企业薪酬管理与岗位评价原则bvnh.ppT

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1、讲师介绍讲师介绍刘俊刘俊广东商学院人力资源管理系主任，副教授，硕导广东商学院人力资源管理系主任，副教授，硕导国家职业技能鉴定考评员国家职业技能鉴定考评员广东省人力资源管理职业技能鉴定专家组组长广东省人力资源管理职业技能鉴定专家组组长1 1薪酬福利管理内容脉络薪酬福利管理内容脉络构成构成 内容内容2 2薪酬的概念薪酬的概念薪酬是劳动所得，是货币报酬和实物报酬的总和薪酬是劳动所得，是货币报酬和实物报酬的总和主要形式：工资、奖金、津贴、提成工资、主要形式：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分劳动分红、福利红、福利等等本质是交换或交易，必须服从市场交换规律本质是交换或交易，必须服从市场交换规律薪酬是企业

2、给予员工薪酬是企业给予员工报酬报酬的一种形式的一种形式工资是使用最为普遍的一个薪酬的概念工资是使用最为普遍的一个薪酬的概念影响员工薪酬水平的主要因素影响员工薪酬水平的主要因素个人水平：职务、绩效、技术水平、工龄等个人水平：职务、绩效、技术水平、工龄等整体水平：外部生活费用与物价水平、地区和整体水平：外部生活费用与物价水平、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品需求行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品需求弹性；外部企业工资支付能力、企业薪酬策略、弹性；外部企业工资支付能力、企业薪酬策略、工会的力量工会的力量3 3薪酬管理的概念薪酬管理的概念薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理与企业发展是

3、相辅相成薪酬管理与企业发展是相辅相成薪酬管理具有周期性薪酬管理具有周期性薪酬管理的原则薪酬管理的原则对外具有竞争力（等于或高于市场一般水平）对外具有竞争力（等于或高于市场一般水平）对内具有公正性（支付员工工作价值的薪酬）对内具有公正性（支付员工工作价值的薪酬）对员工具有激励性（拉开薪酬距离）对员工具有激励性（拉开薪酬距离）（薪酬成本控制）（薪酬成本控制）4 4制定薪酬管理原则的工作程序制定薪酬管理原则的工作程序薪酬调查。这是第一步，了解市场的薪酬调查。这是第一步，了解市场的25%25%、50%50%、75%75%和和90%90%点处的薪酬水平点处的薪酬水平岗位分析与评价岗位分析与评价了解劳动力

4、需求关系了解劳动力需求关系了解竞争对手的人工成本了解竞争对手的人工成本了解企业战略了解企业战略了解企业的价值观了解企业的价值观了解企业财力状况。保证企业财力能支付是前提了解企业财力状况。保证企业财力能支付是前提了解企业生产经营特点和员工特点了解企业生产经营特点和员工特点制定薪酬管理原则制定薪酬管理原则5 5 助师助师 薪薪酬管理的主要内容酬管理的主要内容工资总额管理工资总额管理工资总额的构成包括工资总额的构成包括6 6部分部分,不包括保险、劳保、福利不包括保险、劳保、福利等费用等费用按国家规定管理按国家规定管理,企业不能随意更改企业不能随意更改确定方法确定方法:工资总额工资总额/销售额销售额,

5、盈亏平衡点盈亏平衡点,工资总额工资总额/附加值附加值内部员工薪酬水平管理内部员工薪酬水平管理实现价值交换，实现价值交换，体现对内公平体现对内公平正确做法正确做法:贡献大者贡献大者,回报多回报多确定内部的薪酬制度确定内部的薪酬制度包括工资结构、支付形式的管理包括工资结构、支付形式的管理日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作包括薪酬的调查、统计、计划、调整等包括薪酬的调查、统计、计划、调整等6 6 管理师管理师 薪酬管理的内容薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬调查薪酬计划薪酬计划薪酬结构薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的制定薪酬制度的调整薪酬制度的调整人工成本核算人工成本核算7

