企业战略管理培训课程(PPT 248页)cvas.pptx

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1、1、一个公司进入国际市场时可有的选、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？择包括以下哪几项？A、出口产品、出口产品B、许可证贸易、许可证贸易C、租赁、租赁D、特许经营、特许经营LicensingFranchisingExportingABDE2.加工进入包括加工进入包括-和和-来料加工来料加工进料加工进料加工委托加工委托加工、商业买卖关系商业买卖关系3 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽

2、视了（来年年亏损，其原因是忽视了（）A政治法律因素政治法律因素B经济因素经济因素C社会文化因素社会文化因素技术因素技术因素BC4企业追求范围经济，目的是实施（企业追求范围经济，目的是实施（）。）。A多元化战略多元化战略B成本领先战略成本领先战略C差异化战略差异化战略D集中化战略集中化战略A5当公司处于拥有（）的国家中，当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。他们会实行国际差别化战略。A、大规模的需求、大规模的需求B、受教育程度不高的顾客、受教育程度不高的顾客C、特殊要素、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求、扩展速度很快的规模需求C6下列哪几项是国际化并购的缺点下列哪几项是国际化并

3、购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要融资、它们非常昂贵并且通常需要融资B、并购方必须处理本国的一些规定性的要、并购方必须处理本国的一些规定性的要求求C、谈判非常复杂、谈判非常复杂D、这是进入一个新市场的最慢的方式、这是进入一个新市场的最慢的方式ABC复杂，通常成本高，时间长，复杂，通常成本高，时间长，高风险高风险，最大控制最大控制，高，高于平均的潜在回报于平均的潜在回报新建全资子公司新建全资子公司快速进入新市场快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并中的问题并购并购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题成本分担，资源共享，共同承担风险

4、，整合中的问题（如两种企业文化）（如两种企业文化）战略联盟战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议许可协议高成本、低控制高成本、低控制出口出口特特点点进进入入类类型型国际市场进入：进入方式的选择国际市场进入：进入方式的选择贸易公司贸易公司出口管理公司出口管理公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外分销商国外代理人国外代理人企业直属国企业直属国外营销分部外营销分部国外生产技术转让技术转让特许经营特许经营合资合营合资合营独资经营独资经营低 高企业控制企业控制程度程度特殊资产优特殊资产优势？势？特殊资产内化特殊资产内化优势？优势？产地优势何产地优势何在？

5、在？跨国直接跨国直接投资投资停止停止技术转技术转让让出口出口独独资资合资合资控股程度控股程度合资伙伴选择合资伙伴选择合资企业设点合资企业设点方式方式/管理管理投资时机投资时机直接？直接？间接？间接？许可证贸易许可证贸易否否否本国是是是是外国外国v特许经营特许经营燕京啤酒的东盟化战略燕京啤酒的东盟化战略全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快2009年进入美国市场年进入美国市场东道国：吨酒利润增加东道国：吨酒利润增加2-3倍销售额倍销售额政策：东盟十国贸易区政策：东盟十国贸易区零关税零关税企业自身：企业自身：有能力直接投资有能力直接投资进入进入合资：找到经营目的一致企

6、业合资：找到经营目的一致企业收购：不合适，本国企业保护收购：不合适，本国企业保护 7.3 7.3 国际战略联盟国际战略联盟保持自身的独立性保持自身的独立性 指两个或两个以上的企业之间，为了某一指两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的共同的特定目标所形成的资源共享、风险和成资源共享、风险和成本共担、优势互补本共担、优势互补等战略目标，建立较为等战略目标，建立较为稳固稳固的合作伙伴关系的合作伙伴关系。11内容1共同愿景，长期利益共同愿景，长期利益2合作伙伴关系，不存在隶属关系，独立，合作伙伴关系，不存在隶属关系，独立，平等。平等。3方式方式股权参与：相互持股或者合资新企股权参与：

