[精选]生产计划与物料控制2[1]27717.pptx

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1、第1页PMC生产计划与物料控制生产计划与物料控制制造型企业现场管理技术培训之一制造型企业现场管理技术培训之一主讲主讲：洪剑坪：洪剑坪第2页 生产过程中常见的问题生产过程中常见的问题1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。加班加点赶货，结果有时饿

2、死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，计划根本不起作用，徒具形式。徒具形式。第3页第3页 生产过程中

3、常见的问题生产过程中常见的问题5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性机动性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环性循环

4、8、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，9、各工序存在差异，瓶颈现象较多、各工序存在差异，瓶颈现象较多10、原材料、辅助材料浪费严重、原材料、辅助材料浪费严重第4页 第一章第一章 生产管理概论生产管理概论第5页生产管理的内容、目的生产管理的内容、目的计划计划预测预测决策决策年度计划年度计划作业计划作业计划生产要素的合生产要素的合理配置与组合理配置与组合设施选址设施选址设施布置设施布置物流系统设计物流系统设计产品或服务的选产品或服务的选择与设计择与设计生产与服

5、务准备生产与服务准备进度控制进度控制产量控制产量控制质量控制质量控制库存控制库存控制成本控制成本控制生产调度生产调度一、生产管理的内容一、生产管理的内容生产系统运行生产系统运行生产系统设计生产系统设计生产系统控制生产系统控制第6页二、生产管理的目的：二、生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时高效、低耗、灵活、准时1.确保交货期确保交货期2.缩短生产周期缩短生产周期 保证按期交货保证按期交货 减少在制品占用，降低产品成本减少在制品占用，降低产品成本在制品占用量在制品占用量=生产周期生产周期平均生产速率平均生产速率3.减少在制品库存减少在制品库存4.提高生产效率提高生产效率5.降低生产成本降低生产

6、成本6.稳定地生产出用户要求的质量稳定地生产出用户要求的质量7.提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性降低成本降低成本缩短生产周期缩短生产周期暴露生产管理中存在的问题暴露生产管理中存在的问题第7页 生产类型和生产过程生产类型和生产过程n生生产产类类型型n生生产产过过程程第8页1、预估生产型 -为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。2、订货生产型 -每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。3、混合生产型：-在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预

7、估生产和订货生产。生产的分类生产的分类生产的分类生产的分类第9页预测/估计库存生产出货接单生产出货预测/估计库存生产出货接单预估生产型：订货生产型(Make-to-Order,MTO)：混合生产型：三种生产形态的比较三种生产形态的比较生产的分类生产的分类生产的分类生产的分类预估生产型(Make-to-Stock,MTS)：第10页MTS与与MTO的主要区别的主要区别项项 目目存货生产（存货生产（MTSMTS）订货生产（订货生产（MTOMTO）产品产品标准产品标准产品非标产品非标产品对产品的需求对产品的需求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定（生产企业）事先确定（生产企业）订货时确定

8、（双方）订货时确定（双方）交货期交货期不重要，可随时供货不重要，可随时供货很重要，订货时确定很重要，订货时确定生产依据生产依据按预测生产，有库存按预测生产，有库存按订单生产，无库存按订单生产，无库存设备设备多采用专用高效设备多采用专用高效设备多采用通用设备多采用通用设备生产类型生产类型大量流水生产大量流水生产单件小批生产单件小批生产第11页生产过程生产过程的组织的组织生产过程的生产过程的空间组织空间组织生产过程的生产过程的时间组织时间组织设施选址设施选址设施布置设施布置零件的移动方式零件的移动方式作业排序作业排序第12页组织生产过程的原则组织生产过程的原则1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生

9、产单位。工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。对多种不同的零件进行相同工艺的加工。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。来设置生产单位。是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部工装和工人

10、集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。件）的全部或大部分工艺过程。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。第13页工艺专业化与对象专业化的比较工艺专业化与对象专业化的比较工艺专业化与对象专业化的比较工艺专业化与对象专业化的比较评评 价价 项项 目目工艺专业化原则工艺专业化原则 对象专业化原则对象专业化原则1.1.零件运输零件运输2.2.在制品数量在制品数量3.3.生产周期生产周期4.4.生产效率生产效率5.5.生产系统的可靠性生产系统的可靠性6.6.工艺及设备管理工艺及设备管理7.7.生产管理的复杂性生产管理的

