[精选]生产主管职业化训练课件29401.pptx

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1、生产主管职业化训练教程第一讲 主管的必备要素 一 管理的基本概念 二 主管的角色与功能 三 主管应具备的能力条件 四 主管应具备的涵养与职责1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 一 管理的基本概念1.企业需要优秀管理者管理干部必须具备三种技能：(1)技术的能力,即良好的专业知识。(2)善于处理人际关系的技能。(3)具有缜密、系统性的思考能力。(1)技术的能力，即专业的知识。每一个不同的企业活动，而且企业内的各个部门所要求的专业知识，也有所不同，管理者对自己所属的单位任务，不但须深入了解，更须对自己所负责的职务内容、专业经验、技术、方法，多加研究，才能不负上司所托

2、付的重责大任。(2)善于处理人际关系的技能 尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理者，最须具备的第二个条件。管 理 者 在 从 事 各 项 任 务 时，并 不 一 定 会 很顺 利 的 完 成，为 了 解 决 发 生 的 问 题，最 重要 的 是 要 有 冷 静、缜 密、系 统 性 思 考 能 力，才能做正确的判断。(3)具有缜密、系统性的思考能力。2 理想管理者的特点:老板眼中的管理者“优秀的管理者难求“这是经营者常挂在嘴边的一句话。企 业 的 急 速 成 长 带 来 管 理 者 的 不 足，或 管 理 者的 能 力

3、 不 能 应 付 新 的 环 境；另 外，经 营 者 对 管理 者 的 要 求 较 高，也 常 使 企 业 深 感“无 优 秀 的管理者”或“优秀管理者难求”的现象。如 何 培 育 人 才，如 何 善 用 既 有 的 人 才，已 成 为当今各企业经营者的首要任务。日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：信赖自己的部下。适时地将（权限）转移于部下。善于导入新的管理观念。听取他人的良好意见。时时刻刻抱着改革之心愿。对于专业处理具有果断力，且勇于负责。相信大多数的管理者都有下列情况 1、经营者要求管理者【老板如何看你】2、员工要求管理者【员工如何看你】3、评估自己的实力管理者经常被期待3、管理者的

4、特质与内涵（1）管理者的人性特质（2）主管的分类（3）管理者的工作内涵（11）管理者的人性特质）管理者的人性特质 主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手主管是人才而非人手 主管是不是主官主管是不是主官 主管是既管又理的人主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方面关系的主管是综合各方面关系的上级主管 企业业主直接与间接指挥人员其他平行单位主管各级幕僚人员主管人员管理者是综合各方面关系的人管理者是综合各方面关系的人（2）主管的分类依头衔 依职位 依层级行政首长 高阶主管第一层主管管理人员 中层主管第二层主管督导人员 基层主管第三

5、层主管董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理经理、课长、厂长、处长课长、督导员、领班、组长依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发 掘问题，并以创意解决问题。（3）管理者的工作内涵 工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。是行

6、动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作仍以艺术成份居多。二 主管的角色与功能 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；主 管 的 管 理 功 能 有 规 划、组 织、指 挥、用 人、控制等五项。主 管 是 企 业 荣 誉 的 职 位，也 是 一 般 员 工 追 求的 地 位 象 征，因 此，它 被 赋 予 某 些 角 色 规 范，以发挥该职位应有的特定功能。主管的角色图人际角色头脸人物领导者联系者资讯角色侦测者传播者发言人决策角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者人际关系角色 人 际 关 系 角 色，乃 指 主 管 要 与 各 界 打 交 道，故要建立各种人际关系。一 般 又

7、将 此 分 成 头 脸 人 物、领 导 者 及 联 系者三种。资讯角色 这 类 角 色 描 述 主 管 如 何 处 理 各 种 情 报，不 管 是 与 其 他 部 门 交 换，或 与 外 界 客 户、经 销 商 或 零 售 商，皆 可 独 得 大 量 情 报。主 管 的 资 讯 角 色 可 分 成 三 大 类，即 侦 测者、传播者及发言人。决策角色主管的决策角色共有四类:创新者 解决纷争者 资源分配者 谈判者主管的管理功能主管的管理功能 规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、