6、 7岗位评价与薪酬等级讲授内容岗位评价与薪酬等级讲授内容岗位评价概述岗位评价概述岗位评价的工作程序岗位评价的工作程序岗位评价的方法岗位评价的方法薪酬等级及薪酬等级划分的工作程序薪酬等级及薪酬等级划分的工作程序岗位评价的功能岗位评价的功能8 8岗位评价概述岗位评价概述岗位评价的概念岗位评价的概念对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价值的多少进行评价对岗位价值的判断对岗位价值的判断;对象是岗位对象是岗位;基础是岗位分析基础是岗位分析岗位评价的目的岗位评价的目的确定岗位重要程度和工作人员符合岗位要求的程确定岗位重要程度和工作人员符合岗位要

7、求的程度，为改进管理和合理确定薪酬提供依据度，为改进管理和合理确定薪酬提供依据岗位评价的结果应适时修改岗位评价的结果应适时修改岗位评价的原则岗位评价的原则针对岗位，不是岗位上的员工；让员工参与，以针对岗位，不是岗位上的员工；让员工参与，以便认同岗位评价结果；便认同岗位评价结果；结果应公开结果应公开9 9岗位评价的工作程序岗位评价的工作程序进行岗位分析形成岗位说明书（进行岗位分析形成岗位说明书（P177P177）分析内容：任务、责任、隶属关系、工作条件、分析内容：任务、责任、隶属关系、工作条件、工作环境、任职资格条件等工作环境、任职资格条件等结果：岗位规范、工作说明书等结果：岗位规范、工作说明书

8、等岗位分析信息的主要内容：岗位分析信息的主要内容：6 6W1HW1H信息收集者：信息收集者：分析人员、任职者、上级主管分析人员、任职者、上级主管收集信息的方法：观察、面谈、典型事例等方法收集信息的方法：观察、面谈、典型事例等方法 确定基准岗位和薪酬相关因素确定基准岗位和薪酬相关因素(由评价小组完成由评价小组完成)选择岗位评价方法进行岗位评价选择岗位评价方法进行岗位评价岗位排列法，岗位分类法，要素比较法，要素计岗位排列法，岗位分类法，要素比较法，要素计点法点法1010基准岗位和薪酬要素基准岗位和薪酬要素如何确定基准岗位如何确定基准岗位基准岗位满足的条件：广泛分布于现有的岗位基准岗位满足的条件：广

9、泛分布于现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系得到广泛的认结构中，同时其彼此之间的关系得到广泛的认同；能代表岗位所包含的职能特性和要求同；能代表岗位所包含的职能特性和要求数量：一般为总岗位个数的数量：一般为总岗位个数的10-15%10-15%程序：基层（班组）报，评定小组定程序：基层（班组）报，评定小组定薪酬要素（岗位评价因素）薪酬要素（岗位评价因素）劳动管理：劳动的责任、技能、心理、强度、劳动管理：劳动的责任、技能、心理、强度、环境环境美国电气协会：技能、体能、责任、工作条件美国电气协会：技能、体能、责任、工作条件1111评价方法：岗位排列法评价方法：岗位排列法评价思路：先将岗位排序，再根据

10、财力评价思路：先将岗位排序，再根据财力给各个岗位赋值给各个岗位赋值特点：先排序，后定等特点：先排序，后定等适用于岗位少的小型企业适用于岗位少的小型企业缺点：主观判断性强，不精确缺点：主观判断性强，不精确方法方法定限排列法定限排列法成对排列法成对排列法1212成对排列法示例成对排列法示例步骤步骤1 1：画：画1 1张两维的表张两维的表步骤步骤2 2：两两比较：两两比较（难：（难：2 2；平：；平：1 1；不难：；不难：0 0）岗位岗位A AB BC CD DE EF F总额总额A A2 21 12 22 22 29 9B B0 00 00 01 10 01 1C C1 12 20 00 01 1

11、4 4D D0 02 22 21 12 27 7E E0 01 12 21 12 26 6F F0 02 21 10 00 03 31313成对排列法示例成对排列法示例步骤步骤3 3：根据总分排列出工作难度等级：根据总分排列出工作难度等级难度判断得分难度判断得分岗位名称岗位名称岗位等级岗位等级9 9A A6 67 7D D5 56 6E E4 44 4C C3 33 3F F2 21 1B B1 11414成对排列法示例成对排列法示例步骤步骤4 4：将所有测评人员意见加总求平均值，：将所有测评人员意见加总求平均值，依据平均值确定岗位等级序列依据平均值确定岗位等级序列岗位岗位A AB BC CD