11、复杂性8.8.生产系统的柔性生产系统的柔性第14页零件在加工过程中可以采用以下零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：三种典型的移动方式：(一一)顺序移动方式顺序移动方式(二二)平行移动方式平行移动方式(三三)平行顺序移动方式平行顺序移动方式零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 生产过程的时间组织生产过程的时间组织第15页 第二章第二章 PMCPMC的管理职责的管理职责第16页重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1PMC定义的两项内容定义的两项内容2PMC管理任务与目标管理任务与目标3PMC的管理功能的管理功能4PMC的组织结构建议的组织结构建议第17页1、PMC

12、定义的两项内容定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制生产控制或生产计划生产管制(台、日资台、日资公司俗称生管公司俗称生管)，主要职能是生产计划与，主要职能是生产计划与生产的进度控制。生产的进度控制。第18页2、PMC管理任务与目标管理任务与目标生生产产与与物物控控是是企企业业的的总总调调度度,整整个个企企业业的的生生产产与与物物

13、料料运运作作都都是是围围绕绕着着这这个个部部门门运运转转的的,PMC部部门门计计划划能能力力、控控制制能能力力与与协协调调能能力力对对企企业业的的运运作作有有非非常常重重要要的的影影响响。企企业业要要建建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出即从销售到出 货的整体运作程序货的整体运作程序)。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立并建立 完善的资

14、料。完善的资料。4.4.生产前期做好完整的月销货计划生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程生产总排程)和周生和周生 产计划。产计划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第19页第19页3、PMC的管理功能的管理功能*当企业当企业“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目管理个结点。并由此建立该项目管理PMC运作模式。运作模式。投入投入人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境产出产出质

15、量质量成本成本交期交期效率效率安全安全士气士气项目项目管理管理计划计划组织组织协调协调控制控制信息系统信息系统项目管理项目管理第20页4、PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC部部生产计划生产计划物料管理物料管理ERP数据中心数据中心采采购购计计划划组组供供应应商商管管理理物物料料计计划划组组物物品品仓仓库库计计划划协协调调组组订订单单管管理理组组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单单据据输输入入组组BOM维维护护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组第21页 第三章第三章 柔性生产计划管理柔性生产计划管理第22页1、计划是管理的首要职能、计划是管理的首要职能2、计划的作用、计划的作

16、用计划是组织的前提计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是协调的工具计划是控制的标准计划是控制的标准一、计划是管理的涵义一、计划是管理的涵义第23页3、计划管理：、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动按照计划来管理企业的生产经营活动叫做叫做计划管理。计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划编制计划(Plan)执行计划执行计划(Do)检查计划完成情况检查计划完成情况(Check)拟订改进措施拟订改进措施(Act)。第24页计划管理计划管理P(计划计划)D(实施实施)现场管理现场管理C(查核查核)异常管理异常管理A(改善

17、改善)生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程计划小日程计划工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单第25页二、生产计划二、生产计划l生产计划又称生产大纲，它是根据销售计生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据作的统筹安排，是企业生产管理的依据。第26页生产计划的任务生产计划

18、的任务1、要保证交货日期与生产量；、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。补充的安排。第27页生产计划的内容生产计划的内容1、生产什么东西、生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2、生产多少、生产多少数量或重量；数量或重量；3、在哪里生产、在哪里生产部

19、门、单位；部门、单位；4、要求什么时候完成、要求什么时候完成期间、交期；期间、交期；第28页28比较范围比较范围表表表表8-28-2生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征链接链接第29页案例案例 l有一家生产五金产品的民营企业生意特有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单

20、，但是每次还是合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。无法按时交货。第30页第30页分析分析l该企业生产计划部门做好了计划，上午该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到点到12点，点，组装组装A产品，从下午产品，从下午1点到点到5点，组装点，组装B产品。产品。A产品和产品和B产品各需要一个零配件，分别是产品各需要一个零配件，分别是X和和Y配件，由五金配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配管装配车间上午装配A还是还是B，这和我无关，我所接到，这和我无关，我所接到的加工订单是加工的加工订单是加工X和和Y。

21、为了节约成本，车间一次性。为了节约成本，车间一次性把把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成原材料全部冲压成X，下午再换模具生产，下午再换模具生产Y。上午虽然。上午虽然保证了组装保证了组装A产品，但下午产品，但下午B产品的组装就没有办法进产品的组装就没有办法进行了。行了。l企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。生产的正常组织和管理。第31页生产计划的编制步骤生产计划

22、的编制步骤（一）计划的编制步骤（一）计划的编制步骤 1 1 调查研究、收集资料，确定目标调查研究、收集资料，确定目标 （1 1）需求分析与预测）需求分析与预测 有三个途径：有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。有关指标。用户的直接订货用户的直接订货 市场需求预测市场需求预测 （2 2）资源分析）资源分析 （3 3）能力分析）能力分析2 2 统筹安排，初步提出计划指标统筹安排，初步提出计划指标3 3 综合平衡确定生产计划指标综合平衡确定生产计划指标4 4 报请批准，确定计划报请批准，确定计划5 5 实施计划，评价结果实施计划，评价结果第32页 常用计划

