[精选]生产主管常见案例ppt29324.pptx

《[精选]生产主管常见案例ppt29324.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]生产主管常见案例ppt29324.pptx（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生产各部门的工作重点怎样才能提高效率编制：刘世昌生产管理的目的 为了达到完美的生产现场，怎样的现场才叫完美的生产，如下：为了达到完美的生产现场，怎样的现场才叫完美的生产，如下：1 1、均衡连续的生产：、均衡连续的生产：均衡就是平常生产中不会出现老是赶货天天加班、事无紧急、无计划 均衡就是平常生产中不会出现老是赶货天天加班、事无紧急、无计划、无预见眼光。不会出现急和重要的事没做到，不紧要的活却做了。不、无预见眼光。不会出现急和重要的事没做到，不紧要的活却做了。不会出现物料没调度好，造成员工停工等料。不会造成任务安排不及时，会出现物料没调度好，造成员工停工等料。不会造成任务安排不及时，事不足在慢腾

2、腾的做或玩，下一道工序接不上的状态。事不足在慢腾腾的做或玩，下一道工序接不上的状态。连续就是生产人员除去正常的时间浪费，剩下的时间都在正常的进行 连续就是生产人员除去正常的时间浪费，剩下的时间都在正常的进行生产，一直到下班，产能在正常范围内。而不是在找料、走来走去、四 生产，一直到下班，产能在正常范围内。而不是在找料、走来走去、四处找人返工物料或产品上去浪费时间。处找人返工物料或产品上去浪费时间。2 2、自主自发的生产：、自主自发的生产：上司雄则下面狂妄，上司让则下面无声。要想员工自主自发的解决问 上司雄则下面狂妄，上司让则下面无声。要想员工自主自发的解决问题、提出问题、承担问题，主要还是看他

3、的上司敢不敢当，面对任何挑 题、提出问题、承担问题，主要还是看他的上司敢不敢当，面对任何挑衅，都敢担下来，能力争员工和公司的利益。衅，都敢担下来，能力争员工和公司的利益。一个员工只要他是正常的工作，一般来说效率并不会相差很远，也 一个员工只要他是正常的工作，一般来说效率并不会相差很远，也不会很低。所以说当效率出现问题时，第一原因并不一定是员工，只有 不会很低。所以说当效率出现问题时，第一原因并不一定是员工，只有在物料齐全、物料没不良现象、设备正常、生产工艺无异常、图纸无异 在物料齐全、物料没不良现象、设备正常、生产工艺无异常、图纸无异常、人员都在的情况下，还是没做出去什么活的情况下，才可以考虑

4、是 常、人员都在的情况下，还是没做出去什么活的情况下，才可以考虑是人的问题。若没有上面的问题，则有八成都是属生产事务工作没做好造 人的问题。若没有上面的问题，则有八成都是属生产事务工作没做好造成，而生产管理就是为了消除这些不足，具体内容如下：成，而生产管理就是为了消除这些不足，具体内容如下：1 1、生产安排不当，造成人员没事做。、生产安排不当，造成人员没事做。2 2、物料不到位，造成停工等料。、物料不到位，造成停工等料。3 3、图纸、图纸、BOM BOM 管理不当，经常出问题。管理不当，经常出问题。4 4、生产不同步，不能在规定的时间内完成，上一道工序跟不上。、生产不同步，不能在规定的时间内完

5、成，上一道工序跟不上。生产主管 通过上面描述，已知影响效率的地方了，所以生产主管要做那些事能 通过上面描述，已知影响效率的地方了，所以生产主管要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。1 1、说服上司、同事和员工，让工作能按要求完成，让员工减少冲突增加同心力、说服上司、同事和员工，让工作能按要求完成，让员工减少冲突增加同心力2 2、在下属失败时帮他指导工作，鼓励他继续去尝试，而不是在做好时就奖，一、在下属失败时帮他指导工作，鼓励他继续去尝试，而不是在做好时就奖，一错了就破口大骂，不断的指责。让对方失去信心或有很大的怨气。错了就破口大骂，不断的指

6、责。让对方失去信心或有很大的怨气。3 3、前二条和这一条这是要告诉你，要安稳住你的人员，让他平静下来愿意听取、前二条和这一条这是要告诉你，要安稳住你的人员，让他平静下来愿意听取你的意见为你服务。而不是无心工作、遇事生产争吵推卸。你的意见为你服务。而不是无心工作、遇事生产争吵推卸。4 4、维护行政工作，提高威信。权压虽然让人不服，但若不压，别人连听你的意、维护行政工作，提高威信。权压虽然让人不服，但若不压，别人连听你的意见也不愿花时间听，那怕是对的。管理者的目光中有一条便是罚和辞退员工，见也不愿花时间听，那怕是对的。管理者的目光中有一条便是罚和辞退员工，从长久管理和提高业绩来说，就算炒去优秀员工