8、适才适所。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。管理者管理功能图管理者管理功能图管理技巧管理技巧技术性技巧技术性技巧人际性技巧人际性技巧观念性技巧观念性技巧诊断性技巧诊断性技巧管理技巧比例图管理技巧比例图三三 新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力11、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题22、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人33、远视力：开创未来、远视力：开创未来44、应变力：预料变化、应变力：预料变化55、集中力：执行改变、集中力：执行改变66、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里新时

9、代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件 孙子曾说：孙子曾说：将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。孙子认为一位主管应具备：四四 主管应具有的涵养主管应具有的涵养做人的涵养做人的涵养做事的态度做事的态度 心存感谢、气度、心存感谢、气度、赞美、分享、需求赞美、分享

10、、需求满足、识别人的技满足、识别人的技巧、走动管理。巧、走动管理。责任心、专心、责任心、专心、学习心、使命感、学习心、使命感、身先士卒、掌握身先士卒、掌握先机、专家风范。先机、专家风范。企业经营绩效的达成企业经营绩效的达成第二单元 目标设定的能力一 目标管理的作用二 设定目标的理由三 目标管理的原则与应用四 生产主管的三种类型五 生产主管的目标一目标管理的作用 目 标 管 理 是1954年 由 美 国 管 理 大 师 彼 得.杜 拉 克 所倡导。它 要 求 组 织 内 每 一 个 人，每 一 个 部 门 全 力 配 合 公司 的 目 标,对 于 份 内 的 工 作 自 行 设 订 目 标，决

11、定 方针，编 订 制 度，以 最 有 效 能 的 方 法 达 成，并 经 由检 讨，绩 效 评 核，评 核 目 标 达 成 状 况 及 尚 待 改 善之处做为后续目标设定的参考依据。要 整 合 一 个 企 业 内 个 人 与 组 织 的 目 标，并 不 是 件容 易 的 事，目 标 管 理 技 术 之 提 出 就 是 解 决 此 一 问题的方法。目标管理的五点作用 目标管理提供参与管理的基点。目标管理兼顾组织目标与个人目标。目标管理能加强个人能力的开发。目标管理能透过激励作用。目标管理能评估组织单位与个人。二 设定目标的理由 1 设定个人目标 2 组织推动目标管理1 设定个人目标 每 个 人，

12、每 个 部 门 在 不 同 的 阶 段，均 要 设 定工 作 目 标，作 为 挑 战 的 方 向，然 后 组 织 内 才能群策群力地动起来。设定个人目标的十个理由：目标为你找出方向与目的。目标使你不会拖延怠惰。目 标 有 助 于 你 集 中 精 力 和 资 源 在 你 选 订 的 特 定 目 的上。目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人 目标帮你节省时间。目标使你重视值得重视有效能的事。目标使你可以测知自己的效率。目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。目标使你“乐在工作中“。目标使你会有成就感。2 组织推动目标管理 目标能改进公司的经营。目标管理可以予组织以活力。日 本 的 企 业，

13、特 别 强 调；组 织 活 力，最 重要 的 一 点 必 须 引 发 员 工 个 人 的 能 力 与 意 欲，尤 其 是 创 新 力，并 予 以 活 用，又 进 一 步 的把 每 个 人 的 力 量 顺 应 时 时 刻 刻 的 向 公 司 的重点目标集结。推 行 目 标 管 理，经 营 管 理 者 除 了 要 观 念 革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。可以发挥员工潜能。可以激发团队意识。可以加强危机意识。可以增进上、下感情。可以消除本位意识。可以凸显问题所在。可以提升组织效率。可以掌握重点工作。为 了 对 目 标 之 挑 战，在 职 教 育 训 练 能 认 真 执行，并易于收到效果。组织推

