2023年管理学原理自考知识点.pdf

《2023年管理学原理自考知识点.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年管理学原理自考知识点.pdf（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学原理知识点第一章管理与管理学1.管理的产生：1、管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；2、管理是人类群体活动的产物。2.管理的必要性：1、从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；2、管理是任何组织生存发展的重要条件；3、管理活动具有的普遍性。3.管理：组织为了更有效地实现组织目的而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。4.管理概念涉及的内容：1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体2.管理是一项有目的的活动,管理的目的是为了实现组织目的3.管理是由一系列活动构成的4.管理是一个追求有效的过程5.管理的实质是协调。5.管理的特性：1、管理活动不

2、同与作业活动；2、管理工作及具有科学性又具有艺术性；3、管理的核心是以人为本。6.管理活动与作业活动的关系:两者既密切相关，又有明显区别:1.管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，并且涉及作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等；2.管理活动比作业活动承担更多的责任;3.管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。7.管理的职能：计戈U、组织、领导、控制。1、计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；2、组织是为了完毕计划而对分工协作关系做的整体安排；3、领导是指挥和影响下属为实现组织目的而努力工作的过程；4、控制是为了保证组织按预定规定运作而进行的一系列监督检查工作。8.管理

3、有效性的衡量：效率和效果。1、效率：指投入与产出的比值。具体衡量标准有：设备运用率、工时运用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产成本等（对的的做事）。2、效果：指目的达成度，涉及活动的结果。具体衡量标准有：销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等（做对的的事）。管理的有效性既追求效率更追求效果，即“对的地做对的的事”。9.管理者的概念与分类：指在组织中行驶管理职能、通过协调别人的活动以实现组织目的的人。分类：1、按管理者所处层次的不同分高层、中层和基层管理者；2、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，分综合和专业管理者。10.管理者的角色：亨 利 明茨伯格分三大类：1.人际关

4、系方面（涉及挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色）2.信息传递方面（涉及监听者角色、传播者角色和发言人角色）3.决策制定方面（涉及公司家角色、混乱驾驭者角色、资源分派者角色和谈判者角色）11.管理者的技能：技能技能、人际技能和概念技能。1、技术技能:指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完毕组织任务的能力；2、人际技能：指与解决人际关系有关的技能；3、概念技能：指纵观全局、洞察公司与环境要素间互相影响和作用的能力。一般来说高层管理层更强调概念技能、中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。12.有效的管理者与成功的管理者：弗雷德卢森斯：工作数量多、质量好以及下级对其满意限度高

5、。成功的管理者：在组织中晋升速度快的管理者。结论：1、“成功的管理者”，网络联系对管理者的成功相对奉献最大；从事人力资源管理活动的相对奉献最小。2、“有效的管理者”，沟通的相对奉献最大；网络联系的奉献最小。3、社交和施展政治技巧对于获得更快的晋升起着重要作用。13.管理学：系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。14.管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。15.管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。第二章 管理理论的形成与发展1 8世纪到1 9 世纪末是管理学的萌芽阶段；1 9 世纪末2 0 世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。1

6、 6 .管理学形成和发展的阶段：(1)古典管理理论阶段。2 0 世纪初泰罗科学管理理论出现到 2 0 世纪3 0 年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；(2)人际关系学说与行为科学理论阶段。2 0 世纪3 0 年代-5 0 年代,重要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；(3)管理理论丛林。2 0 世纪5 0 年代-6 0 年代,管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特性：(4)战略管理。2 0 世 纪 6 0 年代以后，其特点是长远性；(5)全面质量管理。2 0 世 纪 7 0 年代以后,其特点是注重连续改善和参与；(6)学习型组织理论。2 0 世纪9 0

7、年代以后，其特点是注重突破式改善和创新。1 7 .亚当斯密：资本主义古典政治经济学的创始人，1 7 7 6 国民财富的性质和因素的研究，提出对管理学发展有重大影响的管理见解：1.“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求重要依靠提高效率，提高效率又依靠分工。2.提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益。1 8 .查尔斯.巴贝奇：1 8 3 2 论机器和制造业的经济。1.分工除提高效率外，还可节省工资支出。2.“边际纯熟原则”，界定劳动强度，按比例付酬。3.“管理的机械原则”。1 9 .罗伯特.欧文：英国空想社会主义代表人物，被誉为现代人力资源管理的先驱

