[精选]现场管理星级评价培训35059.pptx

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1、现场管理现场管理指-用科学的管理思想、方法和手段对现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调和控制，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。-2-现场管理-是企业管理的核心组成部分，是企业发展的坚实基础。-3-现场管理星级评价”是针对企事业单位作业现场的管理水平开展的评价活动。目的是激励企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量，增强企业的整体素质、绩效水平和市场竞争力。-4-申请组织必须具备以下基本条件：（一）组织有良好的质量文化理念和行为准则，质量管理基础工作健全、落实，产品、服务质量达到同行业先进水平；（二）围绕企业方针、目标及生

2、产、经营、服务活动开展质量管理，以质量第一，顾客至上的思想，实施内外部顾客满意测评，生产和服务现场管理规范有效；（三）全员积极参与质量管理和质量改进活动，接受全面质量管理知识培训，有较强的质量意识和执行力，善于发现问题和解决问题；（四）运用全面质量管理的思想和方法，遵循PDCA循环的科学程序，运用各种有效的方法和手段开展活动，现场管理有明显改进和提高。-5-现场管理星级评价标准目的：为引导组织建立安全、规范、有序、优质、高效的生产制造现场管理系统，提高组织在产品和服务的质量、成本、交付能力等各个方面的绩效水平，从而更好的满足顾客需求，基于PDCA循环原则和精益生产理论，特制定本标准。-6-PD

3、 CA全国现场星级评价标准1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-7-2023/5/21现场管理结果现场管理驱动力质 量 功 能 展 开（QFD）、统 计 过 程 控 制（SPC）、企 业 资 源 规 划（ERP）产品研发过程生产制造过程供应链管理过程顾客满意 v 第一部分，现场管理推进要素是现场管理的驱动力；v 第二部分，现场过程管理系统构成标准的支柱，各种工具方法的系统运用构成了现场三大管理过程的基础；v 第三部分，为现场管理相关结果。标准模式图 评分说明根据现场管理星级评价标准的要求，对组织的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行条款评价。a）推进要素主要评价组织的使

4、命、愿景和战略与生产作业现场管理结合的情况；b）现场过程管理系统主要评价过程实施的科学性和有效性；c）结果主要评价组织现场管理和持续改进达到的效果；-8-结果采取理级评价价的结果采取五星、四星、三星三个等级。各级分值如评价的结果采取五星、四星、三星三个等级。三星级：400-599分。组织设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进；四星级：600-799分。组织设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法；五星级：800-1000分。组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，

5、科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。-9-评分指南2.1 现场管理的评价项目和评价内容详见现场管理评价表。通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式，给出评价结论、分数和等级。2.2 推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打分。2.3 过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分。-10-

6、2.4结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果满足要求的水平给予打分。2.5在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分数。2.6建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值相乘积计算总分。2.7组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。-11-培训大纲-12-应用方法论闭环评价体系核心价值观全面质量管理QCD消除浪费质量屋5S目视化布局节拍星际评定标准星级评定的应用培训大纲-13-实施现场管理的方法与手段现场管理星级评定标准现场管理的理解，实施现场管理的目的，现场管理的核心理念及与其他管

7、理模式之间的关系质量屋，精益理念，5S，消除浪费等核心思想及各种质量工具应用星际评定的发展历程，星际评定的方法与要求，如何依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进 前言与概述 一、前言与概述-14-企业的困惑 个人的困惑 公司设定了目标，难以完成；给顾客提出了承诺，难以兑现；竞争对手快速发展，无能为力；关键问题如何解决执行难？现场管理的概念-15-现场管理最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化生产管理为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作工程技术管理 为了完成效率良好的Q、D、C

8、而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计 现场管理与其他模式之间的关系-16-卓越绩效模式ISO9000精益管理模式相同点 追求全面质量管理 追求过程的质量 坚 持消除各种浪费 主要差异 关注企 业的全面发展，包括文化、战略及顾客群的变化 强调过 程质量的符合性 始终进 步、持续改进，目前应用的是精益思想 现场管理追求的目标-17-顾客关注点全面质量管理 精益管理企业关注点 过程关注点产品的质量购买的成本到货的时间QCD目标是否达成是否持续改进创造价值衡量现场管理水平的标准-18-顾客角度全面质量管理 三种标准