7、也是值得的。从长久管理和提高业绩来说，就算炒去优秀员工也是值得的。5 5、将工作中发生的问题（不论大小）找出原因，完全的解决掉，杜绝再犯。因、将工作中发生的问题（不论大小）找出原因，完全的解决掉，杜绝再犯。因为生产主管和 为生产主管和PMC PMC 不一样，讲的是细节和稳定人心，维护公司的利益。不一样，讲的是细节和稳定人心，维护公司的利益。6 6、明确工作职责、建立、修改并维护（主要针对那些模糊不清的职责）、明确工作职责、建立、修改并维护（主要针对那些模糊不清的职责）7 7、建立、维护、修改工艺流程、事务处理流程、工作标准、检验标准等影响生、建立、维护、修改工艺流程、事务处理流程、工作标准、检

8、验标准等影响生产效率的重要工作。产效率的重要工作。生产助理 生产助理要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。生产助理要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。1 1、为班组长做准备工作，让他能一直生产，要做以下事：、为班组长做准备工作，让他能一直生产，要做以下事：1.1 1.1、整理保管好图纸，他每次生产都能不为图纸的事烦心。、整理保管好图纸，他每次生产都能不为图纸的事烦心。1.2 1.2、管理好、管理好BOM BOM，让领料单能一次将料领够，仓库提前备好料。，让领料单能一次将料领够，仓库提前备好料。1.3 1.3、把料催回来，不要让生产停工等料、把料催回来，不要让生产停

9、工等料2 2、为采购部做好申购单和准备好图纸、样板，让他能直接准确买回物料、为采购部做好申购单和准备好图纸、样板，让他能直接准确买回物料3 3、做好生产能力统计和计算，准确的提供交期给业务部。、做好生产能力统计和计算，准确的提供交期给业务部。4 4、做好物料的申、发、领、放工作和成品入库、关闭生产任务单的工作。、做好物料的申、发、领、放工作和成品入库、关闭生产任务单的工作。生产班组长 生产班组长要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。生产班组长要做那些事能让生产效率提高，更好地进行生产管理工作。1 1、安排好生产工作、安排好生产工作2 2、核对好料，对欠的料及时反馈回生产助理，让他

10、追回。、核对好料，对欠的料及时反馈回生产助理，让他追回。3 3、管理好工具和物料，让员工能轻易拿到，并用完后能放回原位摆好、管理好工具和物料，让员工能轻易拿到，并用完后能放回原位摆好4 4、制做工艺流程，完善工艺流程，尽量的缩小生产时间，提高效率。、制做工艺流程，完善工艺流程，尽量的缩小生产时间，提高效率。5 5、做好品质管理，提高品质检验和控制技术，提升解决生产问题的能力、做好品质管理，提高品质检验和控制技术，提升解决生产问题的能力 也只有了解工艺、品质及解决工艺和品质问题的能力，才能指导和安 也只有了解工艺、品质及解决工艺和品质问题的能力，才能指导和安排好生产工作，让员工不会出现不会做、不

11、知检验、调试维修的现象。排好生产工作，让员工不会出现不会做、不知检验、调试维修的现象。生产管理之方法 生产管理之方法生产安排生产能力品质管理物料管理生产安排如何安排生产 如何安排生产不良现象：不良现象：你手上有一个十分紧急的工作，要尽快的完成，于是你找到了生产人员，并安 你手上有一个十分紧急的工作，要尽快的完成，于是你找到了生产人员，并安排了他的工作。结果在填加班单时，他所属的班组长不承认这个加班时间，也不在 排了他的工作。结果在填加班单时，他所属的班组长不承认这个加班时间，也不在加班单上签字，于是生产员工没有办法的找到了你，你去找班组长，班组长说你都 加班单上签字，于是生产员工没有办法的找到

12、了你，你去找班组长，班组长说你都不通过我就直接安排了，还要我去管他们干吗，你们自己管就可以，还来找我，以 不通过我就直接安排了，还要我去管他们干吗，你们自己管就可以，还来找我，以后他的工作我也不会去理了，你们想怎么样就怎么样吧。后他的工作我也不会去理了，你们想怎么样就怎么样吧。原因分析：原因分析：这是一个非常普见的越级现象，作为安排者在安排工作时，应找到部门管理员 这是一个非常普见的越级现象，作为安排者在安排工作时，应找到部门管理员，让他去安排最合适，一是他了解怎么去做：二来也方便人家管理和立威信。，否，让他去安排最合适，一是他了解怎么去做：二来也方便人家管理和立威信。，否则时间一久，他会出现

13、安排工作时指挥不动的现象。则时间一久，他会出现安排工作时指挥不动的现象。解决方法：解决方法：1 1、安排工作先知会生产员工的顶头上司，他没空时，可以商量由你去安排。、安排工作先知会生产员工的顶头上司，他没空时，可以商量由你去安排。2 2、制定一条生产制度，任何一个员工，在接受安排工作时，若不是本部门的班、制定一条生产制度，任何一个员工，在接受安排工作时，若不是本部门的班 组长安排的，应先让安排都去找自己的上司，告诉一声，或自己去跟上司说 组长安排的，应先让安排都去找自己的上司，告诉一声，或自己去跟上司说 一下。一下。那么该怎么样安排工作 那么该怎么样安排工作一、安排工作时的语气：一、安排工作时