8、。管理思想：“人是环境的产物”2 0 .2 0 世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的奉献：(1)人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了结识基础；(2)商品互换、商业发展及其带来的“互换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；(3)近代自然科学开创的以实验、分析方法为特性的方法论为管理研究提供了方法论基础；(4)工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。萨 伊(法国资产阶级庸俗经济学的创始人)是一方面认可管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。泰勒的科学管理的核心问题（目的

9、）：是提高劳动生产率，实质是把目光从争夺盈余转向提高盈余，共同协作来提高劳动生产率的“心理革命”.21.科学管理理论的重要内容：（1）工作定额原理；（2）为工作配备“第一流的工人”；（3）标准化原理；（4）实行差别计件工资制；（5）管理工作专业化（6）管理控制的例外原则。对科学管理理论做出重要奉献的还涉及：巴思甘特吉尔布雷斯夫妇埃默森。法约尔的一般管理理论：工业管理和一般管理。关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为“经营管理之父”。法约尔的管理思想：经营与管理的区别管理教育的必要性和也许性。管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制；管理的十四项原则：劳动分工、权力与责任、纪律

10、、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的行政组织理论：“行政组织理论之父”、社会组织与经济组织理论。他的管理思想：1、抱负的组织形态（法定权力）2、抱负组织形态的管理制度（10条准则）3、抱负组织形态的组织结构：最高领导层、中层管理者、一般工作人员三层。22.古典管理理论的重要特点：1、以提高生产率为重要目的2、以科学求实的态度进行调查研究3、重视个人积极性的发挥4、强调规章制度的作用。行为科学理论：霍 桑 实 验1924-1932年：梅 奥1933年 在 工业文明中人的问题等中对霍桑实验进行了总结，重要

11、结论：职工是“社会人”。生产效率的高低重要取决于工人的态度。公司中存在着“非正式组织”。新型的领导能力通过提高职工的满足度来激励职工的士气。23.行为科学理论的建立与发展：（1）关于动机激励理论（核心）：人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又有需要决定的。马斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”、弗鲁姆“盼望理论”（2）关于公司管理中 的“人性”理 论（基础）（3）关于领导方式的理论（重要方面）（4）关于组织与冲突理论（研究重点）孔茂把管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。现代管理理论的各学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系

12、统管理学派、社会一技术系统学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。24.管理过程学派的特点（管理职能学派，起源于法约尔，当代代表是孔茨）：以管理的职能及发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完毕工作的过程。25.社会系统学派的观点（巴纳德 经理人员的职能）：1、协作系统的性质2、协作系统的基本要素（协作意愿、共同目的、信息联系）3、效力与效率4、正式组织与非正式组织之间的关系及互相作用5、经理人员的职能（建立和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的服务、制定和规定组织目的）。26.决策理论学派的重要思想（西蒙、马奇）：1、决策贯穿管理活动的全过

13、程2、提出了决策的标准（满意标准）3、明确了决策的程序（1.找出制定决策的理由2.拟定选择方案3.选择方案4.评估方案）4、决策的技术（程序化决策和非程序化决策）。27.系统管理学派的重要观点（约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克合著 系统理论与管理 组织与管理一一种系统学说）：1、公司是一个人造的开放系统2、公司内涉及各种子系统3、从系统的观点考察公司管理的具体职能，结识公司系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕公司系统的总目的而发挥作用。28.社会一技术系统学派（特里司特：由手工采煤到机械采煤的技术变化问题着手）：要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外

14、。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最佳的组织。29.经验主义学派及特点（德鲁克、斯隆、福特等人）：以向大公司的经理提供管理公司的成功经验和科学方法为目的，通过研究一个组织或管理人员的实践经验来分析管理的。特点:从公司管理的实际出发，通过度析和总结一大批组织或管理人员的成功和失败的实例，建立起一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给公司实际管理者，用来指导公司管理人员的思想和行动。30.权变理论学派的内容（管理情景论，劳伦斯、洛希合著 组织和环境）：1.公司组织结 构（应按照环境特点来设计）2.领导方式（应依据公司的任务、个人和小组的行为特点、领导者的职位权力及领导