12、 DE EF F评委甲评委甲9 91 14 47 76 63 3评委乙评委乙8 82 25 56 6-4 4评委丙评委丙7 73 35 56 65 54 4数值和数值和24246 61414191911111010评委数评委数3 33 33 33 32 23 3平均值平均值8 82 24.674.676.336.335.55.53.333.33等级排序等级排序1 16 64 42 23 35 51515岗位分类法岗位分类法定薪思路：先将岗位分类，再划等赋值定薪思路：先将岗位分类，再划等赋值岗位分类法的工作程序岗位分类法的工作程序特点：先定等，后归类特点：先定等，后归类此法需要有工作说明书和岗位

13、等级说明此法需要有工作说明书和岗位等级说明与排列法不同的是：强调的是工作类别的差与排列法不同的是：强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异异，而不是单个工作的差异适用适用:岗位差异明显岗位差异明显;公共部门和大企业的管公共部门和大企业的管理岗位理岗位优点优点:简单明了简单明了,可避免出现明显的判断失误可避免出现明显的判断失误 缺点缺点:等级说明过于一般化等级说明过于一般化,易引起争议易引起争议1616要素比较法要素比较法定薪思路：定薪思路：先分解比较要素，确定要素赋值标准，再将先分解比较要素，确定要素赋值标准，再将各各岗位与参照标准比较，得出各岗位要素的赋值，最后岗位与参照标准比较，得出各

14、岗位要素的赋值，最后将各要素的赋值相加将各要素的赋值相加应用最不普遍应用最不普遍要素比较法的工作程序要素比较法的工作程序获取岗位信息获取岗位信息确定薪酬要素确定薪酬要素(心理、身体、技术、职责、工作条件心理、身体、技术、职责、工作条件)选择关键基准岗位选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率(要素权重要素权重,由评价组定由评价组定)根据工资率将关键岗位排序根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位(若两者差距若两者差距太大太大,不能作为关键岗位使

15、用不能作为关键岗位使用)确定岗位薪酬等级确定岗位薪酬等级(所有关键岗位依据薪酬要素分别确定所有关键岗位依据薪酬要素分别确定)使用岗位比较等级使用岗位比较等级(依照要素将其它岗位同关键岗位比较依照要素将其它岗位同关键岗位比较)1717要素比较法要素比较法举例举例元元/小时小时技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位4 4 岗位岗位3 3(岗位岗位x x）岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位4 4岗位岗位3

16、 3(岗位岗位x)x)岗位岗位l l(岗位岗位x)x)岗位岗位3 3岗位岗位2 2 岗位岗位4 4岗位岗位3 3岗位岗位4 4岗位岗位2 2(岗位岗位x)x)岗位岗位1 1每小时工资每小时工资岗位岗位1 1 4+2+3+10=19 4+2+3+10=19岗位岗位2 2 5+3+10+5=23 5+3+10+5=23岗位岗位3 3 16+6+8+1=31 16+6+8+1=31岗位岗位4 413+4+13+2=3213+4+13+2=321818要素计点法要素计点法定薪思路：先分解要素，确定要素的权重及等级标定薪思路：先分解要素，确定要素的权重及等级标准，再确定岗位点数，最后按点计值准，再确定岗

17、位点数，最后按点计值企业中最常用的岗位评价方法企业中最常用的岗位评价方法操作步骤操作步骤确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列(不同系列不同方案不同系列不同方案)搜集岗位信息搜集岗位信息(包括分析、制定岗位说明书等包括分析、制定岗位说明书等)选择薪酬要素选择薪酬要素(不同岗位系列薪酬要素不同不同岗位系列薪酬要素不同)界定薪酬要素界定薪酬要素(通常由人力专家做通常由人力专家做)确定要素等级确定要素等级(将最末一级子要素分等将最末一级子要素分等)确定要素的相对价值，即确定每个要素权重确定要素的相对价值，即确定每个要素权重确定各要素及各要素等级的点值确定各要素及各要素等级的点值(总点数乘权重得此子

18、要总点数乘权重得此子要素最高等级的点数素最高等级的点数,再以等差形式确定其余等级点数再以等差形式确定其余等级点数)编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册1919关键关键因素因素子因素子因素权权重重1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级搬运工搬运工等级等级点数点数技能技能教育程度教育程度1414141428284242565670701 11414经验经验222222224444666688881101101 12222知识知识1414141428284242565670701 11414努力努力生理因素生理因素1010101020203030404050505 55050心理因素