14、的语气：安排工作时的语气十分的重要，任何一个人安排工作都有五成的机会会遭到 安排工作时的语气十分的重要，任何一个人安排工作都有五成的机会会遭到拒绝和噪笑，由此是刚刚做管理的人，别人不服时，会经常的出现不服气、不接 拒绝和噪笑，由此是刚刚做管理的人，别人不服时，会经常的出现不服气、不接单、冷言冷语，是不可能避免的了的。当然就算语气好，也一样会出现这种情况 单、冷言冷语，是不可能避免的了的。当然就算语气好，也一样会出现这种情况，只是不注意语气，更容易碰壁，用了能尽量的减少。，只是不注意语气，更容易碰壁，用了能尽量的减少。安排工作时的语气要具有对方易接受性、正面激励性、无反驳能达到目标。安排工作时的

15、语气要具有对方易接受性、正面激励性、无反驳能达到目标。1 1、正常工作安排时的语气：、正常工作安排时的语气：“李班长，打搅一下，这里有一张刚下来的订单，比较急，后天就要，先帮我 李班长，打搅一下，这里有一张刚下来的订单，比较急，后天就要，先帮我我安排，可以吗？我安排，可以吗？”2 2、料不齐时的工作安排语气：、料不齐时的工作安排语气：”李班长，打搅一下，刚下了一张单，李班长，打搅一下，刚下了一张单，15 15 天的交期。但是仓库物料不齐，只有 天的交期。但是仓库物料不齐，只有一部分，剩下的料要 一部分，剩下的料要12 12 月 月10 10 号才能来。所以还要你费一点心，料来齐后先安排这 号才

16、能来。所以还要你费一点心，料来齐后先安排这一件事情，你看时间还来得及吗？一件事情，你看时间还来得及吗？“3 3、“云斌，给我一点时间，有个事情要和你说一下。云斌，给我一点时间，有个事情要和你说一下。”4 4、二、安排工作时的态度：二、安排工作时的态度：要和气，多用商量的语气和跟对方多沟通。最忌和别人吵起来、对方说几下 要和气，多用商量的语气和跟对方多沟通。最忌和别人吵起来、对方说几下就不行该怎么办、安排工作后没得到明确的回复等。就不行该怎么办、安排工作后没得到明确的回复等。三、工作要求的原则：三、工作要求的原则：1 1、安排工作时内容要明确，为了确保不失真，最好的办法就是用派工单将业务、安排工

17、作时内容要明确，为了确保不失真，最好的办法就是用派工单将业务 下的订单或生产计划写一遍给生产班组长。下的订单或生产计划写一遍给生产班组长。2 2、工作安排要有一个开始时间和完成时间，完成时间确定的依据是：、工作安排要有一个开始时间和完成时间，完成时间确定的依据是：1 1、以往记、以往记 录的实际生产完成时间。录的实际生产完成时间。2 2、按生产能力计算出来的时间。、按生产能力计算出来的时间。3 3、业务要求的时、业务要求的时间。这些时间尽管会出现偏差（如原计划 间。这些时间尽管会出现偏差（如原计划3 3 天完成的，结果 天完成的，结果4 4 天才完成。原预 天才完成。原预算要 算要7 7 天，

18、结果 天，结果5 5 天就出来了），但不能因为有误差就觉得自己不会安排，没 天就出来了），但不能因为有误差就觉得自己不会安排，没有时间观念，做不好的想法，这是不对的。要知道，就是因为有了时间的限 有时间观念，做不好的想法，这是不对的。要知道，就是因为有了时间的限制，尽管会有偏差，却不会太离谱。要是没有限定，整不好十天半个月都完 制，尽管会有偏差，却不会太离谱。要是没有限定，整不好十天半个月都完成不了。成不了。3 3、成熟品的要求完成时间误差不能太过于离谱。可以将每次生产记下来，下次、成熟品的要求完成时间误差不能太过于离谱。可以将每次生产记下来，下次安排时，取出来对照和修改。太也不能太紧密，没有

19、宽放时间。安排时，取出来对照和修改。太也不能太紧密，没有宽放时间。布置任务 任务没有布置好，就会出现没事做，心里没底，不知接下来要做什么 任务没有布置好，就会出现没事做，心里没底，不知接下来要做什么。而且效率低，常出现等料、等上道工序、才刚刚安排等现象。而且效率低，常出现等料、等上道工序、才刚刚安排等现象。任务没有布置好，会造成进度无法跟进，你一问生产人员做得怎么样 任务没有布置好，会造成进度无法跟进，你一问生产人员做得怎么样了，二种回答最多，一是料都没有（或才刚刚来料），我那什么做呀：了，二种回答最多，一是料都没有（或才刚刚来料），我那什么做呀：种是你早点干吗去啦，闲得时候不安排，现在我忙得

