企业战略管理MBA课程cunx.pptx

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1、企业战略管理MBA课程主要内容第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论 第二章第二章 企业战略分析企业战略分析第三章第三章 企业战略定位企业战略定位第四章第四章 企业竞争优势企业竞争优势第五章第五章 企业竞争战略企业竞争战略第六章第六章 企业国际化战略企业国际化战略第七章第七章 企业成长战略企业成长战略第八章第八章 企业战略管理工具企业战略管理工具第九章第九章 企业战略组织结构企业战略组织结构第十章第十章 企业战略控制企业战略控制第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的第三节 企业战略管理的过程第四节 企业战略管理的系统案例：“巨人”的兴衰n n 史玉

2、柱与巨人的创业史：史玉柱与巨人的创业史：4000 4000元与 元与M M 6401 6401桌面排版系统 桌面排版系统n n 1993 1993年中国电脑行业的 年中国电脑行业的“外敌入侵 外敌入侵”与巨人大厦的兴建 与巨人大厦的兴建n n 1994 1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路n n 1996 1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境 年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境n n 2001 2001年 年1 1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立 月，上海健特生物科技公司在上海注册成立n n 2004 200

3、4年 年11 11月 月18 18日，上海征途网络科技有限公司成立 日，上海征途网络科技有限公司成立n n 2007 2007年 年6 6月 月11 11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为 日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司 上海巨人网络科技有限公司n n 2007 2007年 年11 11月 月1 1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 n n 问题 问题n n 巨人集团当年陷入危机的根源是什么？巨人集团当年陷入危机的根源是什么？n n 史玉柱成功的主要因素是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？第一节 企业战略管理的概念一、

4、战略管理的本质二、战略管理的概念一、战略管理的本质n n 弄清楚三个问题：n n战略管理理论与其他管理理论的关系？战略管理理论与其他管理理论的关系？n n研究目的是什么？研究目的是什么？n n谁来执行战略管理？谁来执行战略管理？未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理二、明茨伯格的5P 企业战略涵义 战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第二节 企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素一、战略管理的核心问题n n

5、 一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？如何获取竞争优势n n 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素n n 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用 二、企业竞争优势的获取n n 进入到高进入壁垒的产业环境n n 预测到市场变化和机会n n 拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式n n 产业先见竞争n n预见商机预见商机n n发现需求发现需求n n 市场地位竞争n n占有市场占有市场n n满足需求满足需求n n 核心能力竞争n n获得差异获得差异n n创造需求创造需求三、战略

6、管理的四个关键因素n n 组织整体的目标与目的 组织整体的目标与目的n n 资源供给者参与决策制定的过程 资源供给者参与决策制定的过程n n 短期利益与长期利益的协调 短期利益与长期利益的协调n n 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 n n 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污 科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全 染而面临死亡的厄运；第二位是核子专

7、家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮 球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。n n 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？第三节 企业战略管理的过程 战略分析 战略分析 了解组织所处环境和竞争地位 了解组织所处环境和竞争地位n n 分析

8、组织的目标与目的 分析组织的目标与目的n n 分析外部环境 分析外部环境 发现机会和威胁 发现机会和威胁n n 评估内部环境 评估内部环境 识别优势和劣势 识别优势和劣势 战略制定 战略制定 对可行战略方案进行评价和选择 对可行战略方案进行评价和选择n n 制定公司战略 制定公司战略n n 制定业务战略 制定业务战略n n 制定职能战略 制定职能战略 战略实施 战略实施 采取一定的步骤、措施实现战略目标 采取一定的步骤、措施实现战略目标n n 实施有效的战略控制 实施有效的战略控制n n 创造有效的组织设计 创造有效的组织设计n n 进行合理的资源配置 进行合理的资源配置企业战略管理的过程 宗