19、心理因素5 55 510101515202025251 15 5责任责任对设备和过程的对设备和过程的5 55 510101515202025252 21010对材料和产品的对材料和产品的5 55 510101515202025252 21010对他人安全的对他人安全的5 55 510101515202025251 15 5对他人工作的对他人工作的5 55 510101515202025251 15 5工作工作条件条件工作场所条件工作场所条件1010101020203030404050504 44040危险性危险性5 55 510101515202025254 42020总计总计50050019

20、5195点数计算表点数计算表2020薪酬等级划分薪酬等级划分为薪酬管理方便为薪酬管理方便,往往将往往将岗位评价结果接近的岗位岗位评价结果接近的岗位定为一个等级定为一个等级,从而划分出若干岗位等级。从而划分出若干岗位等级。薪酬等薪酬等级往往与岗位等级相对应级往往与岗位等级相对应薪酬等级类型薪酬等级类型分层式分层式:等级多等级多,员工薪酬随级别升而提高；员工薪酬随级别升而提高；在成在成熟的、等级型企业中常用熟的、等级型企业中常用宽泛式宽泛式:等级少等级少,员工薪酬随纵升横调而提高；员工薪酬随纵升横调而提高；在在不成熟、业务灵活性强的企业中常见不成熟、业务灵活性强的企业中常见薪酬等级划分的工作程序薪

21、酬等级划分的工作程序(师师P176)P176)决定岗位是否分系列划分薪酬等级决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：结果对接；分系列：直接排不分系列：结果对接；分系列：直接排划分薪酬等级划分薪酬等级:评价点数相近分为一个等级评价点数相近分为一个等级2121岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价结果的形式岗位评价结果的形式分值分值:要素计点法要素计点法等级等级:岗位分类法岗位分类法排序排序:岗位排列法岗位排列法岗位与薪酬对应关系岗位与薪酬对应关系 直线直线曲线曲线2222岗位评价的功能岗位评价的功能在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地

22、区、同行业类似企业保持同等水平同行业类似企业保持同等水平,从而符合所在从而符合所在地区的平均水平地区的平均水平 在企业内确定工作岗位之间的在企业内确定工作岗位之间的薪酬差距及相对薪酬差距及相对价值价值使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性对性2323薪薪酬酬等级等级600600750750750750顶薪点顶薪点顶薪点顶薪点起薪点起薪点起薪点起薪点点距点距点距点距中位点中位点中位点中位点薪酬幅度薪酬幅度薪酬幅度薪酬幅度=顶顶顶顶-起起起起规律：不同等级规律：不同等级规律：不同等级规律：不同等级幅度拉宽；同一幅度拉宽；同一幅度拉宽；同一幅度拉宽；同一

23、等级之间薪酬差等级之间薪酬差等级之间薪酬差等级之间薪酬差距加大距加大距加大距加大薪酬幅度范围（薪幅薪酬幅度范围（薪幅薪酬幅度范围（薪幅薪酬幅度范围（薪幅百分率）百分率）百分率）百分率）25%25%25%25%等级重叠度等级重叠度等级重叠度等级重叠度（一般规律，（一般规律，（一般规律，（一般规律，新理念）新理念）新理念）新理念）720720720720900900900900级差（级差（级差（级差（20%20%20%20%）1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6相关概念档档次次2424相关结论相关结论级差可为绝对额，也可为级差百分比或等级系数级差可为

24、绝对额，也可为级差百分比或等级系数薪酬幅度：随着企业结构的扁平化，岗位等级数目薪酬幅度：随着企业结构的扁平化，岗位等级数目减少，每个级别薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间减少，每个级别薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距加大的薪酬差距加大顶薪点起薪点（顶薪点起薪点（1 1薪酬幅度）薪酬幅度）中位点中位点(顶薪点起薪点顶薪点起薪点)/2)/2重叠度一般规律：重叠度越大，激励作用越大重叠度一般规律：重叠度越大，激励作用越大重叠度新理念：低级别小重叠，高级别大重叠重叠度新理念：低级别小重叠，高级别大重叠2525薪酬调查薪酬调查薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员