20、不得了啦，你就安 种是你早点干吗去啦，闲得时候不安排，现在我忙得不得了啦，你就安排了，安排了也不做（或没做时你不安排，现在要生产了你才安排，急 排了，安排了也不做（或没做时你不安排，现在要生产了你才安排，急，急也没办法，事还得一步步的去做。）。，急也没办法，事还得一步步的去做。）。感觉没有事做，不知要干啥 感觉没有事做，不知要干啥不良现象：不良现象：1 1、早上来到生产车间，转了一圈，发现有员工没事做，而自己手上也没有单，感觉找 早上来到生产车间，转了一圈，发现有员工没事做，而自己手上也没有单，感觉找不到活来做，心中有点迷茫。不到活来做，心中有点迷茫。2 2、生产效率总是提不高，环节无法连接上

21、来，像机加还在生产，但装配已经在等机加、生产效率总是提不高，环节无法连接上来，像机加还在生产，但装配已经在等机加了。电工活不多，却因为没有物料安排不了工作。了。电工活不多，却因为没有物料安排不了工作。案例：案例：原因分析：原因分析：1 1、只要料齐，员工正常工作，效率一般不会相差很大，除非有人在偷懒。只要料齐，员工正常工作，效率一般不会相差很大，除非有人在偷懒。2 2、员工没事做，环节跟不上，就是因为管理员在安排工作后没有去想想后面做什么。、员工没事做，环节跟不上，就是因为管理员在安排工作后没有去想想后面做什么。目光只停在手上的工作和订单，其他的都不给予以理会，如下个月该做些什么。目光只停在手

22、上的工作和订单，其他的都不给予以理会，如下个月该做些什么。改善措施：改善措施：1 1、养成工作安排不做完一件再做另一件的习惯，而是目光放长远一点，在安排时留一 养成工作安排不做完一件再做另一件的习惯，而是目光放长远一点，在安排时留一 些人去做其他的任务，这样就可以尽量的满足下一道的工序，让他们有事做。些人去做其他的任务，这样就可以尽量的满足下一道的工序，让他们有事做。2 2、任务一接到就要下放，这样有利于班组长安排，当有闲置人手时他可以有事安排做。、任务一接到就要下放，这样有利于班组长安排，当有闲置人手时他可以有事安排做。3 3、做计划时要有一个主计划详细工作分解安排计划，就样就可以通过表提前

23、将一些事、做计划时要有一个主计划详细工作分解安排计划，就样就可以通过表提前将一些事 安排先做。安排先做。4 4、有目的巡车间，巡完后要达到二个目的，也是要思考这二个目的：、有目的巡车间，巡完后要达到二个目的，也是要思考这二个目的：A A：在做的工作有没有必要要这么多人，多久可以完成，是不是一定要马上完成，：在做的工作有没有必要要这么多人，多久可以完成，是不是一定要马上完成，可不可以先做部分，先做其他的工作，能否插单。可不可以先做部分，先做其他的工作，能否插单。转下页，还有感觉没有事做，不知要干啥 感觉没有事做，不知要干啥接上：接上：改善措施：改善措施：B B：当本工序完成后，下面工序是否可以跟

24、着安排工作？物料回来没有？。本：当本工序完成后，下面工序是否可以跟着安排工作？物料回来没有？。本 工作还能做多久，下来做什么，准备工作安排到位没有？工作还能做多久，下来做什么，准备工作安排到位没有？5 5、每周都做一次周工作计划，并在周三和周五总结一次。、每周都做一次周工作计划，并在周三和周五总结一次。6 6、学做去做好每天的工作计划、学做去做好每天的工作计划 7 7、要学做在本周初就做下周的计划，要学会在接到任务时就下达，并立马做、要学做在本周初就做下周的计划，要学会在接到任务时就下达，并立马做 出生产计划。出生产计划。加班安排 加班安排不良现象：不良现象：最近年底到了，为了尽快将手上的订单

25、完成，生产主管决定安排所有的人加 最近年底到了，为了尽快将手上的订单完成，生产主管决定安排所有的人加，但想不到的是，当安排出去后的第二天，就有人说，加班安排不当，有一些活，但想不到的是，当安排出去后的第二天，就有人说，加班安排不当，有一些活都不急，也跟着安排了加班，有一些活急却没有安排到。你对于加班这个事如何 都不急，也跟着安排了加班，有一些活急却没有安排到。你对于加班这个事如何看，你认为什么情况下才可以安排加班？看，你认为什么情况下才可以安排加班？解决方法：解决方法：任何生产企业都不可能会避免加班的，只是看你如何去安排，我个人认为只 任何生产企业都不可能会避免加班的，只是看你如何去安排，我个