7、相互持股或者合资新企业业契约联结：签订协议，承诺和信任契约联结：签订协议，承诺和信任4有限领域，其他领域可能进行竞争有限领域，其他领域可能进行竞争 联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争潜在竞争者者，重视：研究与开发，降低或共担风险，加速新技术的重视：研究与开发，降低或共担风险，加速新技术的扩散扩散7.3.17.3.1国际战略联盟的类型国际战略联盟的类型1.1.水平战略联盟水平战略联盟 132.垂直战略联盟垂直战略联盟由处于由处于生产、分配过程中不同阶段生产、分配过程中不同阶段的经的经营公司所建立的。营公司所建立的。1）能够减少或防止）能够减少或防止非

8、对称信息非对称信息的不利影响的不利影响2）取代垂直一体化，能减少与资源依赖有）取代垂直一体化，能减少与资源依赖有关的问题，消除供应的不确定性，减少由关的问题，消除供应的不确定性，减少由于价格波动所造成的损失于价格波动所造成的损失。3混合战略联盟混合战略联盟 由处于不同行业的企业所组建的。由处于不同行业的企业所组建的。为实为实现既定协议的有关目标而进行合作。现既定协议的有关目标而进行合作。柯达与佳能的结盟，由佳能制造复印机，柯达与佳能的结盟，由佳能制造复印机，而以柯达品牌进行销售的联盟就属于混合而以柯达品牌进行销售的联盟就属于混合战略联盟。战略联盟。7.3.2 7.3.2 国际战略联盟的实现方式

9、国际战略联盟的实现方式 国际企业间所形成的战略联盟根据其国际企业间所形成的战略联盟根据其产品特点、产品特点、行业性质、竞争程度、企业目标和自身优势等因素行业性质、竞争程度、企业目标和自身优势等因素的不同的不同，形式也呈现出多样性，形式也呈现出多样性1.1.契约型协议契约型协议(合同合同)契约型协议是指战略联盟各方契约型协议是指战略联盟各方共同投入资金共同投入资金或力量进行联合研究、开发、生产以及营销活动或力量进行联合研究、开发、生产以及营销活动等等正式协议：合同正式协议：合同非正式协议：默契、信任非正式协议：默契、信任16 为了解决为了解决技术与开发带来的高额成本和巨大风技术与开发带来的高额成

10、本和巨大风险险而建立的。而建立的。在电子通信、飞机发动机和制药等行业中在电子通信、飞机发动机和制药等行业中2.2.国际联合国际联合 联盟成员之间相互持有股份，其目的在于建立长联盟成员之间相互持有股份，其目的在于建立长期相互合作的关系。各自仍以期相互合作的关系。各自仍以独立的实体独立的实体进行经营活进行经营活动。动。3 3 股权参与股权参与 174.合资经营合资经营联盟企业在共同出资、共担风险和共享利联盟企业在共同出资、共担风险和共享利润的原则上建立的润的原则上建立的独立企业独立企业，这种形式的联，这种形式的联盟被普遍采用。（长期利益）盟被普遍采用。（长期利益）北京现代北京现代上海大众上海大众一

11、汽大众一汽大众海南马自达海南马自达一汽马自达一汽马自达广州本田广州本田7.3.3战略联盟合作过程求爱期求爱期选择合作伙伴选择合作伙伴订婚期订婚期签订签订“一纸婚约一纸婚约”协议协议不适应期、磨合期不适应期、磨合期双方各抒己见、存在分双方各抒己见、存在分歧歧设计解决机制设计解决机制共同讨论、解决办法共同讨论、解决办法融合期融合期着眼于持久发展基础上，各自着眼于持久发展基础上，各自发生改变发生改变2.2.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟联盟 1.1.从产品联盟发展为知识联盟从产品联盟发展为知识联盟7.3.47.3.4战略联盟发展的新趋势战

12、略联盟发展的新趋势产品联盟：降低投资费用、风险产品联盟：降低投资费用、风险知识联盟：保持技术创新、领先地位知识联盟：保持技术创新、领先地位20跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，3.3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络当自己对资源存当自己对资源存在需要时，对价在需要时，对价值链上游活动进值链上游活动进行联盟行联盟当为了产品销售当为了产品销售和扩大市场需要和扩大市场需要时，采用与下游时，采用与下游环节的联盟；环节的联盟；当为了当为了对抗主要的竞争对手对抗主要的竞争对手时，采用与其他公司时，采用