9、旨企业内部环境分析目标 战略 政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第四节 企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者一、战略管理系统的模式n n 战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。n n 战略管理系统的模式n n自上而下自上而下n n自下而上自下而上n n上下结合上下结合二、战略管理者n n 战略管理者n n 战略管理者的构成n n 战略管理能力战略管理者n n 战略管理者：是企业战略管理的主体n n是企业内外环境的分析者是企业内外环境的分析者n n是企业战略的制定者是企业战略的制定者n n是战

10、略实施的领导者是战略实施的领导者n n是实施过程的监督者是实施过程的监督者n n是结果的评价者是结果的评价者 战略管理者的构成n n 董事会n n 高层管理者n n 各事业部经理n n 职能部门管理者n n 专职计划人员战略管理能力n n分析能力分析能力n n预见能力预见能力n n 案例：威尔逊：先声夺人 案例：威尔逊：先声夺人n n变革能力变革能力n n 案例：派克公司：借尸还魂 案例：派克公司：借尸还魂n n应变能力应变能力三、资源供给者n n 物质资本n n 人力资本n n 智力资本知识（显性与隐性）、技术知识（显性与隐性）、技术n n 社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）顾客

11、、供应商、政府、公众（包括媒体）第二章 企业战略分析第一节 战略分析概述第二节 宏观环境分析第三节 市场需求分析第四节 产业环境分析第五节 竞争对手分析第六节 内部条件分析第一节 战略分析概述一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析一、企业外部环境分析n n 宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治政治法律因素、经济因素、社会法律因素、经济因素、社会人文因人文因素、技术因素。即素、技术因素。即PESTPEST（PoliticalPolitical，EconomicEconomic，SocialSocial，Technologica

12、lTechnological）n n 微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动产业环境：直接影响企业的生产经营活动。企业外部环境的特点n n 企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析n n 外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。企业要提高自己的适应性。企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对

13、关键外部因素进行比较，第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是判断哪些是机会机会，哪些是，哪些是威胁威胁。二、企业内部状况分析n n市场营销工作分析市场营销工作分析n n财务管理工作分析财务管理工作分析n n生产管理工作分析生产管理工作分析n n人力资源工作分析人力资源工作分析n n研究开发工作分析研究开发工作分析n n企业文化分析企业文化分析n nn n企业内部状况分析：寻找企业的企业内部状况分析：寻找企业的优势优势与与劣势劣势第二节 宏观环境分析（PEST 分析）n n 政治法律因素n n 经济因素n n 技术因素n n 社会文化因素政治法律因素n n 国家产业政策n n 民商

14、法n n 税法n n 外贸法规n n 政府稳定性n n 对于外来企业的态度等n n 制度 附：中国的制度环境n n儒家文化儒家文化n n 群体主义 群体主义n n 排斥科学技术 排斥科学技术n n社会主义制度社会主义制度n n 集体主义 集体主义n n 追求平等 追求平等n n市场经济体制市场经济体制n n 个人主义 个人主义n n 资本原则 资本原则文化传统经济体制社会制度经济因素n n GDP趋势n n 利率n n 货币供给n n 通货膨胀与通货紧缩n n 失业率n n 可支配收入等技术因素n n 政府对研发投入n n 政府和行业对技术的重视n n 新技术开发n n 知识产权保护社会文化因

15、素n n 社会文化、社会习俗、社会道德观n n 人口统计n n 生活方式演变n n 教育水平n n 消费者习俗等 宏观环境分析方法n n资料来源资料来源n n 统计年鉴 统计年鉴n n 行业协会报告 行业协会报告n n 剪报 剪报n n 专业调查报告 专业调查报告n n Internet Internetn n 国研网 国研网n n 中国经济信息网 中国经济信息网n n 中国产业经济信息网 中国产业经济信息网n n 专业网站 专业网站n n 主要影 主要影响因素 响因素人口技术法律经济政策文化内容 内容 主要因素 主要因素 变化趋势 变化趋势 机会 机会 威胁 威胁 可能对策 可能对策人口 人