26、人认为只有急单才安排，而且安排了生产，就要做出事情来，不能班加了，却没做什么事 有急单才安排，而且安排了生产，就要做出事情来，不能班加了，却没做什么事出来。什么样的才叫急单呢？以下是我认为要安排的：出来。什么样的才叫急单呢？以下是我认为要安排的：急单：急单：1 1、业务部下单时明确提出的，但你的生产时间又不够的：、业务部下单时明确提出的，但你的生产时间又不够的：2 2、正常订单却因其他的事影响而造成生产交期不够的：、正常订单却因其他的事影响而造成生产交期不够的：3 3、正常库存量被大单一次要完，且市场意向消费明确，有潜在力客户：、正常库存量被大单一次要完，且市场意向消费明确，有潜在力客户：4

27、4、急于投入市场的新产品和客户急需要的样品、急于投入市场的新产品和客户急需要的样品5 5、物殊情况、物殊情况（如（如 销售高峰期、年前、年尾、五一和国庆等长假的情况时）销售高峰期、年前、年尾、五一和国庆等长假的情况时）加班安排分配表研发品（研发品（重要，仅次订单 重要，仅次订单）急单（紧急必须要完成）急单（紧急必须要完成）库存（不重要看情况）库存（不重要看情况）订单（重要）订单（重要）不急 重要重要我们来看一二个常见案例来说明这个图，如下：我们来看一二个常见案例来说明这个图，如下：如何常控下属和减少对下属的担心 如何常控下属和减少对下属的担心 不良现象：不良现象：刚开始接手管理时和日常对新工作

28、的安排，总是会有一些扎手的感觉。一是不能让 刚开始接手管理时和日常对新工作的安排，总是会有一些扎手的感觉。一是不能让下属完全的理解自己的想法：二是下属不会去执行自己的指令：三是不知道现在已经 下属完全的理解自己的想法：二是下属不会去执行自己的指令：三是不知道现在已经完成的怎么样了：四是无法处理急发事件。完成的怎么样了：四是无法处理急发事件。生产能力生产能力计算 生产能力计算生产能力：生产能力：是某一加工产品，在标准的作业条件下，中等熟练的作业人员以正常的努力，完成 是某一加工产品，在标准的作业条件下，中等熟练的作业人员以正常的努力，完成一 一件工作的时间，单位为分 件工作的时间，单位为分 人

29、人/件（或秒 件（或秒 人 人/件、小时 件、小时 人 人/件）。计算工时可以了解加工工 件）。计算工时可以了解加工工序的完成时间，职业经理人能够利用标准工时来制定员工的劳动定额和调整工艺流程。序的完成时间，职业经理人能够利用标准工时来制定员工的劳动定额和调整工艺流程。生产能力的制定方法：生产能力的制定方法：1 1、先确定生产工艺流程。准备齐所有物料和安排齐生产人员（正常生产状态）、先确定生产工艺流程。准备齐所有物料和安排齐生产人员（正常生产状态）2 2、安排生产，并到车间现场测试生产周期时间。流水线为测试、安排生产，并到车间现场测试生产周期时间。流水线为测试20 20 次，生产车间 次，生产

30、车间为第一次测验确认写一来，第二次给出时间，再次检测生产时间的准确性。为第一次测验确认写一来，第二次给出时间，再次检测生产时间的准确性。3 3、计算总时间、计算总时间=测试时间 测试时间+上洗手间时间 上洗手间时间+备料时间 备料时间+管理时间 管理时间+疲劳时间 疲劳时间+安全时间 安全时间（一般本人认为测试时间（一般本人认为测试时间+1.5+1.5 小时其它时间 小时其它时间+安全时间 安全时间=总工时）总工时）多台生产能力的制定方法：多台生产能力的制定方法：要求，物料齐全，人员不变，为成熟常规产品的情况下来算为：要求，物料齐全，人员不变，为成熟常规产品的情况下来算为：第一种，可以分开生产

31、的：总时间 第一种，可以分开生产的：总时间=1=1 台的生产总时间 台的生产总时间*下单数量 下单数量 1 1.5.5 第二种，一定要等上工序的：总时间 第二种，一定要等上工序的：总时间=1=1 台的生产总时间 台的生产总时间*下单数量 下单数量 0.9 0.9 这时是不需要加其它时间了，因为多台生产一定是快过于单台生产的，但在安 这时是不需要加其它时间了，因为多台生产一定是快过于单台生产的，但在安排生产时，还是要保证产品本身需要的生产时间就可以了，不用加安全时间了。排生产时，还是要保证产品本身需要的生产时间就可以了，不用加安全时间了。生产能力计算 生产能力计算例 例1 1：脱泡机生产能力的计