13、与其他公司进行横向联盟。进行横向联盟。21网络：网络：根据各自的核心专长，以及所处研发或生根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。立体网络。伙伴伙伴：不仅包括跨国公司，而且也包括大学、研：不仅包括跨国公司，而且也包括大学、研究机构，究机构，目标：目标：指向也不再局限于单一产品或产品系列，指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息、实现能力互补、促进知通过联盟网络分享信息、实现能力互补、促进知识创造成为联盟网络的主要特征。识创造成为联盟网络的主要

14、特征。4.4.从从“硬约束硬约束”的实体联盟发展为的实体联盟发展为“软约束软约束”的虚的虚拟联盟拟联盟 所谓虚拟联盟是指所谓虚拟联盟是指不涉及不涉及所有权所有权、以法律作为约束力、彼、以法律作为约束力、彼此相互依存的联盟关系。此相互依存的联盟关系。实体联盟实体联盟：主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进：主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进行约束的形式，行约束的形式，虚拟联盟：更多的是虚拟联盟：更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制权的控制23麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式方式1“松散联盟松散联盟”属

15、于哪种结盟形式？属于哪种结盟形式？2.松散结盟的特点？松散结盟的特点？契约型协议：信任契约型协议：信任“默契合约默契合约”1）互惠互利，利润可观）互惠互利，利润可观2）联盟形式灵活、不固定、企业之间不受）联盟形式灵活、不固定、企业之间不受约束。便于寻找更好的合作伙伴。约束。便于寻找更好的合作伙伴。第第8章章企业战略的评价与选择企业战略的评价与选择8.18.1企业战略评价企业战略评价 8.1.1 8.1.1 企业战略评价的概念企业战略评价的概念 1 1）战略方案评价，即在战略）战略方案评价，即在战略决策前决策前对战略方案的对战略方案的评价；评价；2 2）战略实施评价，即对战略）战略实施评价，即对

16、战略实施过程中实施过程中战略活动战略活动的评价。的评价。8.1.2 8.1.2 企业战略评价标准企业战略评价标准用于企业的外部评价用于企业的外部评价用于企业的内部评价用于企业的内部评价可行性可行性 1 1 一致性标准一致性标准 （1 1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，存在，（2 2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，失败，（3 3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来解决被提交给高层领导来解决.8.1.3评价方法评价方法

17、1BCG矩阵矩阵市场增长率市场增长率市场占有率市场占有率高高低低高高低低BACDv操作简单明了、易于操作。操作简单明了、易于操作。下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（）。）。A.波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额横坐标表示本企业的相对市场份额B.对问号产品来说所用的战略是扩大市场份额或对问号产品来说所用的战略是扩大市场份额或放弃放弃C.对瘦狗产品来说所用的策略是剥离或者持有对瘦狗产品来说所用的策略是剥离或者持有D.明星产品会创造大量的现金剩余明星产品会创造大量的现金剩余ABC2.在波

18、士顿矩阵的金牛区域，可能采用什在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（么战略？（）A、目标集聚战略、目标集聚战略B、增加市场份额、增加市场份额C、维护战略、维护战略D、放弃战略、放弃战略E、收获战略、收获战略CE象象象象 限限限限战略选择战略选择战略选择战略选择经营单位赢经营单位赢经营单位赢经营单位赢利性利性利性利性所需投资所需投资所需投资所需投资现金流量现金流量现金流量现金流量明明星星维护或扩大维护或扩大市场市场高高多多几乎为零或几乎为零或略负值略负值金金牛牛维护或收获维护或收获战略战略高高少少极大剩余极大剩余问题儿童问题儿童扩大市场战扩大市场战略或放弃战略或放弃战略略没有或为负没有或为

19、负值值非常多非常多不投资不投资负值负值狗狗放弃或清算放弃或清算低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余BCG新矩阵新矩阵各象限采取什么竞争战略各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径取得竞争优势的途径小小大大多多少少2.行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法1.把波士顿矩阵中的把波士顿矩阵中的“市场增长率市场增长率”转化为转化为“行业吸引力行业吸引力”2“市场占有率市场占有率”转化为转化为“经营单位经营单位竞争能力竞争能力”3多因素投资组合矩阵、增加了中间多因素投资组合矩阵、增加了中间等级等级在行业吸引力在行业吸引力