14、动目标管理的九个理由三 目标管理的原则与应用(一)目标管理的基本原则(二)目标管理之应用(一)目标管理的基本原则：1、期望原则 2、参与原则 3、SMART原则 4、目标达成的基本原则 5、成果评价原则1、期望原则 企 业 主 管 应 清 楚 的 设 定 长 期、短 期 目 标，所设定目标要经过努力，行动才能够达到。所 设 定 的 目 标 是 要 循 序 渐 进 的，就 如 同 学生 考 试 一 样，这 次 的 成 绩 是80分，下 次 把目 标 订 在85分，增 加5分，经 努 力 是 可 达 成，是 具 有 挑 战 性 的，一 次 增 加3分5分 总 是 有机 会 可 以 接 近100分，

15、假 如 一 次 就 订 在100分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际的。2、参与原则 经 营 层 的 总 体 目 标 应 由 管 理 层 来 执 行 并 予达 成。因 之，针 对 目 标 达 成 之 任 务，交 由相 关 部 门 来 担 任，这 是 传 统 的 分 配 式，如是 由 下 往 上 自 行 设 定 之 挑 战 目 标，在 于 成熟的组织内，更见效果，此为自主目标。3、SMART原则 Specific：目标要清晰明确。Measurable：目标要可量化。Attainable：目标具挑战性、具可达性。Relevant：目标要组织与个人能结合。TimeTable：目标要有时程。4、目标达成

16、的基本原则(1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。(2）协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍。(3）训练原则：自我训练及训练部属。(4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中 应加以检核控制及协助矫正(5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则。5、成果评价原则 公开原则：部属自我评估，主管客观评估。公平原则：达成比对事不对人。共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未 达成目标，主管应负最后责任。目标设定举例 部门 研发：新产品件数或新产品贡献度。人事：人员流动或离职率。销售：销售额或市场占有率。生产：产量或交期达成率。品质：不良率或品质成本。教育训练：人员训练计划。

17、个人 产量：日、周、月产量。效率：日、周、月效率。达成率：月度达成率。(二)目标管理之应用 目 标 管 理 始 自50年 代，迄 今 已 有40年 的 历 史，时 至 今 日 已 演 变 成 科 学 管 理 的 最 有 效 管 理 工具。企 业 内 每 个 阶 层、每 个 部 门、每 个 人 有 了 正确 的 目 标 做 工 作 指 引 尤 如 前 面 有 一 盏 明 灯，充 满 了 希 望，充 满 了 挑 战。然 而 彼 得 杜 拉 克所 倡 导 的 目 标 管 理 是 以 人 性 管 理 的 理 论Y做基 础，在 实 施 过 程 中，总 会 有 些 效 果 不 佳，因之在推行时应加以灵活运

18、用，才能奏效。目 标 管 理 在 今 日 应 用 上，往 往 视 企 业 的 文 化及个人的情况之不同的灵活运用。如 企 业 内 团 队 意 识 很 高，个 人 挑 战 意 识 很 旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用。反 之 企 业 内 管 理 混 乱、责 任 意 识 不 佳、缺 乏主 动 性，则 采 用“强 制 分 配 式 目 标 管 理“较易 凑 效，等 情 况 有 了 改 观 后，再 调 整 为“自主 目 标 式“，如 此 的 企 业 或 部 门，更 易 营 造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。四 生产主管的三种类型 对 所 有 的 主 管 而 言，他 们 共 同 的 第 一 项必要能力，就

19、是自我设定目标的能力。如 果 将 主 管 所 处 的 状 态 加 以 分 类 观 察，大体上可分为三种类型。第一种类型的人：每 天 从 早 到 晚 被 工 作 追 得 团 团 转。这 种人 大 都 无 法 处 理 工 作 范 围 内 的 事，问 题一 各 个 接 踵 而 来。为 了 解 决 这 些 问 题，连 每 天 的 例 行 工 作 都 乱 了 手 脚。有 的 人心 不 在 焉，每 每 让 上 司 揪 出 问 题 命 令 他解 决，为 了 处 理 这 些 棘 手 的 问 题，天 天搞得焦头烂额。第二种类型的人 对 事 务 的 处 理 并 不 怠 惰，但 不 肯 特 别 卖 力。从 第 三

