培训管理培训机制保障机制保障 你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 你有什么样的能力，就给你什么样的舞台组织保证 制度支撑 运作方式l设立竞聘评委小组呼叫中心内部竞聘管理办法l 面试官为区域经理以上领导,成绩取各面试官评分的平均成绩；l 领导评议分数由部门级经理以上领导评定，取平均成绩；

19、l 总成绩=民主评议20%+面试成绩40%+领导评议40%。用人理念（示例）用人理念（示例）企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为一种可有可无的 一种可有可无的“摆设 摆设”和 和“空头支票 空头支票”，就会失信于民 就会失信于民28 企业培训管理培训l 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企业有令不行的良药机制保障机制保障 启示启示执行结果影响部门 执行结果影响部门/责任者的荣 责任者的荣誉，影响到部门年度整体评价及 誉，

20、影响到部门年度整体评价及年度奖金，影响到部门经理 年度奖金，影响到部门经理/责 责任者的晋薪、晋级 任者的晋薪、晋级执行结果与责任者绩效 执行结果与责任者绩效/职业生涯挂钩 职业生涯挂钩29 企业培训管理培训目录示例&启示 文化导向机制保障实施推进 30 企业培训管理培训实施推进实施推进 任务的下达与跟进任务的下达与跟进n n 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报）任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报）n n 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进，项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进，并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 并每月定期向全体员工

21、发布实施动态，同时在月度沟通会上进行通报 会上进行通报n n 项目月度评审及述职 项目月度评审及述职n n 公司级项目进行月度评审及项目述职 公司级项目进行月度评审及项目述职任务的过程跟进任务的过程跟进任务下达任务下达责任到人、要求明确责任到人、要求明确31 企业培训管理培训成果应用一年持续跟踪一年后成果应用结果抽查工作成果的即时嘉奖实施推进实施推进 工作结果的嘉奖与成果固化工作结果的嘉奖与成果固化工作成果固化的跟进嘉奖及时兑现工作成果的评审/验证成果验证32 企业培训管理培训目录示例&启示 文化导向机制保障实施推进 33 企业培训管理培训案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议合理化建议”活

22、动之策划、推进活动之策划、推进q服务于公司的文化导向 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量示例为什么开展？大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司导向在员工参与性活动的开展中深入、深化公司2009管理导向成就客户，成就你我34 企业培训管理培训q 立足于公司的现实管理需要 合理化建议管理制度的颁布 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 如何提高工作的效率、质量？为什么开展？通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越示例案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议合理化建议”活动之策划、推进活动之策划、推进35 企业培训管理培训

23、q 关键点一：确立活动宗旨 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争标杆的良好企业氛围.如何策划？示例通过喜闻乐见、轻松活泼的正激励方式，推动呼叫中心基础管理的提升和成果固化避免运动方式，以每个月分阶段推进形式，做深做透案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议 合理化建议”活动之策划、推进 活动之策划、推进36 企业培训管理培训示例q q 关键点二：明确活动要求 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经

24、理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形式主义和运动思维 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 奖励共分为

25、十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 励.如何策划？案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议 合理化建议”活动之策划、推进 活动之策划、推进37 企业培训管理培训示例q q 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综合协调 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖励金，支持合理化建议活动开展 励金，支持合理化建议活动开展如何策划？案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建

26、议 合理化建议”活动之策划、推进 活动之策划、推进38 企业培训管理培训示例q q 关键点一：定期阶段性总结、评述 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进情况进行监控 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 人力资源中心确定阶段性汇报模

27、板，要求从活动亮点、成果设想及落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结；落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结；日常如何推进？明确活动进展及各部门实际开展情况，使活动处于可控状态，在发挥部门积极性的同时，传递压力，敦促改善案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议 合理化建议”活动之策划、推进 活动之策划、推进39 企业培训管理培训示例q q 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协

28、商拟订改善计划 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合q q 关键点三：宣传媒介配套及创新 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、VCD VCD宣传 宣传 日常如何推进？案例（拟执行）案例（拟执行）“合理化建议 合理化建议”活动之策划、推进 活动之策划、推进40 企业培训管理培训1 1、“势 势”的建立 的建立2 2、“场 场”的培育 的培育持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，在公