20、竞争能力矩阵中，选择性竞争能力矩阵中，选择性投资经营单位所处的象限也称为（投资经营单位所处的象限也称为（）。）。（A）绿灯区）绿灯区（B）黄灯区）黄灯区（C）红灯区）红灯区（D）蓝灯区）蓝灯区B图图94红灯战略红灯战略特点：增加生命周期阶段特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强弱、中、强纵轴代表产品纵轴代表产品市场发展阶段：市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率：代表该经营单位的市场占有率

21、3霍福尔产品霍福尔产品市场发展矩阵市场发展矩阵图图95产品产品市场发展矩阵市场发展矩阵图图96公司经营组合的三种理想模式公司经营组合的三种理想模式1.在波士顿矩阵的在波士顿矩阵的问题问题区域，可能采用什区域，可能采用什么战略？（么战略？（）A、目标集聚战略、目标集聚战略B、增加市场份额、增加市场份额C、清算战略、清算战略D、放弃战略、放弃战略E、收获战略、收获战略BD象象象象 限限限限战略选择战略选择战略选择战略选择经营单位赢经营单位赢经营单位赢经营单位赢利性利性利性利性所需投资所需投资所需投资所需投资现金流量现金流量现金流量现金流量明明星星维护或扩大维护或扩大市场市场高高多多几乎为零或几乎为

22、零或略负值略负值金金牛牛维护或收获维护或收获战略战略高高少少极大剩余极大剩余问号类问号类扩大市场战扩大市场战略或放弃、略或放弃、没有或为负没有或为负值低或为负值低或为负值值非常多非常多不投资不投资负值负值狗狗放弃或清算放弃或清算低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余/负值负值优化资源配置优化资源配置维护现金牛的地位，但要防止维护现金牛的地位，但要防止常见的对其追加过常见的对其追加过多投资的做法多投资的做法。对问号业务的对问号业务的投资应该限制数量投资应该限制数量。胜利的结局胜利的结局-问题产品改造成明星，而后变成金问题产品改造成明星，而后变成金牛牛两种灾难性的结局两种灾难性的结局-明星产品演

23、化成了问题产品并堕落成了明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog-牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入狗舍3行业吸引力竞争能力分析法对行业吸引力竞争能力分析法对行业吸引行业吸引力力的评价因素包括：（的评价因素包括：（）A、生产规模、生产规模B、行业规模、行业规模C、市场增长速度、市场增长速度D、市场占有率、市场占有率BC4行业吸引力竞争能力分析法对经营单位行业吸引力竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价竞争能力的评价因素包括：（因素包括：（）A、生产规模、生产规模B、行业规模、行业规模C、行业利润、行业利润D、单位形象、单位形象E、市场占有率、市场占有率ADE5下列那些阶段属于产品下列那些

24、阶段属于产品市场的演化过市场的演化过程（程（）A、开发阶段、开发阶段B、孕育阶段、孕育阶段C、扩张阶段、扩张阶段D、成熟阶段成熟阶段E、衰退阶段、衰退阶段ACDE特点：增加生命周期阶段特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强弱、中、强纵轴代表产品纵轴代表产品市场发展阶段：市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率：代表该经营单位的市场占有率 3霍福尔产品霍福尔产品市场发展矩阵市场发展矩阵图图95产

25、品产品市场发展矩阵市场发展矩阵5.PIMS分析分析PIMS是是ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，是市场战略对利润的的缩写，是市场战略对利润的影响影响1.最早：最早：1960年在美国通用电器公司内部年在美国通用电器公司内部主要目的：是找出主要目的：是找出市场占有率高低市场占有率高低对一个对一个经营单位业绩到底有何影响。经营单位业绩到底有何影响。2.后期：回归模型、发现市场法则、投资后期：回归模型、发现市场法则、投资收益率密切相关因素收益率密切相关因素战略要素对利润率和现金流的影响战略要素对利润率和现金流的影响PIMS研究的主要结论研究的主要结论1.投资强度投资强