20、者 的 眼 中 看 来，这 种 人 的 工 作 能 力似 乎 不 错，一 切 都 在 他 的 掌 握 之 中。他 本身 亦 认 为“上 班 族 的 生 活 形 态 就 是 如 此，因 此 每 天 的 日 子 过 得 极 为 悠 闲，一 点 也 不紧张。第三种类型的人 对 本 部 门 的 事 务 相 当 重 视，会 努 力 去 掌 握问 题、发 觉 问 题，且 执 着 的 达 成 自 己 预 订的 目 标。这 种 热 闹 会 自 发 地“追 求”工 作，而不是等工作“找上门来”。五 现场管理的目标 1、顾客的需求 2、现场管理的目标 3、品质目标 4、成本目标 5、交期目标 6、效率目标 7、安

21、全目标 8、士气目标 1、顾客的需求顾客需求的四个要点：高品质的产品 合理的价格 准确的交期 满意的服务 其 实，几 乎 所 有 的 企 业 都 面 临 同 样 的 问 题，即 如 何 持续 满 足 顾 客 的 需 求，因 为 没 有 顾 客 的 青 睐 就 没 有 企 业的未来。企 业 界 有 一 句 名 言：“顾 客 就 是 上 帝”，笔 者 要 补 充说：“顾 客 就 是 上 帝，而 且 是 不 懂 得 宽 恕 的 上 帝”。因 此 企 业 要 制 定 自 身 的 管 理 目 标，自 然 而 然 地 要 先 了解 顾 客 的 需 求 在 哪 里，企 业 的 目 标 能 否 与 顾 客 的

22、 需 求吻合，这样的企业才有美好的未来。2、现场管理的目标 管 理 需 要 有 目 标，为 满 足 顾 客 需 求，企 业 的 生 产 部 门可设置一下QCDPSM六大管理目标。1 Q品质（Quality）2 C成本（Cost）3D交期（Delivery）4P效率（Production）5S安全（Safety）6M士气（Morale）3、品质目标非量化目标品质异常状况制程稳定状况员工品质观念品质训练品管体系建立与维护供应商辅导客诉处理量化目标制造良品率制程不良率报废率抽样不良率批次合格率品质达成率品质成本品质成本比例客户抱怨次数4、成本目标 量化目标 制造成本 材料成本 人工成本 制造费用 报

23、废率 呆泻物料数量/金额/比例 物料周转率 品质成本 成本比较 非量化目标 成本观念/成本意识 成本教育 预算制度 成本控制 5、交期目标 量化目标 交期达成率 延迟交货天数 月营业目标达成率 空运费用 非量化目标 合同评审 销售计划 产能负荷平衡 客诉处理 进度追踪 6、效率目标量化目标 作业能率（生产效率）稼动率 各种异常工时 月生产计划达成率 日生产目标达成率 非量化目标 办公室工作效率 异常处理 标准工时修订 工作改善 7、安全目标量化目标 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间非量化目标 安全意识 安全操作规范 安全教育 安全竞赛 安全演习 安全评比 8、士气目标

24、 量化目标 员工流动率 改善提案件数/人均件数 QCC活动有形成果 人均产值 非量化目标 5S成果 QCC无形成果 团队精神 文体活动 第三单元 问题分析与改善管理的能力 一 问题处理方法 二 问题的分析手法 三 生产作业中的作业改善何 谓 管 理“管 理”就 是 要“改 善”，有“改 善”才 谈 得 上“管 理”。PDCA管 理 循 环，给 我 们 的 启 示 就 是 不 停 的 改 善，永 无休止的追求完美。“科 学 管 理”不 再 停 留 于 口 号，而 是能 利 用 近 代 科 学 管 理 的 改 善 技 巧，来进行实际的改善工作。每 个 企 业 均 有 它 伤 脑 筋 的 事 情，在

