组织行为学第六讲.ppt

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1、冲突冲突上海财经大学国际工商管理学院王蔷王蔷5/22/20231OB-Conflictwangqiang企业中冲突的类型n职能管理与直线部门冲突n中间管理层与员工冲突n中间管理层与上司之间冲突n明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”5/22/20232OB-Conflictwangqiang形成冲突的原因n个性差异n个人与组织文化不一致n信息沟通不畅n组织分工导致冲突n利益冲突n管理者权术思想5/22/20233OB-Conflictwangqiang项目冲突源n人力资源冲突n成本费用冲突n技术冲突n管理程序冲突n项目优先权冲突n项目进度冲突n项目成员个性冲突5/22/2

2、0234OB-Conflictwangqiang冲突的三种理论n传统理论有害论n人际关系理论宿命论n相互作用理论绩效冲突水平5/22/20235OB-Conflictwangqiang冲突(conflict)n冲突为一种过程，该过程开始于一方感冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响影响或将要产生消极影响。5/22/20236OB-Conflictwangqiang功能正常的冲突功能正常的冲突n结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。提高决策质量提高决策质量激发创新激发创新一

3、种激励手段一种激励手段n特点：特点：1，双方对实现的共同目标都十分关心，双方对实现的共同目标都十分关心2，彼此愿意接受对方的观点，彼此愿意接受对方的观点3，大家以争论为中心，大家以争论为中心4，沟通不断增加。，沟通不断增加。5/22/20237OB-Conflictwangqiang引导激发功能正常的冲突的困难引导激发功能正常的冲突的困难n“高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题。他们之所以能升到高层位置是因为或思考问题。他们之所以能升到高层位置是因为他们

4、常常不去激怒上司的做法和行动他们常常不去激怒上司的做法和行动”n当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有有70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。美国一大型企业顾问美国一大型企业顾问n影响因素：组织文化影响因素：组织文化领导领导员工员工5/22/20238OB-Conflictwangqiang何时应激发功能正常冲突？n你是否被“点头称是的”人包围n你的下属害怕认错n决策方案多属折衷方案n领导层认为“和为贵”最重要n领导层过于注重维护下属面

5、子n人际关系好比能力和高绩效更易获得奖励n管理者重视决策意见一致n员工对变革有抵触情绪n缺乏新思想n员工的辞职率异常低5/22/20239OB-Conflictwangqiang手段手段1，建立制度。如，奖励制度，竞争机制。例，惠普公司对持不同疑义者进行奖励。2，民主的领导方式、分权、沟通、建立团队n技术1，利用模棱两可或具有威胁性的信息2，引进外人3，重新建构组织，提高相互依赖性。4，任命一名批评家5/22/202310OB-Conflictwangqiang功能失调的冲突功能失调的冲突n结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现群体凝聚力下降群体凝聚力下降成员之间明争暗斗成员之间明争暗斗n特点

6、：1，双方对赢得自己观点胜利十分关心2，不愿听对方的意见和观点3，由问题的争论转为人身攻击4，沟通减少，以至完全停止.5/22/202311OB-Conflictwangqiang冲突强度连续体冲突强度连续体摧毁对方摧毁对方挑衅挑衅威胁威胁语言攻击语言攻击公开质疑公开质疑轻度分歧或误解轻度分歧或误解无冲突无冲突彻底的冲突彻底的冲突5/22/202312OB-Conflictwangqiang冲突过程产生冲突产生冲突原因原因认知冲突认知冲突行为意向行为意向行为行为结果结果5/22/202313OB-Conflictwangqiang行为意向n冲突处理意图（导向）竞争竞争协作协作回避回避迁就迁就折

7、中折中5/22/202314OB-Conflictwangqiang解决冲突技术解决冲突技术满足自身利益满足对方利益回避迁就竞争合作折中5/22/202315OB-Conflictwangqiang群体间的冲突群体间的冲突n产生的原因产生的原因n工作协调工作协调n工作流程的相互依赖工作流程的相互依赖n工作模糊：工作职责缺乏明确的规定工作模糊：工作职责缺乏明确的规定n工作方向的差异工作方向的差异n 组织的奖励制度组织的奖励制度n资源的相互依赖、及有限性资源的相互依赖、及有限性n矛盾的奖励制度矛盾的奖励制度n竞争作为一种激励制度竞争作为一种激励制度5/22/202316OB-Conflictwan