16、口n n人口数量 人口数量n n年龄结构 年龄结构经济 经济n nGDP GDPn n加入 加入WTO WTOn n地区经济 地区经济政策 政策n n主导产业 主导产业n n财政支出 财政支出法规 法规n n公司法 公司法n n外贸法规 外贸法规n n税法 税法文化 文化n n消费偏好 消费偏好n n教育水平 教育水平技术 技术n n知识产权保护 知识产权保护n n新技术 新技术表：表：行业宏观分析框架 行业宏观分析框架附：中国当前经济发展问题n n 城市繁荣、农村凋敝 城市繁荣、农村凋敝n n 沿海富裕、内地贫穷 沿海富裕、内地贫穷n n 经济发展、社会落后 经济发展、社会落后n n 建设飞

17、快、污染严重 建设飞快、污染严重n n 抑制内需、拼命出口 抑制内需、拼命出口n n 城乡矛盾 城乡矛盾n n 地区矛盾 地区矛盾n n 经济与社会矛盾 经济与社会矛盾n n 经济发展与生态环境矛盾 经济发展与生态环境矛盾n n 对外开放与国家安全矛盾 对外开放与国家安全矛盾 将 将“以经济建设为中心 以经济建设为中心”异化为 异化为“以 以GDP GDP增长为中心 增长为中心”将 将“发展才是硬道理 发展才是硬道理”异化为 异化为“发展 发展GDP GDP才是硬道理 才是硬道理”核心问题：社会主义如何与市场经济相结合 核心问题：社会主义如何与市场经济相结合附：中国当前经发展趋势n n转变经济

18、发展方式转变经济发展方式n n民生才是硬道理，公平也是生产力民生才是硬道理，公平也是生产力提高收入 增加消费扩大内需转变经济发展方式提升劳动生产率技术进步 制度变革第三节 市场需求分析一、市场细分二、目标市场定位一、市场细分 与产品相关的变量 与产品相关的变量 与消费者心理相关的变量 与消费者心理相关的变量使用数量、价格敏感性、期望 使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度 值、商标的忠诚程度性格、动机、生活方式 性格、动机、生活方式 社会经济变量 社会经济变量 地理分布变量 地理分布变量年龄、性别、种族、民族、收 年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大 入、教育水平、职业、

19、家庭大小、生活方式、宗教、社会层 小、生活方式、宗教、社会层次 次地区、城市、郊区、农村、地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候 城市规模、市场密度、气候二、目标市场定位n n 顾客需求识别n n 消费行为分析n n 商业模式定位案例：第四节 产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁 三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、战略环境要素评价模型一、波特的五种力量模型现有公司的竞 争替代产品供应者 购买者潜在竞争者波特行业竞争分析模型的基本内容n n波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的波特认为：企业最关

20、心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是争力所决定的。五种竞争力是：n n 现有公司的竞争 现有公司的竞争n n 新进入者的威胁 新进入者的威胁n n 替代产品的威胁 替代产品的威胁n n 购买者讨价还价的力量 购买者讨价还价的力量n n 供应者讨价还价的力量 供应者讨价还价的力量n n波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务n n 在进入一个行业之前进行

21、行业竞争强度分析n n 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置n n 通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度二、行业新加入者的威胁n n 新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击 新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：决定进入障碍大小的主要因素有：n n 产业的规模经济 产业的规模经济 n n 产品差异优势 产品差异优势 n n 产业的资金需求 产业的资金需求 n n 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时

22、，购买者需要支付 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本 的成本n n 产业的分销渠道 产业的分销渠道 n n 与规模经济无关的成本优势 与规模经济无关的成本优势n n 专利 专利n n 原材料 原材料n n 政府补贴 政府补贴n n 优惠政策 优惠政策 构筑行业壁垒案例：案例：长虹的价格战（规模经济）；长虹的价格战（规模经济）；利乐的价值网络利乐的价值网络三、替代产品的威胁n n 替代产品的赢利能力n n 生产替代产品的企业所采取的经营战略n n 用户的转变费用或学习成本 n n 案例：城市电动车替代摩托车（转换成本低）案例：城市电动车替代摩托车（转换成本低）阻止替代