25、管 理 上 也 是 一 样，管 理 人 员 是 在 运 用企 业 资 金 来 达 成 企 业 交 期、品 质、效率、成本的营运目标。一 个 企 业 或 一 个 部 门，最 怕 的 是 把 问题 加 以 隐 瞒，或 习 以 为 常，不 把 问 题凸 显 出 来，那 是 最 危 险 的，因 为 问 题未能提出，就没有解决的机会。一 问题处理方法（决定方向后）1 抓住事实2 解决方案3 问题处置4 检讨结果1 抓住事实 建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析3 问题处置 组织相关人员进行处置措施4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以

26、追踪考察。善于借助他人经验 解 决 问 题 是 一 个 很 耗 费 时 间 耗 费 体 力 的事，避 开 问 题 又 极 其 简 单，“避 开 问 题的 方 法 就 是 找 理 由，找 借 口”。解 决 问题 是 找 方 法，除 了 以 上 的 方 法，耕 种 要的如何借助他人的经验：请教专家 他人的经验 经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。二 问题分析手法 常 用 的 问 题 分 析 法 有：层 别 法、柏 拉图法、5W2H法、鱼骨图法四种。1 层别法 层 别 法 是 所 有

27、手 法 中 最 基 本 的 概 念，也 是 使 用 资 料 的 最 基 础，层 别 法 就 是多 种 多 样 的 资 料，因 应 目 的 的 需 要，分 成 不 同 的 类 别，加 以 统 计，使 之 方便以后的分析。17范例 某厂在某月人员的请假率偏高，达到14应计由上我们可以得知缺勤率为14可以得知每个部门的缺勤率各部门缺勤人数占有比率。2 柏拉图法 将前例依缺勤人数所占比率顺位3 5W2H法 抓 住 问 题、解 决 问 题，不 只 可 以 让 你跳 出 日 常 管 理 的 旋 涡 中，更 可 让 你 的工 作 更 具 有 挑 战 性，更 丰 富 化。抓 住问 题，解 决 问 题 的 过

28、程 中，可 雷 击 更多的经验。WHY为何 为何有必要？可省去吗？为 何 如 此 做？可 简 化 吗？有 其 它 方 法替代吗？为何？WHAT何事 做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处 在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时 何时开始？何时要完成？WHO何人 由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？由谁来独到控制？HOW如何 如何做？如何做准备工作？HOW MUCH成本如何 需要的成本如何4 鱼骨图法“鱼 骨 图”又 称 要 因 分 析 图，就 是 将造 成 某 项 结 果 的 众 多 的 原 因，以 系 统的 方 式 图 解，也 就 是 以 图 表 的 方 式

29、 来表 达 结 果 与 原 因 的 关 系，因 其 图 形 象鱼骨，所以称为鱼骨。某 项 结 果 的 形 成，必 定 有 其 原 因，设法 利 用 图 解 法 找 出 这 些 原 因 来，并 加以 改 善 对 策。首 先 提 出 这 个 概 念 的 是日 本 的 品 管 权 威 石 川 馨 博 士，所 以 鱼骨图又成为“石川图”。鱼 骨 图 可 以 使 用 在 管 理 及 工 程 改 善 的各 个 阶 段，特 别 是 在 树 立 问 题 的 初 期，此 图 在 近 代 管 理 及 工 程 上 应 用 很 广，效 果 很 好，是 一 种 既 简 单 又 实 用 的管理工具。4 鱼骨图编制程序 第

30、一 先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因 第二 找出大方向的原因特性大方向的原因4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine 人Man 方法Method 特性 第三 找出大原因形成的小原因(较具专业技术性）特性第四 逐步过滤，圈出原因 鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此一方法须配合相关专业经验人员进行，更容易达到效果。特性三 生产作业中的作业改善解决问题，预防问题 任 何 问 题 的 产 生 均 有 其 原 因，这 些 原 因 又有 重 要 原 因 与 非 重 要 原 因，抓 住 重 要 原 因，对症下药，才能解

