知觉和个体决策培训课程bkdw.pptx

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1、知觉和个体决策第5章什么是知觉及其重要性人们的行 为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到 的世界，这对行为来说十分重要知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素E X H I B I T 51对人知觉：对他人做出判断区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。一致性：面对相似情境有相同的反应。一贯性：不论时间怎 样变化，都表现出相同的行为归因理论当 我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。归因理论E X H I B I T 52归因失真的错误或偏见基本归因错误在评价他人的行为时，倾向于低估外部因

2、素的影响，而高估内部或个人因素的影响。通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。归因失真的错误或偏见自我服务偏见倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。思考：当学生考试得“A”时，他们经常会说自己学习努力。但当他们学习成绩不好时，自我服务偏见是如何起作用的？提示：当考试很“难”时，成绩不好是谁的错？判断他人时常走的捷径选择性知觉依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。判断他人时常走的捷径晕轮效应我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。判断他人时常走的捷径投射

3、将自己的特点归因到其他人身上。刻板印象基于某人所在的团体知觉判断某人。捷径在组织中的具体应用招聘面试招聘面试面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。绩效期望绩效期望自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期 望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。种族轮廓种族轮廓刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。捷径在组织中的具体应用绩效评估绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。知觉与个体决策之间的联系决策者的感知结果问题事件的当前状态与期望状态之间感

4、知的差距。决策从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。理性决策模型的假设模型假设问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。理性决策模型的步骤1.界定问题所在界定问题所在2.确定决策标准确定决策标准3.给标准分配权重给标准分配权重4.开发备选方案开发备选方案5.评估备选方案评估备选方案6.选择最佳方案选择最佳方案E X H I B I T 53创造性的三要素模型创造性产生新颖而实效的想法的能力。创造性的三要素模型提出个体的创造性需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任务动机。E X H I B I T 54Sour

5、ce:T.M.Amabile,“Motivating Creativity in Organizations,”California Management Review,Fall 1997,p.43.在组织中如何做出实际的决策有限理性个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。在组织中如何做出实际的决策问题是怎样确定的，为什么问题是怎样确定的，为什么问题重要性的可见度吸引注意力的、经常出现的问题很想“解决问题”自我兴趣（如果问题与决策者相关）备选方案备选方案满足点:选择第一个能解决问题的备选方案。通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不

6、断增加的问题而不是单一问题。常见的偏见和错误过分自信的偏见过分自信的偏见过分相信自己的能力而做出决策锚定偏见锚定偏见利用最先受到的信息做出一系列决策验证偏见验证偏见只利用事实来支持我们的决策常见的偏见和错误易获性偏见易获性偏见基于那些容易获得的信息做出判断最近的 生动的代表性偏见代表性偏见“苹果与橙子混合”仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性赢家诅咒赢家诅咒出价最高的人支付了太多的金钱赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重常见的偏见和错误承诺的升级承诺的升级人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。随机错误。随机错误。认为自己能够预测随机

7、事件的结果。事后聪明偏差。事后聪明偏差。当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。直觉直觉决策直觉决策从经验中提取精华的无意识过程使用直觉决策的情况使用直觉决策的情况不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用 途不大时当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时时间有限，但又有压力要做出正确决策时决策中的个体差异Source:A.J.Rowe and J.D.Boulgarides,Managerial Decision Making,(Upper Saddle River

8、,NJ:Prentice Hall,1992),p.29.人格责任感与承诺升级方面自尊 自我服务偏见性别女性比男性会作更多的分析。组织的限制绩效评估绩效评估评估标准影响决策奖励体系奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规则正规规则组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择文化差异问题的选择问题的选择问题的选择问题的选择理性的强调理性的强调对他人问题解决能力的信念对他人问题解决能力的信念对他人问题解决能力的信念对他人问题解决能力的信念决策中的道德问题道德决策标准道德决策标准功利主义标准最大限

9、度地提供最佳效益注重人权尊重和保护个体的基本权利，如告密者注重公正公正无偏地执行规则决策中的道德问题道德与民族文化道德与民族文化没有全球统一的道德标准全球化的组织有必要建立高道德原则和规范，反映并尊重当地文化准则改进决策的方法1.分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化化2.关注偏见，试着减小偏见的影响关注偏见，试着减小偏见的影响3.理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性4.不要以为你的这种特定的决策风格会适用于任一情境不要以为你的这种特定的决策风格会适用于任一情境5.努力提高你的创造性，包

10、括对问题更多寻求创造性的努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法尝试以新方法看待老问题，使用类比手法减少偏见和错误目标聚焦目标聚焦清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项 寻找驳斥你的信念的信息寻找驳斥你的信念的信息当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战 不要试图给随机事件创造什么意义不要试图给随机事件创造什么意义不要试图给巧合创造什么意义增加备选方案增加备选方案所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多E X H I B I T 55Source

11、:S.P.Robbins,Decide&Conquer:Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life(Upper Saddle River,NJ:Financial Times/Prentice Hall,2004),pp.16468.这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？上的偏见？承诺的升级代表性偏见易获性偏见事后聪明偏差本章小测:知觉 这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟

12、她一样的裙这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？本章小测:知觉 承诺的升级代表性偏见易获性偏见事后聪明偏差 与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说“我就知道大家都会买那条裙子！”，那么，答案又会是哪一个呢?与同桌讨论：如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体项目中的工作方式？举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。本章小测:知觉 Michael发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其中的一门

13、。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出了决策。请问了决策。请问Michael这是在做什么？这是在做什么？本章小测:决策Michael在做出他的决定,忘记考虑每堂课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课效果，Michael 为什么没有考虑到它？本章小测：决策Michael 进行的是理性决策模型,没有考虑教室里的画的颜色，是因为他受到有限理性的限制。本章小测：决策本章小测:什么偏见可能影响了Martha Stewart的判断?与同学讨论。