15、者与下属的关系而定）3.超Y理论。31.经理角色学派（明茨伯格 经理工作的性质）：提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。32.管理科学学派（数学学派，创始人布莱克特，代表人物有伯法、莫尔斯和金希尔等人）：认为管理科学就是制定管理决策的数学模式与程序的系统，并通过计算机使它们应用于公司管理。33.当代管理理论的新发展：1.战略管理2.业务流程再造3.学习型组织3 3-L战略管理（2 0世 纪2023代起）：注重研究公司组织与外部环境之间的关系，研究公司如何适应充满危机和动荡环境的不断变化（波 特 竞争战略）。33-2.业务流程再造（世纪90年代初）:突出奉献是彻底

16、地改变了两百年来遵循亚当斯密的劳动分工思想可以提高效率的观念，认为公司管理的核心是“流程”。（迈克尔.哈默与詹姆斯.钱皮：认为公司应以工作流程为中心，重新设计公司的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”）33-3.学习型组织（核心是对知识的管理）：强调未来最成功的公司将是学习型公司，公司唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力；学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。（20世纪90年代的管理大师，彼得 圣 吉 第五项修炼一学习型组织的艺术与实务）34.当代管理理论发展的趋势：1.人本管理趋势2.跨文化管理3.参与管理趋势第三章组织环境与组织

17、文化3 5 .组织环境：指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。3 6 .组织环境的特点：1.客观性2.复杂性3.关联性4.不拟定性5.层次性。3 7 .组织环境的重要性：1.组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行。2.组织环境的变化规定管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以运用机会，趋利避害，更好地实行管理。3 8 .组织环境的分类：1.外部环境：分一般 环 境（宏观环境）：指组织的大环境，如政治、经济、技术环境等；具体环境（特殊环境）：是与实现组织目的直接相关的那部分环境如供应商、顾客、竞争者等。2.内部环境：组织内部的各种影响因素的总和。如组织资源、组织文化等。3 9

18、 .组织与环境的关系：1.环境对组织的影响、2.组织对环境的影响 环境对组织的影响：1）环境是组织赖以生存的土壤;2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作3）环境制约组织的管理过程和管理效率.组织对环境的影响：1）适应环境,改变自己2）影响环境3）选择新环境。4 0 .组织环境分析（定义）：指通过对组织自身所处的内外环境进行充足结识和评价，以便发现机会和威肋、，拟定组织自身的优劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。4 1 .组织环境分析：一般环境分析、具体环境分析、内部环境分析、组织环境综合分析方法S W O T 分析法。4 1-1.一般环境分析法（P E S T 分析法）：通过政治、

19、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响。4 1-2.具体环境分析（迈克尔波特的行业竞争 五力模型”）：1.现有竞争者的抗衡2.潜在进入者的威胁3.替代品的威胁4.供应商的议价能力5.购买者的议价能力。4 1-3.内部环境分析：指组织内部的物质、文化环境的综合。目的在于掌握组织历史和目前的情况，明确组织所具有的优劣势。内容涉及组织结构、组织文化、资源条件等。方法涉及组织资源竞争价值分析、经营能力分析、内部管理分析、组织自我评价等（即纵向分析和横向分析）。4 1-4.组织环境综合分析法（S W O T 分析法）：在外部环境与内部环境分析的基础上将外部环

20、境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的分析方法。四种不同类型的组合：L优势-机会（S O）组合2.弱点机会（W 0）组合3.优势-威胁（S T）组合4.弱点-威胁（W T）组合。S W O T 分析法的基本环节：1.分析组织的内部优劣势2.分析组织面临的外部机会与威胁3.将外部机会和威胁与组织内部的优劣势进行匹配。4 7 .组织文化：组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。4 8 .组织文化的层次：理念层（也称精神层，是组织文化的核心和灵

21、魂）、制度与行为层（中层文化）、象 征 层（物质层）。4 9 .组织文化的特性：1.客观性2.独特性3.相对稳定性4.继承融合性5.发展性。5 0 .组织文化的内容：1.共同价值观（核心）2.公司使命3.公司精神4.公司道德5.团队意识 6.公司制度7.行为规范8.公司形象。5 1 .组织文化的功能：1.导向功能2.凝聚功能3.激励功能4.调试功能5.辐射功能5 2 .组织文化塑造的途径：1.拟定合适的价值观标准2.选择与组织价值观相融合的应聘者3.强化员工的认同感4.建立符合组织文化规定的奖励系统5.不断丰富和完善组织文化。第四章管理道德与社会责任53.管理道德：是从事管理工作的管理者的行为