31、决问题。鱼 骨 图 法 提 供 了 一 种 便 捷 的 工 具，尤 其 对于 建 立 问 题 意 识 的 初 期，非 常 有 效，后 续的 对 策 往 往 许 以 袄 配 合 一 些 较 有 经 验 的 人来进行，更具效果。光 懂 得 解 决 问 题 还 不 够，野 草 假 如 未 能 连根 除 掉，还 是 会 继 续 长 出 来 的，因 此 彻 底的 消 除 问 题 的 原 因，并 将 解 决 的 方 法 予 以制 度 化，在 日 常 中 加 以 控 制，才 能 预 防 问题再发生。发 现 问 题 加 以 解 决，并 采 取 措 施 防 止 问 题再发生乃是管理人员重要的工作。“改 善”的

32、工 作，光 是 依 靠“经 验”已 是 没 法 跟 上 时 代，作 为 现 代 的“管 理 者”，均 要 具 备 科 学 的 改 善 技巧，才 能 成 为 快 乐 的 管 理 者。上 述 的改 善 技 法，不 仅 用 于 生 产 事 业，先 进国 家 使 用 在 如 服 务 业、金 融 业 等 等 领域上，均获致相当的成果。现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，前面介绍的一些科学方法较具专业性，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的项目进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。第四单元 品质管理 一 品质管理的重点与方

33、法 二 运用QCSTORY解决品质问题 三 如何做好制程品质管制 四 品质留住顾客一 品质管理的重点与方法(一)品质管理的价值理念(二)做好品质的十大要点(三)品质管理的方法（一）品质管理的价值理念1 品质是什么2 品质管理1 品质是什么 品 质（Quality），也 称 质 量，表 示 产 品所具备的特质或属性。品 质 有 优 有 劣，或 者 说 有 高 有 低。然 而 人们 往 往 将 品 质 忧 的 产 品（或 服 务）视 为 有“品 质”，将 品 质 低 劣 的 产 品（或 服 务）视为没有“品质”。品 质，就 是 以 最 经 济 的 方 法，提 供 顾 客 满意的产品与服务。2 品质

34、管理品质，就是符合客户的需求品质是制造出来的，而不是检验出来的预防胜过救火提高品质，就是降低成本品质与效率、交期并不是矛盾的品 质 具 有 阶 段 性 标 准，同 时 又 与 时 俱 进，追求卓越。(二)做好品质的十大要点 1 最高主管的决心与承诺 2 调整品管组织的功能 3 品质需要全员参与、团队合作 4 要有满意的员工 5 重视教育训练 6 品质要持续不断地改善 7 管理及方法制度化、标准化 8 推行5S活动，创建良好的环境品质 9 要有品质好的供应厂商 10 要争取成功的客户，并建立密切的关系。1 最高主管的决心与承诺 最高主管对品质的重视与决心是提升品质 最重要的关键。企业的竞争优势依

35、靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的品质，是决定性的 关键。要 提 升 品 质 需 要 付 出 代 价，不 提 升 品 质代 价更高。2 调整品管组织的功能建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。品管人员的角色定位3 品质需要全员参与、团队合作推行TQM（Total Quality Management）改变工作习惯：做好了才叫做了将顾客的观念延伸至企业内部，下工序 就是上工序的顾客在企业内部形成支援系统推行全员与品质管理的活动，如5S、QCC、TPM等等4 要有满意的员工控制品质变异要素 4MIE的核心人精简组织，定期组织重整。建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。劳资之间培

36、养相互“感恩的心”5 重视教育训练 品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。6 品质要持续不断地改善遵循PDCA的管理循环进行改进运用QCSTORY的步骤与技巧活用SQC统计技术 通过全员参与来推动7 管理及方法制度化、标准化管理方法制度化（对象：人）工作方法标准化（对象：事）产 品、材 料 标 准 化（对 象：物）8 推行5S活动，