32、算是按班组计算的，即机加组完成要 脱泡机生产能力的计算是按班组计算的，即机加组完成要4 4 小时。小时。3 3 人 人/台，钣金组生产要 台，钣金组生产要40 40 小 小时。时。4 4 人 人/台，电工组要 台，电工组要40 40 小时。小时。1 1 人 人/台，需要总工时 台，需要总工时84 84 小时是。小时是。8 8 人 人/台。但在实际生产中，钣金 台。但在实际生产中，钣金组可以和机加组、电工组同步生产，当钣金组完成时，机加组全完成，电工组只剩下接线了。所 组可以和机加组、电工组同步生产，当钣金组完成时，机加组全完成，电工组只剩下接线了。所以测得实际生产 以测得实际生产1 1 台时间

33、为 台时间为7 7 天，即 天，即56 56 小时。小时。8 8 人 人/台。现有一张物急订单要 台。现有一张物急订单要3 3 台，查库存物料齐全，台，查库存物料齐全，人员不缺，请回复交期：人员不缺，请回复交期：答：要：答：要：7 7 天。天。8 8 人 人/台 台*3=21 3=21 天 天*8 8 人 人/3/3 台 台 1.5=14 1.5=14 天 天/3/3 台。台。完成 完成3 3 台要 台要16.8 16.8 天，不加班，要 天，不加班，要8 8 人。人。回答生产交期 回答生产交期不良现象：不良现象：一天，业务部小张下来找到你问：一天，业务部小张下来找到你问：“刘世昌，生产 刘世

34、昌，生产1 1 台 台1300 1300 脱泡机要 脱泡机要多 多久时间，有一家意向客户要询问一些交期。久时间，有一家意向客户要询问一些交期。”小刘一听，有些紧张，怕 小刘一听，有些紧张，怕说 说资交期长了，业务会说慢，说短了又做不出来。是你该怎么办：资交期长了，业务会说慢，说短了又做不出来。是你该怎么办：原因分析：原因分析：小刘是怕不能按时交货才紧张，因为对生产能力没底。事实上不用怕 小刘是怕不能按时交货才紧张，因为对生产能力没底。事实上不用怕，你报多少天完成，客户只能等，因为时间不够，你也做不出来，不是，你报多少天完成，客户只能等，因为时间不够，你也做不出来，不是吗？只是你报了这个时间就要

35、在这个时间内去完成就可以了。至于担心 吗？只是你报了这个时间就要在这个时间内去完成就可以了。至于担心是不用去理，只要时间是合理的，就先报了，生产前多做一些准备工作。是不用去理，只要时间是合理的，就先报了，生产前多做一些准备工作。如果太过于担心，不敢怕自己定的交期肯定的报上去，时间久了，会让 如果太过于担心，不敢怕自己定的交期肯定的报上去，时间久了，会让自己变得这也不敢做，那也不敢下决定，自己变得这也不敢做，那也不敢下决定，跟不能准时交货比反而得不偿失。跟不能准时交货比反而得不偿失。解决方法：解决方法：1 1、先看一下那个物料交期是最长的及最主要物料的交期。、先看一下那个物料交期是最长的及最主要

36、物料的交期。2 2、回复时间为最长交期、回复时间为最长交期+正常的生产时间 正常的生产时间觉得员工做事慢没效能，心里很焦急 觉得员工做事慢没效能，心里很焦急不良现象：不良现象：业务下单后不知如何回复交期，当订单在生产中，业务部来问进度时，也不能给 业务下单后不知如何回复交期，当订单在生产中，业务部来问进度时，也不能给予对方满意的答案。主要是因为到车间一看，感觉和昨天一样，什么都还没做，不知道什 予对方满意的答案。主要是因为到车间一看，感觉和昨天一样，什么都还没做，不知道什么时候才能完成，心里十分的着急。么时候才能完成，心里十分的着急。对策：对策：先了解情况：一是先到车间了解实际情况，看是不是人

37、有问题。二是找到本人来 先了解情况：一是先到车间了解实际情况，看是不是人有问题。二是找到本人来了解问题，看是不是有什么原因造成。了解问题，看是不是有什么原因造成。解决方法：解决方法：1 1、如果是人，则要进行处理了，或找他谈谈。、如果是人，则要进行处理了，或找他谈谈。2 2、如果不是人时：先找到操作者，如：、如果不是人时：先找到操作者，如：“云斌，我想了解一下，你们最近的工作内容，因为现在都过去半个月了，按照以 云斌，我想了解一下，你们最近的工作内容，因为现在都过去半个月了，按照以往，应该生产了 往，应该生产了4 4 台的产品了，但现在连 台的产品了，但现在连3 3 台都还没有入库，是怎么一回