22、准则和规范的总和。54.管理道德的特性：1.普遍性2.特殊性3.非强制性4.变动性5.社会教化性55.影响管理道德的因素：1.道德的发展阶段2.个人特性（自我强度和控制中心）3.组织结构变量4.组织文化5.问题强度（大小、严重限度）道德的发展阶段涉及：L前惯例层次2.惯例层次3.原则层次56.哺育管理道德的途径：1.挑选高道德素质的管理者2.做好管理道德的教育工作3.提炼规范管理道德准则4.管理道德行为列入岗位考核内容5.提供正式的保护机制。如何做好管理道德的教育工作：1.提高管理道德结识2.培养管理道德情感3.管理管理道德意志4.坚定管理道德信念5.树立管理道德典型57.社会责任：组织在遵守

23、、维护和改善社会秩序、保护增长社会福利方面所承担的职责和义务。58.两种不同的社会责任观：古 典 观（只对股东负责）、社会经济观（除对股东负责外，还应对相关利益群体负责，承担其应承担的社会责任）59.公司承担社会责任应当做的工作：1.公司要充足发挥人力资源作用，建立公司员工与管理层的沟通渠道，为员工发明自由的工作环境2.公司应参与力所能及的公益互动3.公司在生产中也要充足考虑社会责任。综指公司必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多的消费群体，使公司拥有更好的发展环境。60.社会责任的具体体现：1.对雇员的责任2.对顾客的责任3.对竞争对手的责任4.对环境的

24、责任5.对社会发展的责任第 五 章 决 策61.决策：组织为了实现某一特定目的，从两个以上可行方案中，选择一个最优的并组织实行的全过程。赫伯特.西蒙创建的决策理论学派的奉献重要是：1.突出决策在管理中的地位2.对决策理论提出许多新的见解。如 用“满意标准”代替传统的“最优标准”。3.既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。62.决策的类型：6按照决策的性质分：战略决策、战术决策、业务决策；2.按决策活动表现的形式分：程序化决策、非程序化决策3.按照决策的方法分：拟定型决策、风险型决策和不拟定型决策。4.按照决策的主体不同分：群体决策

25、、个人决策。63.决策的原则：1.信息原则2.预测原则3.可行性原则4.系统原则5.对比择优原则6.反馈原则64.决策的标准：（1）最优标准（泰勒）：理性决策。（2）满意标准（西蒙）：有限理性决 策（3）合理性标准（孔茨）：强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的对的性与有效性，以符合目的为主线标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。65.决策的影响因素1.环境因素2.组织文化3.决策者的个人因素4.时间因素5.过去的决策66.决策程序：1.辨认机会或诊断问题一决策的起点2.拟定目的一决策的前提3.拟定可行方案一决策的基础4.方案选优一决策的关键5.典型实验一决策的试点6.普遍实行一决

26、策的贯彻7.跟踪控制一决策的检查.67.定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议67-1.头脑风暴法的特点：针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的气氛中，敞开思绪，畅所欲言，一粒有形成多样化的决策思绪和方案。头脑风暴法的原则及优点：1）勿评优劣；2）畅所欲言；3）大胆创新；4）集思广益。|优点：|鼓励创新思维。67-2.名义群体法的环节及优点（名义小组技术）：1.针对特定问题选择相关专家并提供信息 资 料 2.在独立思考的基础上提出决策建议并写成文字材料3.宣读所有专家的建议并记录，不讨论4.讨论并评价5.每个成员对所有建议排序，选择排序最高的结果。优点：|在不限

27、制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷。6 7-3.德尔菲法的环节（专家意见法或专家函询调查法）：拟定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完毕。记录归纳沟通反馈。多次反复（一般3-5 次）取得一致的意见。德尔菲法的特点：匿名性、反馈性、记录性。德尔菲法的优缺陷：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程序上具有综合意见的客观性。缺陷：1.仍属专家的主观判断；2.在选择合适的专家方面也较困难；3.决策速度太慢。6 7-4.电子会议及优缺陷：将群体法与计算机技术结合的方法。优点：匿名、诚实和高效。缺陷：打字速度