23、n n 提高转换成本n n 提高学习成本n n案例：微软的市场策略案例：微软的市场策略n n案例：案例：HPHP、吉列的成本分离、吉列的成本分离四、现有竞争者之间的竞争程度n n 竞争程度在如下情况下会变得很激烈：n n众多或势均力敌的竞争者众多或势均力敌的竞争者n n行业增长缓慢行业增长缓慢n n行业内具有非常高的固定成本或库存成本行业内具有非常高的固定成本或库存成本n n产品没有差别或没有行业转换成本产品没有差别或没有行业转换成本n n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n n退出壁垒高，企业间竞争的白热化退出壁垒高，企业间竞争的白热化 五、购买商讨价还

24、价的能力n n 购买商集中程度n n 本行业产品的标准化程度n n 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重n n 转变费用n n 本行业产品对用户产品质量的影响程度n n 用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力n n 供应商的集中程度和本行业的集中程度n n 供应品的可替代程度n n 本行业对于供应商的重要性n n 供应品对本行业的重要性n n 供应品的特色和转变费用n n 供应者前向一体化的可能性 七、战略环境要素评价模型关键外部因素 权数 分数 加权分消费偏好升级0.30 3 0.90政府放松管制0.20 1 0.20对手采取扩张战略0.30 4 1.20技术不成熟0.20 2 0.

25、40总加权分数1.00 2.70战略环境要素评价模型步骤n n 列出企业的主要机会和威胁；n n 确定每一个因素的权数；n n 按四分制给每一个因素打分：n n重大威胁重大威胁11分分n n轻度威胁轻度威胁22分分n n一般机会一般机会33分分n n重大机会重大机会44分分n n 加权求和第五节 竞争对手分析 长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力竞争对手 竞争对手 产 产 品 品目 目 标 标 资 资 源 源 战 战 略 略 强 强 势 势 弱 弱 势 势竞争对手 竞争对手1 1竞争对手 竞争对手2 2竞争对手 竞争对手3 3竞争对手 竞争对手4 4 竞争对手状况分析模型关键 权数本公司竞争

26、对手1 竞争对手2因素 得分 加权分 得分 加权分 得分 加权分市场份额0.202 0.40 3 0.60 1 0.20价格0.202 0.40 1 0.20 4 0.80产品质量0.303 0.90 3 0.90 1 0.30消费偏好0.303 0.90 3 0.90 2 0.60总加权分1.002.60 2.60 1.90竞争对手状况分析模型n n 确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；n n 确定每个因素的权数；n n 确定每个竞争对手在每一因素上的得分：n n11分分最弱最弱n n22分分较弱较弱n n33分分较强较强n n44分分最强最强n n 加权求和第六节 内部条件分析n

27、n 通过对比分析来认识企业的优势和劣势n n营销能力营销能力n n生产能力生产能力n n财务能力财务能力n n组织能力组织能力n n研发能力研发能力n n一、企业能力的分析方法企业能力的分析方法（续）二、企业资源与能力分析行 行业 业竞 竞争 争重 重要 要性 性企业拥有程度 企业拥有程度低 低 高 高低 低高 高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源三、关键成功因素分析法（KSF）n n 关键成功因素法（KSF）就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。n n比较分析法比较分析法n n 比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素 比较本行业成功企业与失败企业，差别

28、是关键因素n n市场分析法市场分析法n n 分析整个行业，找出关键性的成功因素 分析整个行业，找出关键性的成功因素关键成功因素分析步骤n n确定企业目标和市场定位确定企业目标和市场定位n n识别所有成功要素识别所有成功要素n n确定关键成功要素确定关键成功要素技术 技术 营销 营销 资金 资金 品牌 品牌 关系 关系 加总 加总技术 技术1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 8 8营销 营销1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 8 8资金 资金0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 4 4品牌 品牌0 0 0 0 2 2 1 1 2 2 5 5关系 关系0 0 0 0 0 0 0 0 1