25、工薪酬满意度调查两方面度调查两方面(助师只讲薪酬市场调查助师只讲薪酬市场调查)薪酬调查的作用薪酬调查的作用(了解了解)市场：市场水平及动态；做到外部公平市场：市场水平及动态；做到外部公平满意度：评价及期望；分配公平性看法满意度：评价及期望；分配公平性看法2626薪酬市场调查工作程序薪酬市场调查工作程序确定调查目的确定调查目的确定调查范围确定调查范围确定调查企业：遵循可比原则确定调查企业：遵循可比原则确定调查岗位：遵循可比原则确定调查岗位：遵循可比原则确定调查的数据：内容包括被调查企业和被调查岗确定调查的数据：内容包括被调查企业和被调查岗位的基本情况、调查的项目等位的基本情况、调查的项目等确定调

26、查的时间：起始和截止时间确定调查的时间：起始和截止时间选择调查的方式选择调查的方式企业间相互调查企业间相互调查,委托调查委托调查,调查公开信息调查公开信息(前三种适前三种适用简单岗位调查用简单岗位调查),),调查问卷调查问卷(约约20-25%20-25%的企业用之的企业用之)统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列数据排列(四分位数四分位数)，频率分析，回归分析，制图，频率分析，回归分析，制图提交调查报告提交调查报告2727薪酬满意度调查工作程序薪酬满意度调查工作程序对象：企业内部所有员工对象：企业内部所有员工方式：常用调查问卷方式：常用调查问卷内容：薪酬水平、薪酬结构等内容：薪酬水平、薪酬结

27、构等分析：可进行频率分析、排序分析、相关分析等分析：可进行频率分析、排序分析、相关分析等2828岗位分析评价等与薪酬管理的关系岗位分析评价等与薪酬管理的关系2929制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的工作程序通过市场调查通过市场调查,了解市场上相应岗位的总体薪酬水平了解市场上相应岗位的总体薪酬水平依据企业财力和人力资源策略依据企业财力和人力资源策略,确定企业的薪酬水平确定企业的薪酬水平通过人力资源规划，了解岗位人员数通过人力资源规划，了解岗位人员数依据前三步预测薪酬总额依据前三步预测薪酬总额确定薪酬总额。可用薪酬总额确定薪酬总额。可用薪酬总额/销售收入的比值，也销售收入的比值，也可用盈亏平衡点

28、、薪酬总额可用盈亏平衡点、薪酬总额/附加值等方法确定附加值等方法确定各部分依据整体薪酬计划做出部门薪酬计划，报人各部分依据整体薪酬计划做出部门薪酬计划，报人事部门汇总事部门汇总若部门计划与整体计划不一致，则调整若部门计划与整体计划不一致，则调整将确定的薪酬计划报企业领导批准将确定的薪酬计划报企业领导批准3030薪酬计划的方法和内容薪酬计划的方法和内容制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法从下而上：比较实际、灵活，可行行高，但不从下而上：比较实际、灵活，可行行高，但不易控制总体的人工成本易控制总体的人工成本从上而下：可以控制总体薪酬成本，但缺灵活从上而下：可以控制总体薪酬成本，但缺灵活性、多主观性

29、、少积极性性、多主观性、少积极性 企业通常采用两者相结合的办法企业通常采用两者相结合的办法薪酬计划报告的内容薪酬计划报告的内容(了解了解)本年度企业薪酬总额及主要部门薪酬总额；人本年度企业薪酬总额及主要部门薪酬总额；人力资源规划；预测下年度企业薪酬总额、增长力资源规划；预测下年度企业薪酬总额、增长率、主要部门增长率等率、主要部门增长率等3131薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构：构成项目、结构比例：构成项目、结构比例一个合理的组合薪酬结构应是固定一个合理的组合薪酬结构应是固定+浮动浮动(P196(P196图图)浮动工资：效益工资、业绩工资、奖金等浮动工资：效益工资、业绩工资、奖金等同一企业不同性