28、快慢不均；缺少面对面的口头交流所传递的大量丰富的信息。6 8 .定量决策方法：1.拟定型决策方法：盈亏平衡分析法,内部投资回收率法，价值分析法等 2.风险型决策方法：收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3.不拟定型决策：悲观决策法（华德准则），乐观决策法（赫威斯准则），折中决策法，最大最小后悔值法、同等概率法。第 六 章 计 划6 9 .计划：明确管理的总体目的和各分支目的，并围绕这些目的对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。7 0 .计划的内容（5 W 1 H）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。71.计划的特点：1.目

29、的性2.首位性3.普遍性4.适 应 性（留有余地）5.经 济 性（小投入大产出）72计划的作用：1.有助于明确工作目的，提高工作效率；2.有助于增强管理的预见性，规避风险；3.有助于减少浪费，取得最佳经济效益；4.有助于控制工作的开展。73.计划的类型：1.按计划的形式分：|1.宗旨|（组织是干什么的）|2.目 的|（具体规定了组织及其各个部门在一定期期要达成的具体成果）。叵战略|（为实现组织的长远目的而采用的总计划）叵政策|（是组织对成员做出决策或解决问题所应遵循的行动方针的一般规定。它赚予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。）

30、|5.程序|（规定了一个具体问题应当按照如何的时间顺序来进行解决。是一种工作环节，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。）6.规则|（是在执行程序中每一个环节的工作时所应遵循的原则和规定。规则也是一种计划，是一种最简朴的计划。规则和程序就其实质而言，旨在克制思考。）|7.规划|（是为了实现既定方针而制定的综合性计划。重要的，会派生出小计划。）区.预算|（是以数字表达预期结果的一种报告书）。2.按计划的期限分：1.长期计划;2.中期计划；3.短期计划3.按计划的性质分:1.战略计划；2.战术计划。74.制定计划的程序：评估机会拟定目的拟定前提条件拟定可供选择的方案评价各种备选方案选择方案拟

31、定辅助计划编制预算。75.计划工作的原理：1.限定因素原理（木桶效应）：妨碍目的得以实现的因素2.许诺原理:任何一项计划都是对完毕某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目的的也许性就越小。3.灵活性原理（最重要）：计划工作必须具有灵活性,当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。即做到“量力而行，留有余地”。4.改变航道原理：计划总目的不变，但实现目的的进程可以因情况的变化随时改变。灵活性原理是计划自身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具有应变能力。76.战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一 般5年以上）发展方向和寻求组织在环

32、境中地位的重大计戈h7 7 .战略计划的重要性（作用）：1.是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的总体指导思想。2.能促进决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，特别要考虑逆境下应当采用什么行动。3.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对公司导致的问题，避免在此情况下也许出现的大的波动。7 8 .战略计划与长期计划的区别：1.战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划2.战略计划的制定通常由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与3.战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着眼点是组织自身。7 9 .战略计划的过程：1.愿景与使命2.目的3.战略环境分析4.战略

33、选择5.战略计划的实行 愿景是对组织未来发展方向和目的的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁发明价值，以及发明什么样的价值。特点：长期性、指导性、激励性。目的是使命的具体化，是组织在一定期期内所要达成的预期成果。目的5 要 素（S M A R T 原则）：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性。战略环境分析：1.分析外部环境2.分析内部条件（组织结构、组织文化、资源条件）战略选择：总成本领先战略、差别化战略、集中战略。8 0.目的管理：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且可以客观衡量效果的目的，在工作中进行自我控制，努力实现工作目的。德鲁克首创，1 95

34、4 年 在 管理的实践中 初 次 提 出“目的管理和自我控制”的主张。8 1 .目的管理的理论基础：人本主义与效率主义两者的结合。8 2 .目的管理的特点：1.员工参与管理2.以自我管理为中心3.强调自我评价4.重视成果。83.目的管理的程序：1.拟定目的2.目的展开（目的分解、目的对策、目的责任）3.目的实行4.目的成果评价84.目的管理的意义：1.方向标2.助推器3.调控阀4.刻度尺85.滚动计划法及特点：是一种定期修订未来计划的方法。按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。|特点：|分段编制,近细远粗，长短期计划紧密结合。86.滚动计划法的优点：