9、的共同点精益管理企业角度 过程角度QCD的竞争力 改进的幅度 现场有无浪费顾客对现场管理的衡量-19-质量周期成本过程对现场管理的衡量消除浪费 加工本身的浪费 等待浪费 动作浪费 制造不良的浪费 搬运浪费 生产过剩浪费 库存浪费12345671.“跑冒滴漏”属于看得见的浪费，还有很多是看不见的浪费；2.虽然制造的产品不同，在工厂发现的典型的浪费类型是类似的；3.浪费不仅体现在制造业，同样在服务业的各个环节也是类似的；-20-Muda 浪费日本丰田汽车公司经理大野耐一通过对工作现场的深入分析，指出了上述的7种浪费制造现场的7种浪费 只把人或设备的等待，看做等待浪费的情况较多.资材等待投入或产品在

10、工艺流程中处于停止状态、资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费等待浪费因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生等待浪费对不起，请少等会儿.还没 好吗？.-21-制造现场的7种浪费加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。作业一旦定下来，其本质的机能会被渐渐遗忘，最后只剩下“作业”的行为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。加工本身的浪费-22-制造现场的7种浪费-23-动作浪费只靠手、脚、身体是不能产生附加值 一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的“事”只是一部分。不能直接产生附加值的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品

11、和工具的排列有误的情况下也会发生动作浪费。动作浪费制造现场的7种浪费-24-库存的浪费利用库存回避工厂的 许多问题。在这种意识下发生的。不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞的状态。除了仓库外，库存还包括工程中、工程间的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。库存的浪费制造现场的7种浪费-25-生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的原因。如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的能力在不必要的时候生产不必要的产品和不必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产量超过市场需求量而发生制造现场的

12、7种浪费-26-作业的MISS会带来不良不良发生会成为公司外的Claim 增加检查员可以减少Claim，但Claim的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因制造不良的浪费制造不良的浪费材料不良加工不良 检查不良 等制造现场的7种浪费-27-搬运浪费为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致 由不合理的 Layout(物流,工程)和生产过剩(前后工程间 Unbalance)、库存等引起的不必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划伤等不良。搬运浪费找出我们在日常生活中的“浪费”加工本身的浪费 等待浪费 动作浪

13、费 制造不良的浪费 搬运浪费 生产过剩浪费 库存浪费1234567-28-大家讨论小结：-29-v前面概述中提到的三种价值判断分别从三个不同的维度对现场管理的结果进行了衡量，但没有考虑其过程，我们依然无法知道如何才能做好现场管理。因此，我们应了解提升现场管理的方法和过程。我们知道目前的水平不高，但如何才能提升我们的现场管理水平呢？二、实施现场管理的方法与手段-30-精益管理思想导入精益的5个原则管理方法的运用价值价值流流动拉动价值尽善尽美质量屋5S目视化单元化布局人机工程看板TPM行为科学消除师傅自働化一专多能精益思想-31-u改变世界的机器（1990年）；u日本丰田生产模式；u与传统的大批量

14、生产截然相反的模式；u在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作的方面的一种好方式；u改变传统自上而下的管理模式；目标竞争战略运营whywhathow运营=现场本部经营者精益思想的5个原则-32-精益管理1 5 4 3 2 价值 精确地定义产品的价值；价值流 识别每种产品的价值流；流动 使价值不断地流动；拉动价值 然客户从生产方面拉动；尽善尽美 持续改进，永远追求尽善尽美；1.生产有价值的产品定义产品的价值u为什么我们所从事的工作缺少价值？客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西；大多数生产者愿意干他们已经干过的事；u识别产品价值的关键过程：从概念到投产的设计过程 从最初提出要求到产品

15、送货的信息流的的动火过程 从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程u如何正确定义产品的价值：p 向传统“价值”的定义挑战p 按整个产品来定义价值-33-2.消除不增值的过程价值流u识别出每个过程的价值p 真正能创造出客户可以接受的价值的行动；p 不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要，因而尚不能马上取消的行动；p 不能创造客户所能接受的价值，并且可以立即取消的行动；-34-3.注重然价值流动起来u让过程真正地创造价值p专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都不要脱离你的视线；p可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和企业传统界限的，去掉具体产