23、编制方法：滚动式计划法常用计划编制方法：滚动式计划法 滚动计划的特点滚动计划的特点 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。划也向后延一个阶段。第33页四、定期产销协调会议制度四、定期

24、产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关有关人员、人员、设设备、备、材材料料等产销等产销事事项。项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调、下一周生产预定活动状况及协调事事项；项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调

25、事宜。第34页产销协调方式产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达交期回复交期回复订单通知订单通知交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令生产变更通知生产变更通知第35页案例 广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生产。”老总一听，眼光就移向了

26、质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理由不收货啊！”而采购部主管也是一脸无辜。第36页 这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时，但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时间都十分的紧张，图纸也没有校订，整

27、个采购的过程也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。其实，这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存在的问题，一个根本的原因就在于在采购的开始就没有定义规格，于是采购失误导致整个生产装配全部失误，耽误了生产进度。第37页五五 生生 产产 计计 划划 的的 管管 理理 内内 容容 了解途程计划了解途程计划产能与负荷分析产能与负荷分析掌握日程计划掌握日程计划第38页v途程安排途程安排Routing途程计划途程计划所谓途程即指工作的顺序与方法所谓途程即指工作的顺序与方法,在产品设计完成后在产品设计完成后应先选择加

28、工方法应先选择加工方法,订定工作途径订定工作途径,其次决定所需的机器其次决定所需的机器设备设备,工具等工具等同时对机器设备的产能也加以分析同时对机器设备的产能也加以分析,然然后再规定操作的步骤后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间方法及其所需完成时间包括准包括准备时间备时间,加工时间加工时间,物料搬运时间等物料搬运时间等,等一连串的制程设等一连串的制程设计活动计活动,即称为途程安排即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步途程安排是制程活动的第一步工作工作.第39页途程计划的目的途程计划的目的途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标

29、准的中心项目。方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；作业方法的标准化，将作业方法、作业条作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。看了都明白。第40页途程计划的内容途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；、装配作业的顺序及零配件构

30、成；3、加工作业所需的人员及技能；、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间制程别标准作业时间（含准备及换模时间）（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定第41页途程计划的要点途

31、程计划的要点1、充分考虑、充分考虑Q、C、D的特性的特性必须充分考虑必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备交期的宽裕、设备的限制如何等。的限制如何等。2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。第42页第42页装装配配图图产产品品零零件件表表自自制制件件外外购购件件专用件专用件共用件共用件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法分析设计分析设计

32、制造条件制造条件规格件规格件进口件进口件订制件订制件使用设备使用设备所需人力所需人力标准时间标准时间使用材料使用材料制程分析程序制程分析程序:第43页途程计划的编制途程计划的编制“途程计划表途程计划表”须对下列内容进行规范须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；、缓急顺序；8、其他必要事

33、项。、其他必要事项。第44页简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开

34、始开始完成完成角钢角钢L33.52机械机械专用专用途程计划表途程计划表第45页扔给大家的问题扔给大家的问题v请描述贵公司某一产品的加工工序及途请描述贵公司某一产品的加工工序及途程计划程计划链接链接第46页弹性产能与负荷计划弹性产能与负荷计划 -生产能力生产能力 生产能力生产能力（一）（一）生产能力的定义生产能力的定义 生产能力生产能力是指在一定时期内（通常是一年）是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的，企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。的一定种

35、类和一定质量产品的最大数量。第47页第47页（二）生产能力的种类（二）生产能力的种类 （1 1）设计能力）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。扩建后应该达到的最大年产量。（2 2）查定能力）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种系、资源条件

36、、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。新的条件下可能实现的最大生产能力。（3 3）计划能力）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。措施的效果来确定的。产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 （三）生产能力的影响因素（三）生产能力的影响因素 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 物料制造设

37、备品质效率其它供应情况、搬运方式等工厂布置、作业方式、生产瓶颈等故障频率、维护保养等不良率、报废率等工装夹具、熟练程度等工作环境、准备时间等第49页（四）（四）生产能力的核定步骤生产能力的核定步骤 （1 1）设备和设备组的生产能力）设备和设备组的生产能力 （2 2）生产线和工段的生产能力）生产线和工段的生产能力 （3 3）车间的生产能力）车间的生产能力 （4 4）企业的生产能力）企业的生产能力 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第50页（五）单一品种生产条件下生产能力的计算（五）单一品种生产条件下生产能力的计算 1 1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定单台设备及流水线生产能