37、创建良好的环境品质脏乱的环境，不可能生产出好产品 从企业环境面貌改变人的面貌培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。9 要有品质好的供应厂商建立供应商的甄选程序及做法与供应商发展共存共荣的关系 10 要争取成功的客户，并建立密切的关系顾 客 的 要 求 是 促 进 品 质 的 动 力，要 积 极 应对 客 户 诉 怨，主 动 了 解 需 求，提 高 顾 客 满 意度。与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。(三)品质管理的方法1 掌握4M1E的品质变异要素2 PDCA的 管 理 循 环,运 用PDCA的 管 理 循环解决品质问题3 运用

38、QCSTORY解决品质问题4 SQC统计技术的应用5 新QC七大手法6 其他常用品质管理方法1 掌握4M1E的品质变异要素2 PDCA的管理循环 运用PDCA的管理循环解决品质问题3 运用QCSTORY解决品质问题明确把握问题现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策检查结果采取巩固措施找出遗留问题QCSTORY的八个 步骤4 SQC统计技术的应用 常见的统计技术被称为QC七大手法1)查检表 2)层别法3)柏拉图4)鱼骨图5)散步图6)直方图7)管制图5 新QC七大手法 新QC七大手法（New Seven Tools for TQM）1)亲和图法2)关连图法3)矩阵图法4)系统图法5)箭头图法6

39、)PDPC法7)矩阵数据解析法亲和图法关连图法矩阵图法系统图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法6 其他常用品质管理方法1)试验计划2)抽样计划3)SPC统 计 制 程 品质管制4)FMEA5)6 手法二 运用QCSTORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施标准化（八）找出遗留问题(一)明确把握问题，调查现状 1 问题叙述2 问题把握的步骤3 数据配合观察与意见1 问题叙述发 生 品 质 问 题，应 事 先 了 解“问 题 事 什么”，才能迅速有效地解决问题。对 问 题 从“多 个 角 度”进 行 分

40、析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。2 问题把握的步骤1)收集数据2)数据整理3)结 果 如 何 解释3 数据配合观察与意见 现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。(二)原因分析1 缩小问题，掌握重点2 确认真正原因1 缩小问题，掌握重点若 可 根 据 重 点 直 接 采 取 对 策，则 立即行动。若 尚 难 采 取 对 策，则 考 虑 如 下方法l从 重 点 中 再 找 重 点。用 柏 拉 图 连 续 展 开，寻找要因。l重点要因再作特性要因图分析。2 确认真正原因指认可能的原因 根据经验

41、或历史事件判断 用层别法或柏拉图判断 用 特 性 要 因 图 脑 力 激 荡 法分析评估可能的原因 相关专业人员讨论、表决 手 及 相 关 数 据，加 以 层 别比较 模拟试验以确定确认真正的原因 通过实践来验证 专家或众人认定 通过事实调查分析(三)要因确认1 对圈选要因进行检讨2 以柏拉图确认重要原因的影响度3 要 因 明 确 且 可 采 取 对 策 者，立 刻 进行4 影 响 度 大 的 要 因 尚 无 法 无 确 定 对 策时1 对圈选要因进行检讨有无标准？是否依标准标准是否合理？2 以柏拉图确认重要原因的影响度 必要时柏拉图可连续展开 应用不同的层别角度追查焦点 模拟实验3 要因明确

42、且可采取对策者，立刻进行 经验、专业判断 历史事件启示 及时总结调整4、影响度大的要因尚无法无确定对策时再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。（四）制定对策1、状况分析 指认有关事项设定优先顺提出实施计划指派工作2、指出对策的注意要点指认有关事项尽量是自己能力可解决的对策方案活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法治本而非治标经济效益大的对策考虑风险符合公司经营理念，企业文化3、决策分析澄清目的评估选择方案评估风险制定决策（五）实施对策1、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）应达成的目标；实施的方式；注意事项。2、实施