16、品和产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；p重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续实现。-35-4.拉动生产u在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务；u按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西，企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，直接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。-36-产品流信息原材料5.不懈地追求尽善尽美u持续改进的活动和方法变成组织每位员工日常工作的一部分p 工人们都成为了专家，他们持续地评估流程的现有状态并追求一个更好

17、的的流程状态，这将增加价值（活消除浪费），从而进一步追求完美。-37-时间 92.02年 92.04年 92.05年 92.11年 93.01年 94.01年 95.08年参加人数 21 18 15 12 6 3 3每人生产的件数 55 86 112 140 225 450 600利用面积（英尺）2300 2000 1850 1662 1360 1200 12001992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果进改续持现场管理的工具方法-38-1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v管理工具 质量屋 5S 看板 工业布局 防呆工程 行为科学 价值流图 单元生产 QFD

18、 模块化设计 并行工程 现场管理和5S-39-1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 5S是指由整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动的统称，是实现良好现场管理的基础，是精益生产的基础。素养素养整顿清扫整理推动管理水平提升清洁看板管理1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v“看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统，通常是放在透明塑料袋内的卡片，主要有取料看板和生产看板。看板在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。v 核心思想：可视化，使一

19、切问题浮出水面。零件#660398描述8“气缸前一流程目前流过程机加工单元气缸 装配单元每个容器承载的数量6交付:气缸装配单元 Card 1 of 2单元机加工单元描述8”气缸 零件号 660398看板号 8看板数量 6总数量48顺序位置18交付：装配单元-40-单元生产1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-41-v 按照零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。这种设备布置可以简化物料路线、加快物料速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。2 17 84 35 62314342516 成品原材料防错系统（Poke-yoke）1

20、992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-42-u防错系统由日本新乡重夫最早提出，其目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量、安全的问题。只有实施了系统性防错，才能真正实现“零缺陷”。u防错系统的思路：n 1、积极预防胜于消极处置，采用寻因检验，把检验的重点由判别缺陷转向寻找差错。n 2、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免缺陷的产生。n 3、尽可能采用100检验，这是避免客观差错的最有效方法。u防错系统基本类型：n 1、接触法n 2、定值法n 3、运动步调法模块化设计1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-43-v在产品研制中，尽可能地将

21、产品中功能相对独立的组成部分设计和制造成通用性很强的、可以在今后新产品研制中重用的模块或单元，以便在新产品的研制中根据需要直接应用通用模块（或做适应性修改后）进行结构的搭建。模块1 模块2 模块3产品A 产品B人机工程1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-44-v运用生理学、心理学和其它有关学科知识，根据人和机器的条件和特点，合理分配人和机器承担的操作职能，并使之相互适应，从而为人创造出舒适和安全的工作环境，使工效达到最优。v设计要体现以人为本的理念：高效、安全、舒适、健康小结现场管理的主要实现方式1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-45-自働化标准化

22、信息化防错系统人机工程5S可视化看板单元生产并行工程模块化QFD 现 场 管理要围绕自働化、标准化、信息化的运作方式，和围绕减少浪费的出发点，开展各种有效的活动。三.现场管理星级评定标准1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-46-制定现场星级评价标准的目的及历程12全国现场管理星级评价的评分方法3如何申报和评选4全国现场管理星级评价标准1.制定现场星级评价标准的目的1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-47-较高现场管理水平的企业是外资和合资企业中的先进分子多数国有企业和民营企业的现场管理水平还存在较大的成长空间树立标杆，提升企业现场管理水平是目前我国企

23、业发展的客观需求树立标杆制造业大国和强国生产要求和现场管理水平的矛盾 为推动企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量和管理水平，促进企业平稳快速、可持续发展，中国质量协会决定在全国开展现场管理星级评价活动。为规范该项活动，特制订本办法。1.全国现场星级评价标准的发展历程1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-48-2023/5/21丰田左吉丰田模式的支柱：持续改进尊重员工大野耐一全国现场星际评定标准2.全国现场星级评价标准1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-49-2023/5/21制定现场星级评价标准的目的及