26、度（反相关）（反相关）2.投资额投资额/销售额，投资额销售额，投资额/附加价值附加价值3.4.机械化、库存成本强度较高机械化、库存成本强度较高较低的投资收益较低的投资收益率率5.2.劳动生产率劳动生产率（正相关（正相关经营业绩经营业绩)6.每个职工平均创造的附加价值每个职工平均创造的附加价值3.市场竞争地位（正相关）市场竞争地位（正相关）高市场占有率高市场占有率+低投资强度低投资强度=现金流量现金流量4.市场增长率：市场增长率：现金流量现金流量负相关负相关利润利润正相关正相关5.产品与服务的质量产品与服务的质量（正相关）（正相关）6.革新或差异化革新或差异化（正相关）（正相关）7.纵向一体化纵

27、向一体化成熟期、稳定市场成熟期、稳定市场正相关正相关迅速增长、衰退期迅速增长、衰退期负相关负相关8.成本因素成本因素复杂、取决于复杂、取决于内部吸收内部吸收上升的成本转嫁给客户上升的成本转嫁给客户9.现时的战略努力方向现时的战略努力方向改变任一要素，相反方向移动改变任一要素，相反方向移动高市场占有率高市场占有率较多的现金流量，提高市场占有率，较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金消耗现金6.战略聚类模型竞争地位强竞争地位强市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长迅速市场增长迅速竞争地位弱竞争地位弱1市场开发或产品开发市场开发或产品开发2纵向一体化纵向一体化3相关多样化相关多样化1重新制定战略重新制定

28、战略2横向一体化横向一体化3放弃、清算放弃、清算1重置重置2多样化多样化3放弃、清算放弃、清算1相关多样化相关多样化2非相关多样化非相关多样化3合资合资8.2.战略方案的选择过程战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元对现有业务单元进行排名进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利润增长、销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加盈利性、投资经济附加值、现金流量等。值、现金流量等。经营单位竞争能力经营单位竞争能力弱弱中中强强弱弱中中强强领先地位领先地位 追求主导地追求主导地位位 专门化专门化并购并购 细分市场细分市场加大投资加大投资 密切关注密切关注密切关注密切关注分期撤退分期撤退 维持低维

29、持低位位分期撤退分期撤退不再投资不再投资行业吸引力行业吸引力8.2.战略选择的影响因素战略选择的影响因素1企业过去战略的影响：（起点）企业过去战略的影响：（起点）(1)现在的战略从过去某一有影响的领导者现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。所制定的战略演化而来。(2)由于条件变化而开始失效时，企业修修由于条件变化而开始失效时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。补补，后来才探索一种全新的战略。(4)当当外部环境重大变化时外部环境重大变化时，企业才开始认，企业才开始认真地考虑改变。真地考虑改变。2基层管理者和职能部门管理人员的基层管理者和职能部门管理人员的态度态度战略选择：

30、高层管理者战略选择：高层管理者木桶定律木桶定律”，一只木桶盛，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶水的多少，并不取决于桶壁上最壁上最高的那块木块，而高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的恰恰取决于桶壁上最短的那块。那块。企业团队企业团队(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。略有所不同。(2)中层管理人员和职能人员的观点部分地中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。目标和使命的影响。(3)他们倾向于向高层管理人员推荐他们倾向于向高层管理人员推荐那些低那些低风险、渐进式推

31、进的战略选择风险、渐进式推进的战略选择，而非高风，而非高风险和突破性的选择险和突破性的选择。3.管理阶层对待风险的态度；管理阶层对待风险的态度；一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是是50%，假设：出现：假设：出现：+1万元万元，反面：，反面：-1万元万元。这一赌博的期望值是：这一赌博的期望值是：150%+（-1）50%=0高兴参加高兴参加:“风险爱好者风险爱好者”；坚决不参加坚决不参加:“风险规避者风险规避者”；无所谓无所谓:“风险中立者风险中立者”。但如果出现正反两面的概率稍微变化，正但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是面的概率是9