43、执行（对策要确实有效，应该注意以下事项）制定执行办法；分段实施；容易做，效果大的先做；实施过程要点检3、问题的回馈问题点查核，并回馈当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。（六）检查效果1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）检查项目；时间点；检查方法；负责人。2、检查的重点方法、规范遵守难易度；实施人员的了解程度；方法的合理性；操作的便捷性。3、查核时机实施过程的查核 实施结果的查核4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）确认对策是否有效果 分段确认，层别确认 确认时数据不可太少 确认时不可只比较平均值 可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。（七）

44、采取巩固措施标准化品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。（八）找出遗留问题1、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）原问题是否已彻底解决。原问题解决后，依优先顺序解决其他问题原已潜在问题是否凸现 是否产生新问题2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）现状调查 原因分析 要因确认3、采取因应对策 采取预防措施 拟定紧急应变措施重新进入QC-STORY的循环步骤三 如何做好制程品质管制(一)产生品质不良的原因及对策(二)强化人员的管理以提升

45、品质(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化(四)建立品质历史档案(五)制程能力分析(六)全员参与活动(一)产生品质不良的原因及对策1 产品出现品质不良的四大祸首2 制程品质不良的原因分析与对策1 产品出现品质不良的四大祸首出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：（1）设计品质问题（2）工程技术品质问题（3）制程品质问题（4）管理支援品质问题2 制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：（1）员工不能正确理解和执行作业标准不会。（2）干部对制程的管制能力不足不能（3）制程品质稽核、检验不当不当（4）缺乏品质意识与品质责任不愿(二)强化人

46、员的管理以提升品质 1 人员品质观念的强化 2 员工技能培训 3 操作者自主管理1 人员品质观念的强化 灌输现场人员良好的品质观念（1）品质是制造出来的，不是检验出来的（2）第一次就把事情做好（3）品质是最好的推销员（4）没有品质就没有明天（5）客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝2 员工技能培训（1）岗前训练 产品特点与基本知识 品质标准与不良辨识 作业流程与品质要求（2）岗位训练 如何正确操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何求救 3 操作者自主管理（1）操 作 者 的“三 按”、“三 自”、“一 控”要求 三按，即：控制自检合格率（2）开展“三不”、“

47、三分析”活动 三 不，即：不 接 受 不 良 品、不 制 造 不 良 品、不传递不良品 三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化1 流程制度化2 工作标准化3 作业简单化4 工具愚巧化1 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2 工作标准化 将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。3 作业简单化 基层员工的素质、能力、意识在企业中处于

48、较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4 工具愚巧化 愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能 愚巧化的作用（1）防止过剩的生产量（2）防止错误或不良的原料投入（3）防止作业标准，作业条件的变化超限。（4）防止多装、少装的发生（5）防止因“定位失误”而造成的品质不良（6）防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升

49、效率，是现场干部工作的法宝之一。(四)建立品质历史档案 由 于 品 质 问 题 的 发 生 有 其 特 殊 性 与 历 史 原 因，在许 多 企 业 中，重 复 发 生 的 品 质 问 题 零 管 理 者 十 分头 痛。笔 者 介 绍 一 种 既 简 单 又 实 用 的 方 法，即 建立品质历史档案。将 发 生 的 重 的 品 质 问 题，逐 一 记 录 在 每 一 个 产 品专 用 的 品 质 历 史 档 案 表，详 细 记 载 问 题 发 生 的 时间、情 形、原 因、责 任 及 对 策 等 内 容。在 下 次 生产 该 产 品 时，只 要 调 出 该 档 案，即 可 以 清 楚 其 自“

50、出 生”以 来 的 历 史 问 题，不 必 再 依 赖 老 员 工、老干部、老品管的传帮带了。(五)制程能力分析1 何谓制程能力2 制程能力分析3 制程能力分析之用途4 制程能力指数1 何谓制程能力 品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。2 制程能力分析 所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。步骤为：（1）确定能代表制程能力的品质特性（2）由制程抽取样本，测定其特性制，一般在100250个数据（3）画出直方图或次数分配表，计算