24、历程 12全国现场管理星级评价的评分方法 3如何申报和评选 4全国现场管理星级评价标准PD CA全国现场星级评价标准1992年1994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果-50-2023/5/21现场管理结果现场管理驱动力质 量 功 能 展 开（QFD）、统 计 过 程 控 制（SPC）、企 业 资 源 规 划（ERP）产品研发过程生产制造过程供应链管理过程顾客满意 v 第一部分，现场管理推进要素是现场管理的驱动力；v 第二部分，现场过程管理系统构成标准的支柱，各种工具方法的系统运用构成了现场三大管理过程的基础；v 第三部分，为现场管理相关结果。标准模式图51 2023/5/211.1.推进

25、要素（推进要素（150150分）分）v主要要求组织领导者对现场管理的重视是推进现场管理的重要因素，组织的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工广泛参与组织的现场管理，同时加强有关现场管理的教育培训。52 2023/5/211.11.1领导重视（领导重视（7575分）分）v主要要求说明组织领导如何发挥领导作用，提高现场的作业管理水平53 2023/5/211.1.11.1.1领导作用领导作用v高层领导应在提高现场管理水平中发挥领导作用，明确现场管理要求、指标及期望，并对杜绝或减少浪费、提高效率、降低成本等做出承诺。54 2023/5/21讨论：领导层应该做什么讨论：领导层应该做什么v领导者

26、不是现场的当事人，v领导者应该负对现场管理的最终责任 信赖和委任 监督和督导 以身作则v领导者到现场应该慎重 切忌现场调研变成领导视察，成为现场客人 领导者参与现场，能够激发现场更多的能量，达到经营者和现场团结一心的效果55 2023/5/211.1.21.1.2战略秉承战略秉承v组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致。将战略和战略实施计划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳入组织的绩效考核系统。56 2023/5/211.21.2人员素质（人

27、员素质（7575分）分）v组织应对现场管理人员满足当前或未来现场管理所需的能力进行确认，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求。57 2023/5/21具有现场管理能力的人的素质特征具有现场管理能力的人的素质特征v提高现场管理能力首要因素是人的因素 信息技术能否提高现场管理水平 从工具出发考虑工作，还是从工作出发考虑工具5%理论-占总人数5%的核心人才能够成为改变组织的催化剂-人才的性格耿直、韧性、坚持到底20%理论 20%的人变化之后组织就会有变化58 2023/5/211.2.11.2.1教育培训教育培训v组织应根据现场管理当前和未来的需求，建立起与人力资源管

28、理体系相协调的现场管理培训机制。组织可采用分层、分类等培训方法，开展现场管理的理论和工具应用等系统培训。可通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工现场管理水平。59 2023/5/211.2.21.2.2员工参与员工参与v组织应营造员工积极参与现场管理和持续改进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过对生产一线员工的充分授权，使其主动承担现场管理的责任。组织须建立并完善员工激励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪酬和晋升的重要依据，以激发员工的主动性和潜能。60 2023/5/2122、现场过程管理系统、现场过程管理系统61 2023/5/21过程管理和精益思想的结合过

29、程管理和精益思想的结合ADPCADPCAACHIEVEMENT ACHIEVEMENT增加效果的检验，有利于过程的保持过程要求的确定过程设计控制和实施过程过程评价分析和改进62 2023/5/212.2.现场过程管理系统（现场过程管理系统（600600分）分）v主要要求 组织的主要过程管理系统是现场管理的核心部分。组织应对生产涉及到的主要过程实施有效的控制，确保组织战略实施计划的完成。2.1产品开发过程（100分）说明组织如何设计、控制、改进产品开发过程。63 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定v组织应该重视市场调研和产品策划，识别对于产品开发过程的主要要求。这些要

30、求来自于顾客、供应商、员工、股东、社会等各利益相关方，特别是顾客对于产品的要求，在此基础上研究和策划产品。可以应用多种方法确定产品开发的要求，如问卷调查、Kano模型、质量功能展开（QFD）等。64 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：顾客信息的来源投诉顾客服务代表销售代表帐单应收帐款收款访问专业组织调查观察现有的公司信息行业专家二手资料竞争者内部和外部的资料聆听站 调研方法65 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：目的:了解顾客对特定服务、产品、服务品质的看法应用:在收集顾客需求过程中，访问会经常用到