30、质的员工，薪酬构成项目可不同同一企业不同性质的员工，薪酬构成项目可不同研究人员主要是能力工资；销售人员为提成工资研究人员主要是能力工资；销售人员为提成工资同一企业不同薪酬等级的员工薪酬构成项目可不同同一企业不同薪酬等级的员工薪酬构成项目可不同不同性质的员工薪酬结构比例有所不同不同性质的员工薪酬结构比例有所不同销售人员浮动工资比例大，一般管理人员则小销售人员浮动工资比例大，一般管理人员则小不同薪酬等级的员工薪酬结构比例应有所不同不同薪酬等级的员工薪酬结构比例应有所不同高管浮动工资比例大，操作员则小高管浮动工资比例大，操作员则小能自己控制劳动绩效的，浮动工资比例可大些；能自己控制劳动绩效的，浮动工

31、资比例可大些；否则就小些否则就小些3232各种薪酬结构各种薪酬结构传统薪酬结构的特点、优缺点、适用企业传统薪酬结构的特点、优缺点、适用企业绩效导向：计件工资、销售提成工资、效益工资绩效导向：计件工资、销售提成工资、效益工资工作导向：岗位工资、职务工资工作导向：岗位工资、职务工资能力导向：技术等级工资、职能工资能力导向：技术等级工资、职能工资组合薪酬：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益组合薪酬：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等，薪酬构成项目比例较均衡工资等，薪酬构成项目比例较均衡新型薪酬结构新型薪酬结构短期激励与长期激励相结合短期激励与长期激励相结合P198P198图图规律：层级越向上，基础

32、薪酬比例越小，规律：层级越向上，基础薪酬比例越小，奖金比例越大，中长期激励部分比例越大奖金比例越大，中长期激励部分比例越大3333薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬管理制度设计是一项系统工程，它以岗位分析薪酬管理制度设计是一项系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考评为基础与评价、薪酬调查和绩效考评为基础岗位评价以确定岗位等级、薪酬等级及固定薪酬岗位评价以确定岗位等级、薪酬等级及固定薪酬薪酬调查以了解薪酬市场水平、员工薪酬满意度，薪酬调查以了解薪酬市场水平、员工薪酬满意度，为确定薪酬水平提供依据为确定薪酬水平提供依据绩效考核确定浮动薪酬绩效考核确定浮动薪酬薪酬制度设计的主要步骤包括

33、薪酬调查、比较分析、薪酬制度设计的主要步骤包括薪酬调查、比较分析、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等等3434设计要点设计要点:薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略一致一致与企业薪酬策略相对应的三种薪酬水平与企业薪酬策略相对应的三种薪酬水平吸引并留住适当员工所必须的吸引并留住适当员工所必须的;有支付能力的有支付能力的;实实现企业战略所需的现企业战略所需的从性

34、质上划分，薪酬结构分为三类从性质上划分，薪酬结构分为三类高弹性类高弹性类:不同时期个人收入起伏较大不同时期个人收入起伏较大,绩效工资绩效工资和奖金占的比重较大和奖金占的比重较大;绩效导向类属之绩效导向类属之高稳定类高稳定类:与实际绩效关系不太大与实际绩效关系不太大;年功工资年功工资折衷类折衷类:既有高弹性成分既有高弹性成分,又有高稳定成分又有高稳定成分;能力能力导向、工作导向、组合薪酬属之导向、工作导向、组合薪酬属之,企业应用较多企业应用较多企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系 (见见P200P200图图)3535设计要点设计要点:薪酬等级设计薪酬等级设计薪酬等级以

35、反映不同岗位之间薪酬的差距。不同企薪酬等级以反映不同岗位之间薪酬的差距。不同企业有不同的岗位，薪酬等级也不同，但一般有两种业有不同的岗位，薪酬等级也不同，但一般有两种类型：分层式、宽泛式类型：分层式、宽泛式为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别,在薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档在薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次。次。薪酬档次反映等级内员工能力之间的差异薪酬档次反映等级内员工能力之间的差异薪酬档次的变动，是以薪酬等级的薪酬档次的变动，是以薪酬等级的上下限为限上下限为限薪酬档次差确定方法：等比、不规则（举例薪酬档次差确定方法

36、：等比、不规则（举例P203P203）为弥补岗位数少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等为弥补岗位数少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间薪酬标准级之间薪酬标准可以重叠可以重叠3636设计要点设计要点:固定薪酬的设计固定薪酬的设计薪酬级差：相临两个薪酬等级标准之间的差额薪酬级差：相临两个薪酬等级标准之间的差额薪酬级差反映了岗位之间的差距：高级别之间，薪酬级差反映了岗位之间的差距：高级别之间，级差大些；低级别之间，级差小些级差大些；低级别之间，级差小些薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式直接相关：薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式直接相关：分层式，级差小；宽泛式，级差大分层式，级差小；宽泛式，级差大举例