32、0%，则期望值为：，则期望值为：190%+（-1）10%=0.8。如果是这样的结果，可能会改变一些如果是这样的结果，可能会改变一些“风风险规避者险规避者”、“风险中立者风险中立者”的立场。的立场。对风险的偏好，对风险的偏好，1）取决于参与者的心理素质，）取决于参与者的心理素质，2）取决于对是未来事件出现的概率大小。）取决于对是未来事件出现的概率大小。风险承担公司风险承担公司采用进攻性战略，采用进攻性战略，高风险的投资，高风险的投资，较广泛的战略方案，较广泛的战略方案，迅速变化的环境。迅速变化的环境。风险规避型公司风险规避型公司防御性的或稳定发展的防御性的或稳定发展的战略，战略，低风险的投资，低

33、风险的投资，稳定的产业环境中经营。稳定的产业环境中经营。4.企业文化的影响；企业文化的影响；因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力 5.企业内部的权力关系；企业内部的权力关系；1.根据战略伙伴双方所处的行业情况，可根据战略伙伴双方所处的行业情况，可以分为以分为、A水平战略联盟水平战略联盟B垂直战略联盟垂直战略联盟C混合战略联盟混合战略联盟D互补型联盟互补型联盟ABC2评价企业战略方案的原则中，用于内部评评价企业战略方案的原则中，用于内部评价的有价的有一致性一致性协调性协调性C优越性优越性可行性可行性3.在波士顿矩阵的在波士顿矩阵的问题问题区域，可能采用什区域，可能

34、采用什么战略？（么战略？（）A、目标集聚战略、目标集聚战略B、增加市场份额、增加市场份额C、清算战略、清算战略D、放弃战略、放弃战略E、收获战略、收获战略BDBCG新矩阵新矩阵各象限采取什么竞争战略各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径取得竞争优势的途径小小大大多多少少4行业吸引力竞争能力分析法对行业吸引力竞争能力分析法对行业吸引行业吸引力力的评价因素包括：（的评价因素包括：（）A、生产规模、生产规模B、行业规模、行业规模C、市场增长速度、市场增长速度D、市场占有率、市场占有率BC5下列那些阶段属于产品下列那些阶段属于产品市

35、场的演化过市场的演化过程（程（）A、开发阶段、开发阶段B、孕育阶段、孕育阶段C、扩张阶段、扩张阶段D、成熟阶段成熟阶段E、衰退阶段、衰退阶段ACDE特点：增加生命周期阶段特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强弱、中、强纵轴代表产品纵轴代表产品市场发展阶段：市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率：代表该经营单位的市场占有率 霍福尔产品霍福尔产品市场发展矩阵市场发展矩阵图图95产品产品市场发展矩

36、阵市场发展矩阵6在产品在产品市场演变矩阵中，当经营单位市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（业应实行的战略是（）。）。A、发展、发展B、增加市场份额、增加市场份额C、维持现状或、维持现状或抽资抽资D、抽资或清算、放弃、抽资或清算、放弃C图图95产品产品市场发展矩阵市场发展矩阵三种矩阵的选择？1，总体投资组合总体投资组合，应选，应选BCG矩阵。（简单，数矩阵。（简单，数据也最少）。据也最少）。2，着重分析某项或某些经营业务着重分析某项或某些经营业务（1）企业的类型。企业的类型。小型、多种经营企业小型、多种经营企业：产品

37、产品/市场演变矩阵，市场演变矩阵，大型、多种经营企业大型、多种经营企业：GE矩阵矩阵。特大型多种会同时运用。特大型多种会同时运用。GE矩阵：企业内部矩阵：企业内部各个战略经营单位各个战略经营单位的经营状况，的经营状况，而产而产/市：每个战略经营单位中市：每个战略经营单位中各个产品各个产品/细分市细分市场场的经营状况的经营状况2）经营业务的集中程度。经营业务的集中程度。经营业务松散：经营业务松散：GE矩阵矩阵集中在少数几个密切相关的集中在少数几个密切相关的产品产品/细分市场细分市场上：产品上：产品/市场演变矩阵。市场演变矩阵。行业成熟度和企业竞争地位行业成熟度和企业竞争地位两个参数来确定两个参数