31、。开始：了解什么对顾客是重要的，哪些内容是顾客期望的中间：阐明要点，或更多地了解一个顾客关心的特定问题结束：阐明主要发现，得到想法和建议，或验证顾客的想法访问的类型:个人、团体访问的方式：面谈、电话、传真顾客心声的来源访问66 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：顾客心声的来源调查目的对产品、服务或品质的需要,重要性或业绩表现进行衡量;以提供定量的资料.应用从极大的总体中有效收集大量的信息进行能实现对数据有统计正确性和完整性的分析衡量目前状况及其因果关系网络、传真、电话等形式调查步骤确定调查的主题确定适合总体的样本大小.识别所需信息的特定范围.制定

32、问题的清单,确定衡量等级.设计调查.与目标对比,检查每个问题和整个调查.验证问题和调查(试行).调查定案.67 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定适当的评分等级v 同意的级别 1.非常反对 2.中等反对 3.有一点反对 4.不同意也不反对 5.有一点同意 6.中等同意 7.非常同意v 程度的级别 1.一点也不 2.在很小程度上 3.在.小的程度上 4.在中等程度上 5.在还算大的程度上 6.在大的程度上 7.在非常大的程度上v 满意的级别 1.非常不满意 2.中等不满意 3.有一点不满意 4.既不满意也不不满意 5.有一点满意 6.中等满意

33、7.非常满意v 一致性的级别(5点)1.很不一致 2.不一致 3.既不一致也不不一致 4.一致 5.很一致68 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：如何控制调查样本的偏差：希望能够收集到准确、全面和可靠度较高的信息。抽样要有代表性。抽样要有随机性。分析无反馈问卷的影响：分析无反馈者与有反馈者有什么不同？继续打电话给无反馈者。69 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：KANO质量模型:日本质量专家狩野纪昭依照顾客的感受及满足顾客要求的程度，把质量区分为基本质量、一元质量和魅力质量这样三个层次的模型。70

34、2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：满足不满足充分不充分KANO 质量模型一元质量Satisfies魅力质量Delighters理所当然质量Dissatisfies71 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：质量功能展开（QFD）：是把顾客（用户、使用方）对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的稳健设计和质量保证。72 2023/5/212.1.12.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：QFD73 2023/5/21

35、2.1.22.1.2过程设计过程设计v组织应根据产品开发过程的要求，借鉴全球最佳实践过程基准和竞争对手产品的标准进行过程设计，并为生产作业现场提供最优化方案。确保快速、准确、可靠地反应顾客的需求，以最低的成本更加简便、快捷地交付高质量产品。v组织在产品开发的过程中，可以使用多种方法，如正交试验法、面向制造和装配的设计、面向试验的设计、面向可维护性的设计、零件标准化和模块化等。74 2023/5/212.1.22.1.2过程设计过程设计v 正交试验法：计划安排一批试验，并严格按照计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得我们所需的信息，获得影响因素的筛选、优化，从而得到研

36、究指标的最佳值。75 2023/5/212.1.22.1.2过程设计过程设计v产品设计的三个阶段：系统设计参数设计公差设计 1、系统设计 对产品进行整体的系统和整个结构的设计，主要由专业技术人员完成。2、参数设计 决定系统中各参数的选择，使产品的性能就既能达到目标值，又使它在各种条件下波动小，稳定性好。3、公差设计 要使产品性能接近目标值，元件的公差应是多少为宜。76 2023/5/212.1.22.1.2过程设计过程设计v 面向制造和装配的设计：在产品设计阶段，除了满足性能要求外，必须尽可能地考虑和满足可制造性和可装配性要求的先进的优化产品设计的方法和理念。v 面向试验的设计：在产品设计阶段