29、司内部不断培育和强化文化主题的 在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场 磁场”要持续、耐心地呵护 要持续、耐心地呵护“场 场”的培育 的培育高层重视、舍得投入 高层重视、舍得投入立 立“势 势”高，所以 高，所以“势能 势能”大，推动力强 大，推动力强一、文化牵引通过观念洗脑改善员工的思维方式及行为习惯几点启示 文化落地三步曲文化落地三步曲41 企业培训管理培训 几点启示 文化落地三步曲文化落地三步曲二、机制配套通过行为统一促进观念转变“术 术”的完善 的完善明确管理要求，建立一套透明、明确管理要求，建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体 规范的操作流程及配套的考评体系 系“术 术”的拟

30、订和推出，才能让人真 的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力 实感受到制度的压力和推动力42 企业培训管理培训 几点启示 文化落地三步曲文化落地三步曲建立一对一的责任体系、责 建立一对一的责任体系、责任落实到点 任落实到点定期质询确保目标实现 定期质询确保目标实现结果质询迫使行为变成习 结果质询迫使行为变成习惯 惯1 1、建立责任承诺机制、建立责任承诺机制2 2、建立结果检查、跟踪体系、建立结果检查、跟踪体系3 3、建立奖罚分明的考评办法、建立奖罚分明的考评办法将个人利益与结果价值 将个人利益与结果价值完全挂钩 完全挂钩三、实施推进通过“术”的执行使文化落地43 企业培训管理培训共

31、鸣于心共鸣于心固化为制固化为制内化成行内化成行发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求 套的制度和管理要求制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为方式的转变 方式的转变文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要 沟通与共识非常重要文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引导基层 导基层文化的落地需要行动的呼应和支持 文化的落地需要行动的呼应和支持只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，只有员工行为

32、与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力 予持久的生命力小结 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、而只有当企业所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！44 企业培训管理培训45 企业培训管理培训谢 谢！希望得到各位的指正！46

33、 企业培训管理培训职位评估 4 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏(Hy)职位评估系统和美世(Mercer)的国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行

34、打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。针对员工适应能力、创新能力、热行能力薄弱的现象，针对员工适应能力、创新能力、热行能力薄弱的现象，结合公司五年发展规划纲要和 结合公司五年发展规划纲要和“土一五 土一五“总体发 总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建 高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源，立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，推进企业 全面提升公司员工的综合素质和业务能力，推进企业健康快

35、速发展。健康快速发展。企业管理方案1 1、坚持实事求是的原则、坚持实事求是的原则企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规 企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取 范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。得良好效果，才能组织实施。2 2、坚持领导和群众相结合的原则、坚持领导和群众相结合的原则管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有领导的

36、管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵 总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。循执行。3 3、坚持系统、全面、统一的原则、坚持系统、全面、统一的原则系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从 各个岗位都要有相应的管理规范，作到

37、有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。统一的领导意志的共同的目标。4 4、坚持职务、责任、权限、利益相一致、坚持职务、责任、权限、利益相一致职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。5 5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则、坚持繁简适度、通俗易懂的原则管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量 管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执

38、行者易于理解和掌握。化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。企业管理的原则1 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。2 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。增强综合管理能力、创新能力和执行能力。3 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技、

39、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。研发、技术创新、技术改造能力。4 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。技能，增强严格履行岗位职责的能力。5 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。伍的整体文化素质。6 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，、加强各级管理人员和行业

40、人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。进一步规范管理。企业总体目标企业管理可以划为几个业务职能分支：人力资源管理、财务管理、生产 企业管理可以划为几个业务职能分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。通常的公司会按照这些专门的业务职能 管理、采购管理、营销管理等。通常的公司会按照这些专门的业务职能设置职能部门。设置职能部门。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业 在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业 结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管

41、理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡 又称麦肯锡7S 7S模型；在七要素中，战略、结构、制度被看作 模型；在七要素中，战略、结构、制度被看作“硬件 硬件”，风格、人员、技能、共同价值观被看作 风格、人员、技能、共同价值观被看作“软件 软件”，其中以共同价值观为，其中以共同价值观为中心。中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企业管理除了 制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企业管理除了对业务职能进行管理外，还需要对企业系统要素进行管理。对业务职能进行管理外，还需要对企业系统要素进行管理。企业管理的构成