37、：举例：P203P203薪酬（浮动）幅度薪酬（浮动）幅度与岗位的关系：高薪酬等级的浮动幅度要大于低与岗位的关系：高薪酬等级的浮动幅度要大于低薪酬等级的浮动幅度，因劳动差别不同薪酬等级的浮动幅度，因劳动差别不同与薪酬等级划分方式的关系：分层式，幅度一般与薪酬等级划分方式的关系：分层式，幅度一般小些；宽泛式，幅度一般大些小些；宽泛式，幅度一般大些3737设计要点设计要点:浮动薪酬的设计浮动薪酬的设计浮动薪酬不仅与企业经济效益、部门业绩挂钩，浮动薪酬不仅与企业经济效益、部门业绩挂钩，还要与个人业绩考核结果挂钩还要与个人业绩考核结果挂钩浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科浮动薪酬分配的合理性取决

38、于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度学性和与员工考核结果挂钩的程度浮动薪酬在浮动薪酬在计算时一般以员工薪酬等级对应的固计算时一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数定薪酬水平为基数。同部门、考核结果相同的二。同部门、考核结果相同的二人，浮动薪酬会有差别人，浮动薪酬会有差别浮动薪酬的设计方法浮动薪酬的设计方法确定浮动薪酬总额：薪酬总额确定浮动薪酬总额：薪酬总额-固定固定-福利福利确定个人浮动薪酬份额确定个人浮动薪酬份额3838单项薪酬制度制定的必要程序单项薪酬制度制定的必要程序准确标明制度的名称，如薪酬构成制度、奖准确标明制度的名称，如薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度等金制度、

39、劳动分红制度等明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围明确薪酬支付与计算标准明确薪酬支付与计算标准涵盖该项薪酬管理的所有工作内容，如支付涵盖该项薪酬管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等原则、等级划分、过渡办法等3939岗位工资或能力工资的制定程序岗位工资或能力工资的制定程序见教材见教材4040奖金的制定程序奖金的制定程序确定奖金总额确定奖金总额确定奖金分配原则确定奖金分配原则确定奖金发放对象和范围确定奖金发放对象和范围确定个人奖金计算办法确定个人奖金计算办法4141与薪酬制度相关的规定与薪酬制度相关的规定最低工资最低工资具体标准由省级政府规定具体

40、标准由省级政府规定确定和调整最低工资标准应考虑的因素：最低确定和调整最低工资标准应考虑的因素：最低生活费、社会平均工资、劳动生产率、就业状生活费、社会平均工资、劳动生产率、就业状况、地区经济发展水平况、地区经济发展水平高于正常工作时间的工资支付标准高于正常工作时间的工资支付标准(不低于不低于)加点：加点：150%150%；加班；加班:200%:200%；法定休息日：；法定休息日：300%300%经济补偿经济补偿克扣、无故拖延、拒付延时工资：克扣、无故拖延、拒付延时工资：25%25%支付低于最低工资标准、用人单位解除劳动合支付低于最低工资标准、用人单位解除劳动合同：每满同：每满1 1年发年发1

41、1个月工资，最多个月工资，最多1212个月个月4242薪酬制度的调整薪酬制度的调整工资奖金调整方案测算步骤工资奖金调整方案测算步骤(注意等级降低时注意等级降低时,助助P262)P262)助师助师 工资奖金调整的形式工资奖金调整的形式奖励性、生活指数、工龄工资、特殊奖励性、生活指数、工龄工资、特殊 管理师管理师 调整的类型调整的类型工资定级性：初次工作，军转，调入工资定级性：初次工作，军转，调入定级性调整应注意的事项（内外平衡定级性调整应注意的事项（内外平衡,师师P204P204）物价性：因物价上涨物价性：因物价上涨工龄性：把资力经验当作一种能力绩效予以奖励工龄性：把资力经验当作一种能力绩效予以