35、1.把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,并且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。2.较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用.87.甘 特 图（条状图，1917由亨利.甘特）：以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表达出任何特定项目的活动顺序与连续时间。甘特图的特点：简朴、醒目和便于编制。应用范围重要是项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统等。第 七 章 组 织88.组织：是人们为了实现共同的目的而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。89.组织的特性：1.具有明确的目的2.拥有资源3

36、.具有一定的权责结构89.组织的分类：1.按组织规模大小分：小、中、大型组织。2.按组织性质分：政治、经济、文化、群众、宗教组织。3.按组织目的分：营利性、非营利性、公共组织。4.按组织的特性分：机械式、有机式组织5.按故意建立还是自发形成分：正式、非正式组织。6.按组织形态分：实体、虚拟组织。非正式组织：具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用,也具有与正式组织目的不一致、束缚个人发展、影响组织变革的悲观作用。90.组织的作用：1.工作任务清楚化2.资源分派统筹化3.工作内容专业化4.工作衔接无缝化91.组织的目的：1.实现组织的效率与效益。2.积聚组织成员的士气。3

37、.使组织连续发展。92.组织设计：根据组织目的对组织的结构和活动进行筹划和考虑。93.组织设计的内容：1.进行职能与职务的分析，设计组织机构；2.进行部门设计和层级设计、划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；3.建立机构间的工作流程和沟通渠道；4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。94.组织设计的影响因素：1.环 境2.战 略3.技 术（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）4.规 模5.发展阶段（创业、集合、规范化、精细）战略在两方面影响组织机构：1.不同的战略规定开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计2.战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心

38、职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就规定对组织结构做出调整。95.组织设计的原则：1.目的统一原则2.专业化分工原则3.统一指挥原则4.责权对等原则.5有效管理幅度原则6.集权与分权结合原则7.稳定性与适应性相结合原则8.精简高效原则96.组织设计的部门化:根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。97.组织设计部门的划分:按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按流程划分97-1.按职能划分部门的优缺陷：1）可以有效地运用资源以达成规模经济。2）符合专业化原则3）有助于员工职业生涯发展。|缺陷：1）协调困难2）各部门易

39、产生“隧道视野”3）适应性差4）不利于培养综合管理者。（在稳定的技术和环境下比较有效）97-2.按产品划分部门的优缺陷：1）有助于进一步研究各业务的特点，提高产品质量和增长产品功能，有助于业务的改善，更好地满足顾客需要。2）有助于部门内协调。3）便于对绩效的测评。4）有助于综合管理者的培养。缺陷：1）也许导致机构重叠0 2）部门的本位主义。3）需要更多具有全面管理能力的人。（适合环境多变的情况）9 7-3.按地区划分部门的优缺陷：1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反映。2）地区内有很好的协作，各种活动易于协调。3）便于对绩效的测评。4）有助于综合管理者的培养。缺陷：|1）也许导致某些活动

40、的反复、机构重叠。2）地区间会互相竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。3）总部协调困难。4）需要更多具有全面管理能力的人。（适合地区差异明显，环境多变的情况）9 7-4.按顾客划分部门的优缺陷：有助于进一步研究特定顾客的需求,对顾客更了解，针对性强，服务更到位。|缺陷：|也许使公司的某些资源不能充足运用,忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，有些变化难以适应。9 7-5.按流程划分部门的优缺陷：符合专业化原则,能有效运用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清楚，责任明确。|缺陷：|不适合培养全面的综合管理人才,各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部

41、门发生问题将直接影响到整个组织目的的完毕，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。9 8 .组织设计的层级化：9管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。区萱理幅度二指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。3.管理层次与管理幅度：1）垂直结构（多层次结构）。2.扁平结构9 9 .垂直结构的优缺陷：1）可以严密监督控制。2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。缺陷：1）妨碍下属积极性的发挥2）增长管理费用3）信息传递渠道长4）管理效率低。1 0 0 .扁平结构的优缺陷：1）有助于缩短上下级距离，密切上下级关系。2）信息纵向流通快,管理费用低。（3）由于管理幅度较大，被管理者有

42、较大的自主性、积极性和满足感。缺陷：1）不能严密地监督下级，易失控；2）管理幅度的增大，导致了同级间沟通困难。格拉丘纳斯：管理幅度以算术级数增长时，面临的关系数将以几何级数增长。1 0 1 .影响管理幅度的因素:1.管理人员的素质及领导风格。2.下属的素质3.管理工作的复杂限度4.管理的规范性。5.沟通和联络技术。6.授权的限度。7.空间距离的远近8.外部环境。1 0 2 .职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权力。涉及三层含义1）职权的来源是组织，它是由组织授予的；（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位；（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。1 0 3 .职权