37、，要求在设计早期就论证和确定设计验证的方案及其设施，产品制造和装配过程中的测试、试验、检验和计量的方案及其设施的方法和理念。77 2023/5/212.1.22.1.2过程设计过程设计v 面向可维护性的设计：在产品设计阶段，在设计早期就考虑提高产品的维修性也就是降低全寿命周期的费用，使产品具有维修简便、迅速和经济特性的方法和理念。v 零件标准化：对各类产品中大量存在的功能相同、结构类似的零部件进行归并统一，形成可以彼此互换的标准件或标准化程度较高的通用零部件。78 2023/5/212.1.22.1.2过程设计过程设计v模块化：在产品研制中，尽可能地将产品中功能相对独立的组成部分设计和制造成通

38、用性很强的、可以在今后新产品研制中重用的模块或单元，以便在新产品的研制中根据需要直接应用通用模块（或做适应性修改后）进行结构的搭建。79 2023/5/212.1.32.1.3过程控制和实施过程控制和实施 v组织应对产品开发过程进行控制，以保证产品的开发周期。常用的方法有并行工程、结构化的研发等。组织应制定具体的测量指标，对产品开发的过程进行测量，如产品开发的周期、开发成本等。v组织应明确产品开发与生产制造现场管理过程接口的相关要求，以确保新产品、新工艺能快速、高效的转化为规模化生产。80 2023/5/212.1.32.1.3过程控制和实施过程控制和实施 v并行工程、结构化的研发：如：APQ

39、P 阶段：任务：节点：81 2023/5/212.1.42.1.4过程评价、分析与改进过程评价、分析与改进v组织应根据测量的结果，对过程有效性进行评价，制定相应改进方案和措施。82 2023/5/212.1.52.1.5过程保持过程保持v组织应对改进的效果进行评价，根据需要进一步修改过程管理的要素，如修改相关的设计流程、设计标准等。83 2023/5/212.22.2生产过程管理（生产过程管理（400400分）分）v说明组织如何设计、控制、改进生产制造过程，以实现现场管理过程的有效性。84 2023/5/212.22.2生产过程管理（生产过程管理（400400分）分）v解决的三类主要问题：浪费

40、变化性不灵活性v 变化性定义v 影响 出现异常 缺陷产品 非计划停机 延期交货v 浪费v 影响 不能增值的工作 成本过高 生产时间过长v 不灵活性v 影响 在受到生产工艺限制等情况下，为满足客户需求而出现的成本 交货时间过长85 2023/5/212.2.12.2.1过程要求确定过程要求确定v生产过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。包括但不限于：产品质量、安全管理、环境保护、资源利用、生产成本、交付时间、作业效率、设备完好率、重大设备故障率、设备运行周期、设备维修计划完成率、关键设备数量等。86 2023/5/212.2.22.2.2过程设计

41、过程设计v为保证生产制造过程能够稳定、可靠、低成本运行，组织应开展过程策划和过程设计系列活动，实现工艺规范准备、生产流程、检验、储存、运输、服务等过程的最优化；采用适当的新技术和方法，实现设备规范管理，降低成本，提高效率。常用的方法有价值流图、拉动生产、准时生产（JIT）方式、单元设计等，编制科学合理的计划和作业指导书。87 2023/5/212.2.22.2.2过程设计过程设计v 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具，它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和需要改进的地方，

42、为过程设计和改善提供蓝图和方向的系统技术。88 2023/5/212.2.22.2.2过程设计过程设计v 拉动生产：就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西，企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，直接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。产品流信息原材料89 2023/5/212.2.22.2.2过程设计过程设计v 单元设计：即按照零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。这种设备布置可以简化物料路线、加快物料速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。90 2023/5/2

43、12.2.22.2.2过程设计过程设计v作业指导书示例：91 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v组织应结合自身运营的理念和特点，根据设计的过程，选择适宜的过程管理工具或方法，对生产过程实施有效的控制和管理。组织依据精益生产思想整合生产流程，实现柔性生产，提高作业效率；采取有效的措施，实现安全生产、环境保护、职业健康、上下工序的顾客满意、预防及应对突发事件。确定生产制造过程的控制指标，及时、准确监控生产过程，并且能够及时调整相关指标，使指标趋于优化。v生产作业现场常用的控制方法包括但不限于：全员生产维护（TPM）、快速换型或减少调整时间（SMED）、防错系统（