42、奖励激励性：当员工做出了突出的成绩或贡献后激励性：当员工做出了突出的成绩或贡献后效益性：企业效益提升后，效益性：企业效益提升后，对全员给予的等比奖励对全员给予的等比奖励考核性：每达到一定的合格次数即提升一个档次考核性：每达到一定的合格次数即提升一个档次调整薪酬时应注意与员工的沟通调整薪酬时应注意与员工的沟通(师师P205)P205)4343人工成本核算人工成本核算人工成本包括企业成本费用中用于人工的部分和税人工成本包括企业成本费用中用于人工的部分和税后利润中用于员工分配的部分后利润中用于员工分配的部分(师师P209)P209)基本核算指标的核算方法基本核算指标的核算方法年平均人数、年平均工作时

43、数、企业销售收入、年平均人数、年平均工作时数、企业销售收入、企业增加值、利润总额、成本总额企业增加值、利润总额、成本总额人工成本人工成本=从业人员劳动报酬总额从业人员劳动报酬总额+社保费用社保费用+福利福利费用费用+教育费用教育费用+老保费用老保费用+住房费用住房费用+其他其他（劳动报酬总额劳动报酬总额含在岗和其他人员，含在岗和其他人员，社会保险社会保险含含五大保险和各种补充保险）五大保险和各种补充保险）投入产出指标的核算投入产出指标的核算人工费用比率人工费用比率、劳动分配率劳动分配率、增加值率、增加值率4444福利福利本质是本质是补充性报酬补充性报酬，一般不以货币形式直接支付给，一般不以货币

44、形式直接支付给员工，而是以服务或实物形式支付给员工员工，而是以服务或实物形式支付给员工分类分类从来源上分为从来源上分为:法定福利和企业福利法定福利和企业福利从享受范围上分为从享受范围上分为:全员性福利全员性福利子女教育津贴子女教育津贴,特殊福利特殊福利经理以上人员报手机费经理以上人员报手机费,困难补助困难补助给患癌症员工发慰问金给患癌症员工发慰问金4545福利项目福利项目福利项目中不包含分红福利项目中不包含分红社会保险福利（法定福利）社会保险福利（法定福利）养老、医疗、失业、工伤、生育养老、医疗、失业、工伤、生育社会保障体系及受益对象社会保障体系及受益对象社保社保:劳动者劳动者;社会救济社会救

45、济:贫困者贫困者;社会福利社会福利:全全体居民体居民;社会优抚社会优抚:军人及其家属军人及其家属住房公积金的列支、提取住房公积金的列支、提取(法令福利法令福利,见助见助P270)P270)用人单位集体福利用人单位集体福利享受范围不同：全员性福利、特殊群体福利享受范围不同：全员性福利、特殊群体福利是否涉及金钱与实物：经济性、非经济性是否涉及金钱与实物：经济性、非经济性提供非经济性福利的基本目的：提供非经济性福利的基本目的：全面改善员全面改善员工的工的“工作生活质量工作生活质量”4646福利的属性福利的属性基本工资基本工资基本工资基本工资高差异性高差异性高差异性高差异性高刚性高刚性高刚性高刚性补贴

46、补贴补贴补贴 企业福利企业福利企业福利企业福利低差异性低差异性低差异性低差异性高刚性高刚性高刚性高刚性奖金奖金奖金奖金高差异性高差异性高差异性高差异性低刚性低刚性低刚性低刚性保险保险保险保险津津津津贴贴贴贴种类较多种类较多种类较多种类较多情况复杂情况复杂情况复杂情况复杂差差差差异异异异性性性性成分复杂成分复杂成分复杂成分复杂医疗：低差异性，高刚性医疗：低差异性，高刚性医疗：低差异性，高刚性医疗：低差异性，高刚性养老：高差异性，高刚性养老：高差异性，高刚性养老：高差异性，高刚性养老：高差异性，高刚性刚性刚性刚性刚性一般为低差异、高刚性一般为低差异、高刚性4747福利管理福利管理福利管理的主要内容福利管理的主要内容总额，目标，支付形式和对象，效果评价总额，目标，支付形式和对象，效果评价福利管理的主要原则福利管理的主要原则合理性，必要性，计划性，协调性合理性，必要性，计划性，协调性福利管理的优点福利管理的优点对企业来说有对企业来说有3 3对员工来说有对员工来说有2 24848福利项目设计福利项目设计福利项目设计的原则福利项目设计的原则补充养老保险设计程序补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序4949THANKS FOR YOUR TIMETHANKS FOR YOUR TIME5050