43、的分类：1.直线职权：按照等级原则和指挥链由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2.参谋职权：星一种服务和协助的关系。是承担参谋职能的人所拥有的职权。3.职能职权：根据高层管理者授权,参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。1 0 4 .集权及优缺陷:职权的集中化，是指决策权在很大限度上向处在较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。胱点:|有助于集中领导和统一指挥,有助于部门与整体的协调一致，有助于加强控制，形成统一意志。|缺陷:|限制了下属的积极性、积极性和发明性的发挥,使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺少必要的灵活性和适应性，易于僵化。1 0 5 .分权及优缺陷：

44、职权的分散化，是决策权在很大限度上分散到处在较低管理层次的职位上。优点：|有助于发挥下级的积极性和发明性,可以使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。|缺陷:|不利于实行集中统一的指挥,容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增长了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。1 0 6 .影响集权与分权程序的因素：1）决策的代价2）政策-致性的愿望3）组织的规模和经营特 点 4）管理人员的性格素质5）控制技术6）组织的历史和文化7）组织变革的速度8）环境的变化。1 0 7 .授权：指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。1

45、 0 8.授权的必要性：1）管理宽度的因素2）经济、效率的因素3）知识限制的因素4）培养管理人才的因素。1 0 9.授权的规定：1）明确职责2）根据预期成果授权。3）授权对象适合4）有顺畅的沟通渠 道5）有适当的控制。1 1 0 .组织结构：指组织的基本架构，是对完毕组织目的的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。1 1 1 .组织结构的类型1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制5.委员会制6.团队结构。1 1 1-1.直线制及优缺陷：指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。优 点：|领导从属关系简朴、明确，机构

46、简朴，指挥统一，上下信息传递迅速。缺 陷：|领导须通晓各种知识和业务,亲自解决各种具体工作，承担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简朴粗放。（只合用于比较简朴的小型组织）1 1 1-2.直线职能制及优缺陷：以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织结构。|优点：1.分工细致,任务明确。2）有较高的效率3）稳 定 性 较 高4）保证集中统一的指挥5）可发挥各类专家的专业管理作用。|缺陷：|1.各部门缺少全局观点2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才3）分工较细，手续繁杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。（适合于环境比较稳定的中小型组织）1 1 1

47、-3.事业部制及优缺陷：（又称斯隆模型、联邦分权制）。是在一个公司内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。代 点:1）专业化管理和集中统一领导的有机结合。2）有助于最高领导层摆脱平常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构。3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有助于调动其积极性。4）有助于培养综合型高级管理人才。缺 陷：|1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。2）总公司与事业部都设立一套职能机构，导致机构相对重叠，管理人员过多。3）对事业部经理的素质规定较高。4）总公司对各事业部协调任务较重

48、。（适合环境比较复杂，从事多文化经营的、较大规模的组织）事业部制一般做法：1）总公司成为投资决策中心。保存重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，重要运用利润指标对事业部进行控制。2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。3）下属的生产单位则是成本中心。1 1 1-4.矩阵制及优缺陷：（又称规划一目的机构制），在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构。1）将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率。2）灵活机动，专业设备和人员得到了充足运用，适应性强。3）促进各种专业人员互相沟

49、通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。|缺陷：|1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。2）违反统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。（适合需要多部门互相配合或工作具有临时性的组织）1 1-5.委员会制及优缺陷：由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则解决问题。|特点：|集体决策、集体行动。有临时和常设之分。质I1）可以充足发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；2）少数服从多数，防止个人滥用权力；3）委员会成员地位平等，有助于沟通和

50、协调；4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和积极性。与陷：|会花费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；2）受某人或少数人主导；3）从众现象或折中调和；4）责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。委员会制设立的目的：1）集思广益，提高决策的对的性。2）集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力；3）加强沟通，了解来自各方面的意见和建议。4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。设立委员会制需要注意的问题：1）审慎使用委员会2）选择合格的委员会成员3）委员会的规模要事宜4）发挥委员会主席的作用5）提高委员会的运营效率。1 1 1-6.团队结构及优缺陷：指整个组织由执行组织各项任务