38、力的计算和确定 （1 1）单台设备的生产能力）单台设备的生产能力 M0=TM0=T效效 /t (t/t (t 单位产品台时定额）单位产品台时定额）或或 M0=TM0=T效效p (pp (p 单位时间产量定额）单位时间产量定额）（2 2）流水线的生产能力）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果各工序生产能力平衡的结果 2 2 设备组生产能力的计算设备组生产能力的计算 M1=M0S (S M1=M0S (S 设备组的设备数量）设备组的设备数量）产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第51页 3 3 工段的生产能力的计算工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上

39、进行。工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行又往往不相等，这就要进行综合平衡综合平衡工作。工作。4 4 企业生产能力的确定企业生产能力的确定1 1以铣代刨以铣代刨 2 2以车代镗以车代镗 3 3钻床组则技术革新或加钻床组则技术革新或加班加点班加点 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第52页（六）多品种条件下生产能力的计算（六）多品种条件下生产能力的计算 1 1 代表产品法代表产品法 （1 1）选定代表产品）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映

40、企业专业方向，产确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2 2）计算代表产品表示的生产能力）计算代表产品表示的生产能力 M0=TM0=T效效S/t0S/t0 （3 3）计算产品换算系数）计算产品换算系数 Ki=ti /t0 (i=1,2,Ki=ti /t0 (i=1,2,.,n),n)（4 4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量 Q0i=Ki QiQ0i=Ki Qi 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第53页 例例 某厂生产某厂

41、生产A A、B B、C C、D D四种产品，其计划产量分四种产品，其计划产量分别为别为250250，100100，230230和和5050台，各种产品在机械加工车间车台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为床组的计划台时定额分别为5050，7070，100100和和150150台时，车床台时，车床组共有车床组共有车床1212台，两班制，每班台，两班制，每班8 8小时，设备停修率小时，设备停修率10%10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）解解 （1 1）确定）确定C C为代表产品为代表产品 （2 2）计算以）计算以C C为代表

42、产品表示的生产能力为代表产品表示的生产能力 (365-59)28(1-0.1)12(365-59)28(1-0.1)12 100 100 =529 =529（台）（台）（3 3）计算各具体产品的生产能力）计算各具体产品的生产能力M0 0=产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第54页产品名称计划产量Q 单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲=ABCD2501002305050701001001500.50.71.01.51257023075合计500以代表产品计算生产能力换算表以代表产品计算生产能力换算表 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第55页负荷

43、计划又称为工时计划（以工时作负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。产能与负荷计划产能与负荷计划 -负荷计划负荷计划 第56页负荷计划的目的和标准负荷计划的目的和标准一、目的一、目的1、负荷、能力的实态把握；、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期

44、的对策与警报；、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。、维持生产的适当作业率。二、计划标准二、计划标准1、基准负荷、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。荷工时）。2、基准能力、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。设定及测定。第57页产能负荷分析表产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班

45、时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时间负荷时间累计累计备注备注分对分对析策析策第58页 讨论题：产能与负荷分析的对策讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：情况的一般对策：1、产能小于负荷、产能小于负荷2、产能大于负荷、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策种对策第59页案例案

46、例某客户下单，经相关部门评估后确认某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由接受，由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天第60页产品别、机械别负荷产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24300=72(H)甲甲0.18(H)0.18300=54(H)丙丙0.15(H)0.15300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34500=170(H)丙丙0.08(H)0.085

47、00=40(H)甲甲0.25(H)0.25500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43200=86(H)丙丙0.25(H)0.25200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台 机械能力（单机）机械能力（单机）=25(天天)8(小时小时/天天)90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)第61页机械别、制程别负荷机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（

48、H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50第62页负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；）；B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）第63页日程计划日程计划在途程安排确

49、定后在途程安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即为生产排程的问题即为生产排程的问题.所以所以生产排程最重要者为时间生产排程最重要者为时间问题问题,但时间却因制品数量但时间却因制品数量的多寡及难易而变化的多寡及难易而变化.生产排程生产排程日程计划日程计划第64页生产排程生产排程日程计划日程计划日程安排系统图日程安排系统图交货日程交货日程基准日程表基准日程表途程表标准工时途程表标准工时大日程计划大日程计划月份日程计划月份日程计划周制程别生产日程表周制程别生产日程表作业别生产日程表作业别生产日

50、程表链接链接第65页日程计划日程计划l日程计划是生产管理工作中最重要的环节之日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。的事项或中心内容。l企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高