38、事？台都还没有入库，是怎么一回事？”员工：员工：“你这是什么意思吗，是不是认为我们偷懒不做事，你说吗？你这是什么意思吗，是不是认为我们偷懒不做事，你说吗？”（记住不能吵起来）管：（记住不能吵起来）管：“不是这个意思，你多想了，我是看你们最近一天到晚忙个不停 不是这个意思，你多想了，我是看你们最近一天到晚忙个不停的 的，一直在做事，但却没有成品出来，很奇怪，所以问问是不是你们做其它杂活有点多了，一直在做事，但却没有成品出来，很奇怪，所以问问是不是你们做其它杂活有点多了，还是说另外有其它的事使得你们没法正常的工作。如果是，我看看能不能解决一些，好让 还是说另外有其它的事使得你们没法正常的工作。如果

39、是，我看看能不能解决一些，好让你们不分心，能早一点把活做完，仅此而已。你们不分心，能早一点把活做完，仅此而已。”把员工稳下来后就可以了解到情况，然后给予解决。把员工稳下来后就可以了解到情况，然后给予解决。当别人问你生产情况时 当别人问你生产情况时 不良现象：不良现象：业务部小崔在 业务部小崔在2 2 天前下了一个 天前下了一个509 509 风棒的订单，今天他想知道生产得怎么样了，于 风棒的订单，今天他想知道生产得怎么样了，于是就找到了生产助理询问：是就找到了生产助理询问：”助理，我那个单现在做好了吗？助理，我那个单现在做好了吗？“，助理听完后对他说：，助理听完后对他说：”那有这么快，现在手上

40、好多事情要做，你的订单又下得迟。前二天接单时不是已跟 那有这么快，现在手上好多事情要做，你的订单又下得迟。前二天接单时不是已跟你们说好了吗？要下周一才能完成，现在时间都还没有到，你就来问，那有这么快 你们说好了吗？要下周一才能完成，现在时间都还没有到，你就来问，那有这么快“。小崔听完很恼火，一下子就告到上面去了。小崔听完很恼火，一下子就告到上面去了。解决方法：解决方法：直接跟小崔说出现在的状况就可以了，如下：直接跟小崔说出现在的状况就可以了，如下：第一种答案，很快就可以完成的：第一种答案，很快就可以完成的：”你说的是前二天下的单呀，我安排做了，现 你说的是前二天下的单呀，我安排做了，现在已在装

41、线，还要一天就可完成了 在已在装线，还要一天就可完成了“。第二种答案，还要一定时间的：第二种答案，还要一定时间的：”你说的是前二天的单吗？那个单前天才安排，你说的是前二天的单吗？那个单前天才安排，估计要到周一上午才能去氧化，到完成要到周三去了，因为他要这么久的生产时间才 估计要到周一上午才能去氧化，到完成要到周三去了，因为他要这么久的生产时间才行 行“。原因分析：原因分析：小崔只是想了解情况，做为生产管理员，没必要说那么多表面与问题有关的一些 小崔只是想了解情况，做为生产管理员，没必要说那么多表面与问题有关的一些抱怨话。抱怨话。突然插入一个急单 突然插入一个急单不良现象：不良现象：周二，业务部

42、突然接到一个老客户的订单 周二，业务部突然接到一个老客户的订单7 7 台 台PT7 PT7，要求，要求6 6 天内交货。目前有库存成品 天内交货。目前有库存成品PT7 PT7 有 有8 8 台，在装半成品 台，在装半成品10 10 台，另机加在做机加件有 台，另机加在做机加件有10 10 台，仓库有 台，仓库有5 5 套物料。而本周五要交订单为 套物料。而本周五要交订单为13 13台，即（台，即（13+7 13+7）-8=12-8=12 台，还要欠 台，还要欠1 1 台。因为机加件做了一部分，其它可加班来完成，只要 台。因为机加件做了一部分，其它可加班来完成，只要1 1 天 天时间，氧化 时间

43、，氧化1 1 天，装要 天，装要1.5 1.5 天，接线 天，接线1 1 天，测试着半天。现回复交期为 天，测试着半天。现回复交期为6 6 天，即下周一交货。生产 天，即下周一交货。生产经理一听回复说，我问你，氧化要这么久吗，装配生产要这么久，一天不行吗？接着业务部经 经理一听回复说，我问你，氧化要这么久吗，装配生产要这么久，一天不行吗？接着业务部经理也跟着说，理也跟着说，6 6 天的时间太长了，客户等不及。面对着生产经理的不信任反问和业务部要求交货 天的时间太长了，客户等不及。面对着生产经理的不信任反问和业务部要求交货时间的压力，时间的压力，PMC PMC 突然之间，不知该如何回答和处理。如

44、果是你生产主管，你会怎样处理。突然之间，不知该如何回答和处理。如果是你生产主管，你会怎样处理。解决方法：解决方法：无论是 无论是PMC PMC，还是生产主管、经理、班组长，在看车间时，不仅仅是看在做什么和料够不够，还是生产主管、经理、班组长，在看车间时，不仅仅是看在做什么和料够不够外，还要把看到的记下来，算一算现在车间还有多少生产能力，如果突然加急单，要多久能完 外，还要把看到的记下来，算一算现在车间还有多少生产能力，如果突然加急单，要多久能完成，会不会影响现在的生产。但很多人没做这一步，才会在急单面前不能做出决定和答复。成，会不会影响现在的生产。但很多人没做这一步，才会在急单面前不能做出决定