29、1 1 1四、企业内部因素评价模型n n 企业内部因素评价模型n n列出企业的主要优势和劣势；列出企业的主要优势和劣势；n n确定每一个因素的权数；确定每一个因素的权数；n n按四分制给每一个因素打分：按四分制给每一个因素打分：n n 主要劣势 主要劣势 1 1分 分n n 一般劣势 一般劣势 2 2分 分n n 一般优势 一般优势 3 3分 分n n 主要优势 主要优势 4 4分 分n n加权求和加权求和企业内部因素评价表关键因素 权数 分数 加权分职工士气0.22 2 0.44产品质量0.18 4 0.72利润率水平0.10 3 0.30流动资金0.15 3 0.45组织结构0.30 1

30、0.30研究和开发0.05 2 0.10总和1.00 2.31第三章 企业战略定位第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节 企业使命第四节 企业战略目标战略定位思路战略主题发展方向定位构建商业模式SWOT机会与优势资源和能力战略立足点战略方案发展模式战略目标战略方针第一节 环境、战略、能力的匹配n n 战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外 战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会 部环境所提供的各种机会n n 战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物 战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物n n 相对于企业环境的急

31、剧变化，企业本身的资源往往具有相 相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环 对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：境的变化，倒不如更多地反思：n n 我的资源和能力允许我去干什么？我的资源和能力允许我去干什么？n n 这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？n n 因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身 因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。的竞争优势。n n 机会是企业发展的前提，资源与能力是企

32、业发展的重心 机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第二节 SWOT 分析矩阵n n 战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。n n SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。S W O T 战略组合优势优势SS（列出优势）（列出优势）劣势劣势WW（列出劣势）（列出劣势）机会机会OO（列出机会）（列出机会）S OS O战略战略利用优势利用优势抓住机会抓住机会W OW O战略战略利用机会利用机会克服劣势克服劣势威胁威胁TT（列

33、出威胁）（列出威胁）S TS T战略战略利用优势利用优势避免威胁避免威胁W TW T战略战略降低劣势降低劣势减少威胁减少威胁优势 优势 S S产品质量高 产品质量高劳动力成本低 劳动力成本低航天业领先 航天业领先劣势 劣势 W W企业总体收益减少 企业总体收益减少资产负债率上升 资产负债率上升经营范围限于北美 经营范围限于北美机会 机会 O O美元贬值 美元贬值航天工业增长快 航天工业增长快德国大众出现问题 德国大众出现问题S O S O战略 战略购买一个航天工业 购买一个航天工业企业 企业增加出口 增加出口W O W O战略 战略建立一个航天工业 建立一个航天工业合资企业 合资企业在欧洲设厂

34、 在欧洲设厂威胁 威胁 T T外国汽车进入 外国汽车进入中东油价上升 中东油价上升福特推出新车 福特推出新车S T S T战略 战略增加广告费 增加广告费W T W T战略 战略改善管理 改善管理研发节油型产品 研发节油型产品SWOT 分析法 O（机会）（机会）（劣势）（劣势）W S（优势）（优势）T（威胁）（威胁）保守型战略 增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）要素 权数 分数 加权分数政府放松管制主要对手扩张消费偏好升级技术不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合计1.02.7要素 权数分数加权分数职工士气服务质量营运资金利润增长水平技术开发人才组织结构0.2

35、0.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.10.3合计1.02.4SWOT 分析法 O（机会）（机会）（劣势）（劣势）W S（优势）（优势）T（威胁）（威胁）保守型战略 增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第三节 企业使命一、企业使命二、企业哲学三、企业宗旨四、企业使命分析一、企业使命nn 企业使命的涵义nn 企业使命的内容nn 决定企业使命的因素企业使命的涵义n n企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管