44、Poke-yoke）、单元布局、统计过程控制（SPC）、均衡生产、生产准备流程（3P）、5S、看板管理等。92 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v 全员生产维护（TPM）：是由团队活动引导的公司上至最高领导层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自主维护，推行机器寿命期内的生产设备维护系统，最终目的使设备效率最大化。目前混 流 生 产开 发 流 线 化 生 产 线开 发 拉 动 生 产使 流 程 稳 定生产流程可靠性保证基础-TPM世界级93 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v快速换型或减少调整时间（SMED）：即“单

45、分钟内换模法”，把设备换型的所有作业划分为两部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业，尽量把内部换型调整作业转变为外部换型调整作业，并尽量缩短这两种作业调整时间，以保证迅速完成换型调整作业。94 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v快速换型或减少调整时间（SMED）的意义：缩短调整/换型时间减小生产批量容量更频繁的调整/换型更短的交付时间更强的竞争优势“快速和高频的小批量生产,来满足顾客驱动的要求”.换型时间的缩短有效工作时间就会延长生产产量就会增加基本内涵深层内涵95 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v统计过程控制（SP

46、C）：以控制图理论为主，应用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而达到改进与保证产品质量的目的。vSPC 应用示例：96 2023/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v 均衡生产:就是生产数量和产品种类的均衡生产，即总装线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。v 只有在企业内部实施了均衡生产，才能实施看板式拉动生产，才能真正整合企业的供应链，进而保证整个企业产供销的均衡生产，最大程度地减少浪费，节约成本，增加企业利润。97 202

47、3/5/212.2.32.2.3过程控制和实施过程控制和实施 v 5S：是由整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)五项活动的统称,是实现良好现场管理的基础，是精益生产的基础。素养素养整顿清扫整理推动管理水平提升清洁98 2023/5/212.2.42.2.4过程评价、分析和改进过程评价、分析和改进v组织应该对过程指标测量的结果进行评价，对生产过程的效率和效果进行定期分析，以确定过程的有效性。根据评估的结果制定相应改进计划，在改进的过程中可以使用多种改进的方法。v通常过程改进中会大量运用统计技术工具，如：测量系统分析（MS

48、A）、过程失效模型及影响分析（FEMA）、防错分析、六西格玛等。99 2023/5/212.2.42.2.4过程评价、分析和改进过程评价、分析和改进v 测量系统分析（MSA）：是指用统计学的方法来了解测量系统中的各个波动源，以及它们对测量结果的影响，得以对测量系统的测量能力和可靠性作出评估，给出本测量系统是否合乎使用要求的明确判断。100 2023/5/212.2.42.2.4过程评价、分析和改进过程评价、分析和改进v 过程失效模型及影响分析（FEMA）:最早在可行性论证前或可行性论证时进行，最晚应当在正式工装完成之前，按照从单独的元部件到装配件的过程，考虑所有加工操作的潜在失效模式、影响及其

49、产生原因，以对所有的风险作出评估，设法改善和降低风险。101 2023/5/212.2.42.2.4过程评价、分析和改进过程评价、分析和改进v 六西格玛:六西格玛管理是一种通过真正聚焦顾客、创造客户价值，关注流程管理、流程改进(DMAIC)和流程再设计(DFSS)，以数据和事实为基础，实现和维持成功，不断改进和创新的业务管理方法，达到近乎完美的业务结果。6s102 2023/5/212.32.3供应链管理过程（供应链管理过程（100100分）分）v说明组织如何设计、控制、改进供应链管理过程，实现供应与生产制造的无缝连接；将供应商视为价值流的一部分，实现合作共赢。S S C C S S C C

50、S S C C S S Consumer ConsumerExternal ExternalCustomer Customer外部供应商内部客户内部供应商外部客户消费者内部客户内部客户内部供应商内部供应商103 2023/5/212.3.12.3.1过程要求确定过程要求确定v 组织应该明确对供应链管理过程的主要要求，通常包括但不限于：交付及时性、原材料及零部件质量、采购成本、库存水平、与供方共同成长等。104 2023/5/212.3.12.3.1过程要求确定过程要求确定克劳士比的四项基本原则之一:质量的定义是符合要求好or符合已确定之要求客户到底需要什么?orv 供应链管理过程要求识别：10