45、和答复。如果是我面对，先直接告诉他几天可以交货，不管再急，如果完成不了，我乱答应到头还 如果是我面对，先直接告诉他几天可以交货，不管再急，如果完成不了，我乱答应到头还是做不出来，因为时间不够。如果他们要问起为什么要这么久，则可以向 是做不出来，因为时间不够。如果他们要问起为什么要这么久，则可以向PMC PMC 回复那样说，物料 回复那样说，物料状态（如有没有缺料）、车间目前状态（在做什么）和生产所要的时间，及最近要交的货。状态（如有没有缺料）、车间目前状态（在做什么）和生产所要的时间，及最近要交的货。品质管理总出现来料品质问题 总出现来料品质问题 不良现象：不良现象：最近新增了一种生产物料，用

46、天粘机上，但是从第一张单到现在为止，总是会有一 最近新增了一种生产物料，用天粘机上，但是从第一张单到现在为止，总是会有一部分来料不合格，这时如果不收下，生产时间又赶不及了，要是收下来，它的合格率 部分来料不合格，这时如果不收下，生产时间又赶不及了，要是收下来，它的合格率又实在太低，很难向生产交代，而且也给生产带来影响。因为在生产前，要先调出一 又实在太低，很难向生产交代，而且也给生产带来影响。因为在生产前，要先调出一部分人员先对物料调选。部分人员先对物料调选。在供应商生产前，研发部已和客户沟通，确认了底板，并已知会清楚给供应商。在供应商生产前，研发部已和客户沟通，确认了底板，并已知会清楚给供应

47、商。当供应商来料时，发现不良时，找到了品质，品质对物料确认后在认为选一下可以用 当供应商来料时，发现不良时，找到了品质，品质对物料确认后在认为选一下可以用时收下，并和研发的要求冲突时，以品质给出的标准为准则来决定。时收下，并和研发的要求冲突时，以品质给出的标准为准则来决定。解决方法：解决方法：1 1、找出影响品质最终造成不能接受的原因，然后告诉供商，并退货。、找出影响品质最终造成不能接受的原因，然后告诉供商，并退货。2 2、先挑选出可以接受的产品，不能接受的退供应商，费用由供商负责。、先挑选出可以接受的产品，不能接受的退供应商，费用由供商负责。3 3、曾经有一家公司一直说他的供应商不负责任，送

48、来的物料总是出现很多的问题，让 曾经有一家公司一直说他的供应商不负责任，送来的物料总是出现很多的问题，让 他的生产不能及时完成客户的要求，为此他很烦恼。于是有一个人对他说，你去和 他的生产不能及时完成客户的要求，为此他很烦恼。于是有一个人对他说，你去和 美的做一次生意，做一批只有一个的不良品的给他，看他会怎么处理，结果是不管 美的做一次生意，做一批只有一个的不良品的给他，看他会怎么处理，结果是不管 如何和美的的人员交涉，人家只有一句话，全部退货，因为人家要对他的客户负责。如何和美的的人员交涉，人家只有一句话，全部退货，因为人家要对他的客户负责。所以对这种问题最好的解决方法就是拒不接受，就算很急

49、用可以挑选一下，也应该 所以对这种问题最好的解决方法就是拒不接受，就算很急用可以挑选一下，也应该 由对方来挑选。凭什么要我们来帮他挑，他即然答应了也接单了，也就说他认可了 由对方来挑选。凭什么要我们来帮他挑，他即然答应了也接单了，也就说他认可了 我们的品质要求，就一定要帮我们做出来，而不是说我们的要求太高了，做不了或 我们的品质要求，就一定要帮我们做出来，而不是说我们的要求太高了，做不了或 亏大了，挣不到钱而不返工。亏大了，挣不到钱而不返工。物料管理物料管理 物料管理物料管理：物料管理：生产主管的另一个重点工作就是管物料，主要管车间的物料、仓库的物料、采购的 生产主管的另一个重点工作就是管物料

50、，主要管车间的物料、仓库的物料、采购的物料。车间的物料的依据是 物料。车间的物料的依据是BOM BOM 和物料卡、实物，仓库的物料是表与物料卡、实物，和物料卡、实物，仓库的物料是表与物料卡、实物，采购的依据是申购单和实物。从这可以看出，物料管理的第一步是有实物，第二步是 采购的依据是申购单和实物。从这可以看出，物料管理的第一步是有实物，第二步是有物料卡，第三步是要有记录（表），第四步是要有发放依据 有物料卡，第三步是要有记录（表），第四步是要有发放依据BOM BOM。因步对这三个位。因步对这三个位置的管理是：置的管理是：1 1、仓库：、仓库：卡 卡 对 对 实物 实物，管理方法，不定时到仓库抽