36、理首先应种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。考虑的问题。n n企业使命：企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。n n 确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战 确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择 略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。的依据，是企业分配资源的基础。企业使命与企业目标的关系 企业使命企业目标具体目标行为/任务企业使命的内容nn 企业哲学（企业经营哲学、企业经营思

37、想、企业经营理念）nn 企业宗旨（企业经营宗旨）使命与愿景的区别 n n 愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。n n 使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。n n 愿景是企业使命或目标的起点。企业的社会责任n n 所有者-要求有好的投资报酬n n 用户-要求提供满意的产品（服务）n n 职工-要求有良好的物质待遇和发展机会n n 供应商-要求可靠的信用n n 政府-要求纳税并遵纪守法n n 竞争对手-要求公平和宽容n n 社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动麦当劳

38、公司的愿景n n 成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n n 对麦当劳而言，对麦当劳而言，”最佳 最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。n n 对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，”最佳 最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临 意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾 麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。客带来欢笑。n n 对我们的社区而言，对我们的社区而言，”最佳 最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄 意味着社区因爲有

39、我们的存在而感到骄傲。傲。n n 对於我们的持牌人而言，对於我们的持牌人而言，”最佳 最佳”意味着有成功的把握，可以建立财 意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。n n 对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，”最佳 最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及 意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。有意义的工作。n n 对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，”最佳 最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们 意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。能与麦当劳一起得到利润的增长，

40、并和麦当劳成爲业务的伙伴。n n 对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，”最佳 最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业 意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。中得到最好的回报。n n 对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。”最佳 最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合 意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克 作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。起奠立的领导地位。二、企业哲学n n企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和

41、行为准则，是企业在立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。作用的一个抽象反映。n n 企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的 企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。麦当劳公司的经营哲学n n 品质 品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的 可一见。首先是在当地建立生産、供应、

42、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当 网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有 劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40 40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的 多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。n n 服务 服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳 快捷、友善、可靠的服

43、务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位 从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。n n 清洁 清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。愉快的用餐环境。n n 物有所值 物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更

44、多的选择和更多的欢笑，味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到 顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值 物有所值”的承诺 的承诺三、企业宗旨n n 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。n n它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。职工共识的指导思想。企业宗旨（续）n n确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：两个大问题：我

45、们现在的企业是什么，即分析现我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。析和确定潜在的顾客。n n 明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可 明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企 能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困 业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。n n 一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，

46、然而企业宗 一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞 旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面 市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。的变化，都会导致企业宗旨的改变。狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司 狭隘的宗旨 合适的宗旨1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂我们生产化妆品我们生产复印机我们出售化肥我们出售石油我们生产电影我

47、们生产空调器我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提供舒适的气候四、企业使命分析nn企业使命分析方法nn企业的定位德鲁克的企业使命分析方法n n 谁是企业的顾客某一类产品的消费者n n 顾客在哪里从地域上寻找消费者n n 顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值企业的定位n n企业是什么企业是什么价值观价值观 顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什 顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依 么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？托什么优势发展？n n企

48、业将会是什么企业将会是什么机会机会 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。求的潜力和趋势。n n企业应该是什么企业应该是什么优势优势 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。展的机会。内部要求者外部要求者企业使命董事会管理阶层股东职员顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众 决定企业使命的因素第四节 企业战略目标一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系三、战略目标的制定程序一、战略目标的涵义n n 战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。n n 战

49、略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。n n 战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。二、企业总体战略目标体系n n长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。标来描述。n n产品产品市场目标：是企业为了实现长期基本目市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略标，根据未来市场情况和自身条件选择的

50、在战略期内的经营领域。期内的经营领域。n n 量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场 量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；占有率等；n n 定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。企业总体战略目标体系（续）n n经营结构目标：企业为了实现产品经营结构目标：企业为了实现产品市场目标，市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。n n 量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；n n 定性目标：组织结构的调整、工艺的