38、来确定公司中各个经营单位所处的位置。公司中各个经营单位所处的位置。1）行业成熟度）行业成熟度任何行业的发展都要经历任何行业的发展都要经历孕育、发展、成熟、孕育、发展、成熟、衰退衰退四个阶段。四个阶段。主要因素：市场增长率、需求增长潜力、产主要因素：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。4企业生命周期分析企业生命周期分析 2）企业竞争地位）企业竞争地位 定性判断定性判断：如该经营单位的市场占有率、资：如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、

39、成本领先地位、金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位率等。技术领先地位率等。（1）主导地位主导地位：1个，要么没有，控制竞争个，要么没有，控制竞争者者（2）强大地位强大地位：遵循自己战略：遵循自己战略（3）有利地位有利地位：一定优势：一定优势（4）可维持地位：可维持地位：某种产品有优势某种产品有优势（5）软弱地位软弱地位：经营绩效不满意，改进：经营绩效不满意，改进3）生命周期分析法的战略建议）生命周期分析法的战略建议发展类发展类选择类选择类收获类收获类放弃类放弃类4）生命周期分析法的局限性）生命周期分析法的局限性1.生命周期曲线的抽象性生命周期曲线的抽象性2.行业演变的单一性行

40、业演变的单一性3.生命周期的不可控性生命周期的不可控性5.战略聚类模型竞争地位强竞争地位强市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长迅速市场增长迅速竞争地位弱竞争地位弱1市场开发或产品开发市场开发或产品开发2纵向一体化纵向一体化3相关多样化相关多样化1重新制定战略重新制定战略2横向一体化横向一体化3放弃、清算放弃、清算1重置重置2多样化多样化3放弃、清算放弃、清算1相关多样化相关多样化2非相关多样化非相关多样化3合资合资6.PIMS分析分析PIMS是是ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，是市场战略对利润的的缩写，是市场战略对利润的影响影响1.最早：最早：1960年在美国通

41、用电器公司内部年在美国通用电器公司内部主要目的：是找出主要目的：是找出市场占有率高低市场占有率高低对一个对一个经营单位业绩到底有何影响。经营单位业绩到底有何影响。2.后期：回归模型、发现市场法则、投资后期：回归模型、发现市场法则、投资收益率密切相关因素收益率密切相关因素战略要素对利润率和现金流的影响战略要素对利润率和现金流的影响PIMS研究的主要结论研究的主要结论1.投资强度投资强度（反相关）（反相关）2.投资额投资额/销售额，投资额销售额，投资额/附加价值附加价值3.4.机械化、库存成本强度较高机械化、库存成本强度较高较低的投资收益较低的投资收益率率5.2.劳动生产率劳动生产率（正相关（正相

42、关经营业绩经营业绩)6.每个职工平均创造的附加价值每个职工平均创造的附加价值3.市场竞争地位（正相关）市场竞争地位（正相关）高市场占有率高市场占有率+低投资强度低投资强度=现金流量现金流量4.市场增长率：市场增长率：现金流量现金流量负相关负相关利润利润正相关正相关投资收益率影响不大投资收益率影响不大5.产品与服务的质量产品与服务的质量（正相关）（正相关）6.革新或差异化革新或差异化（正相关）（正相关）7.纵向一体化纵向一体化成熟期、稳定市场成熟期、稳定市场正相关正相关迅速增长、衰退期迅速增长、衰退期负相关负相关8.成本因素成本因素复杂、取决于复杂、取决于内部吸收内部吸收上升的成本转嫁给客户上升

43、的成本转嫁给客户9.现时的战略努力方向现时的战略努力方向改变任一要素，相反方向移动改变任一要素，相反方向移动高市场占有率高市场占有率较多的现金流量，提高市场占有率，较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金消耗现金8.2.战略方案的选择过程战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元对现有业务单元进行排名进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利润增长、销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加盈利性、投资经济附加值、现金流量等。值、现金流量等。经营单位竞争能力经营单位竞争能力弱弱中中强强弱弱中中强强领先地位领先地位 追求主导地追求主导地位位 专门化专门化并购并购 细分市场细分市场加大投资加大投资

44、 密切关注密切关注密切关注密切关注分期撤退分期撤退 维持低维持低位位分期撤退分期撤退不再投资不再投资行业吸引力行业吸引力8.2.战略选择的影响因素战略选择的影响因素1企业过去战略的影响：（起点）企业过去战略的影响：（起点）(1)过去某一有影响的领导者所制定的战略过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。演化而来。(2)由于条件变化而由于条件变化而开始失效开始失效时，企业修修时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。补补，后来才探索一种全新的战略。(4)当当外部环境重大变化时外部环境重大变化时，企业才开始认，企业才开始认真地考虑改变。真地考虑改变。2基层管理者和职能部门管理人员的基层管理者和

45、职能部门管理人员的态度态度战略选择：高层管理者战略选择：高层管理者木桶定律木桶定律”，一只木桶盛，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶水的多少，并不取决于桶壁上最壁上最高的那块木块，而高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的恰恰取决于桶壁上最短的那块。那块。企业团队企业团队 3.管理阶层对待风险的态度；管理阶层对待风险的态度；一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是是50%，假设：出现：假设：出现：+1万元万元，反面：，反面：-1万元万元。这一赌博的期望值是：这一赌博的期望值是：150%+（-1）50%=0高兴参加高兴参加:“风险爱好者风险爱好者”；坚决

46、不参加坚决不参加:“风险规避者风险规避者”；无所谓无所谓:“风险中立者风险中立者”。但如果出现正反两面的概率稍微变化，正但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是面的概率是90%，则期望值为：，则期望值为：190%+（-1）10%=0.8。如果是这样的结果，可能会改变一些如果是这样的结果，可能会改变一些“风风险规避者险规避者”、“风险中立者风险中立者”的立场。的立场。对风险的偏好，对风险的偏好，1）取决于参与者的心理素质，）取决于参与者的心理素质，2）取决于对是未来事件出现的概率大小。）取决于对是未来事件出现的概率大小。假设有一项工程，施工管理人员需要决定假设有一项工程，施工管理人员需要决

47、定下月是否开工。如果开工后天气好，则可下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失国家造成损失1万元，不开工则损失万元，不开工则损失1000元元。根据过去的统计资料，下月天气好的概。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是率是0.3,天气坏的概率是天气坏的概率是0.7。请做出决策。请做出决策？【解】第一步：将题意表格化【解】第一步：将题意表格化自然状态自然状态概率概率行动方案行动方案开工开工不开工不开工天气好天气好0.340000-1000天气坏天气坏0.7-10000-1000图4-1决策树v第第二二步步：画画决决策

48、策树树图图形形，根根据据第第一一步步所所列列的的表表格，再绘制决策树，如下图；格，再绘制决策树，如下图；风险承担公司风险承担公司采用进攻性战略，采用进攻性战略，高风险的投资，高风险的投资，较广泛的战略方案，较广泛的战略方案，迅速变化的环境。迅速变化的环境。风险规避型公司风险规避型公司防御性的或稳定发展的防御性的或稳定发展的战略，战略，低风险的投资，低风险的投资，稳定的产业环境中经营。稳定的产业环境中经营。4.企业文化的影响；企业文化的影响；因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力因爱而生、从冰淇淋演变而生的巧克力 5.企业内部的权力关系；企业内部的权力关系；第第9章章企业战略的制定与实施企业战略的制

49、定与实施思考问题思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有为什么中国的企业平均寿命只有3到到5年，而美国的年，而美国的企业平均寿命却达企业平均寿命却达20年？年？为什么我们付出比计

50、划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得倍的精力，可往往只得到计划中到计划中10%的结果？的结果？联想集团联想集团CEO杨元庆杨元庆 对于企业来讲，制定正对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能重要的是战略的执行。能否将既定否将既定战略执行到位战略执行到位是是企业成败的关键。企业成败的关键。战略制定与战略实施的区别战略制定战略制定战略实施战略实施行动之前配置资源行动之前配置资源行动中配置资源行动中配置资源注重效能注重效能注重效率注重效率思维过程思维过程行动过程行动过程知觉与分析技能知觉与分析技能激励与领导技能激励与领导技能对几个人进行协调