8、gqiang群体冲突的动态分析群体冲突的动态分析1群体内部的变化群体内部的变化n忠于群体显得更重要忠于群体显得更重要n对任务的完成越来越关心对任务的完成越来越关心n群体的领导风格趋于武断群体的领导风格趋于武断n群体凝聚力增强群体凝聚力增强群体间关系的变化群体间关系的变化n对本群体及其他群体的知觉均偏离事实对本群体及其他群体的知觉均偏离事实n群体间的沟通减少群体间的沟通减少n对对待待其其他他群群体体的的方方针针由由“解解决决问问题题”变变成成“为为输输赢赢”5/22/202317OB-Conflictwangqiang群体冲突的动态分析群体冲突的动态分析2群体用于增加实力的策略群体用于增加实力的

9、策略n合约：各自向对方让步合约：各自向对方让步n接纳：给其他群体成员一些领导席位接纳：给其他群体成员一些领导席位n结盟：联合两个或更多群体结盟：联合两个或更多群体n影响决策标准：影响决策标准：n控制信息：控制信息：n强迫或压服：竞争性对策强迫或压服：竞争性对策冲突输赢的后果冲突输赢的后果n获胜方：更肯定自己和更否定对方获胜方：更肯定自己和更否定对方n失失利利方方：为为失失败败找找借借口口，积积极极的的办办法法是是面面对对现实。现实。5/22/202318OB-Conflictwangqiang群体冲突的控制群体冲突的控制n回避：回避：根本不让冲突公开根本不让冲突公开n平息平息：使冲突终止并对牵

10、涉各方的感情降温：使冲突终止并对牵涉各方的感情降温n包包容容：允允许许某某些些冲冲突突公公开开发发生生，但但严严格格控控制制讨讨论哪些问题及讨论问题的方式论哪些问题及讨论问题的方式n对对抗抗：公公开开讨讨论论所所有有冲冲突突的的问问题题并并努努力力寻寻找找一一种双方满意的解决方法种双方满意的解决方法5/22/202319OB-Conflictwangqiang沟通沟通上海财经大学国际工商管理学院王蔷5/22/202320OB-Conflictwangqiang沟通沟通 Communication Communicationn“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花

11、50%的时间用于传播信息”EffectiveCommunicationLudlow，R。5/22/202321OB-Conflictwangqiang沟通现状沟通现状 沟通需求沟通需求n群体绩效的最大障碍是沟通群体绩效的最大障碍是沟通n因因沟沟通通不不够够或或沟沟通通无无效效引引起起了了无无数数误误解解甚甚至至是是人人间间悲剧。悲剧。n组织如何进行快速、高效的沟通（内部、外部）？组织如何进行快速、高效的沟通（内部、外部）？n内部内部：从上到下，从下到上，同级之间从上到下，从下到上，同级之间n外部外部：合作伙伴、竞争者、中间商、顾客、公众、政府等：合作伙伴、竞争者、中间商、顾客、公众、政府等5/

12、22/202322OB-Conflictwangqiang沟通的界定沟通的界定n沟通就是信息的沟通就是信息的传递传递和和理解理解5/22/202323OB-Conflictwangqiang沟通的内涵n传递：传递：n理解：准确地理解信息的意义理解：准确地理解信息的意义语语言言表情表情动作动作5/22/202324OB-Conflictwangqiang对沟通理解的误区对沟通理解的误区n良好的沟通是沟通的双方达成协议良好的沟通是沟通的双方达成协议n沟通是一件容易的事沟通是一件容易的事n我告诉他了，所以，我已跟他沟通了我告诉他了，所以，我已跟他沟通了n只有当我想要沟通时，才会有沟通只有当我想要沟通

13、时，才会有沟通5/22/202325OB-Conflictwangqiang沟通的功能沟通的功能n信息传递信息传递n激励激励n控制员工行为控制员工行为n情绪表达情绪表达n认识自己认识自己5/22/202326OB-Conflictwangqiang沟通过程沟通过程发送者发送者编码编码通道通道解码解码接受者接受者信息信息信息信息信息信息信息信息反馈反馈5/22/202327OB-Conflictwangqiang沟通沟通系统思考系统思考知知识识系统思考系统思考说说写写读读听听非语言非语言非语言非语言发送发送接受接受内容内容特点特点沟通沟通背景背景双方双方特点特点渠道渠道5/22/202328OB

14、-Conflictwangqiang沟通障碍沟通障碍1n文化障碍（文化障碍（culturebarrier）价值观、风俗、习惯、传统、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。n知识障碍知识障碍(knowledgebarrier)n心理障碍心理障碍(psychologicalbarrier)情绪、态度、地位情绪、态度、地位5/22/202329OB-Conflictwangqiang沟通障碍2n技技能能障障碍碍(skillbarrier)：进进行行编编码码的的技巧、方法、时机、语言等技巧、方法、时机、语言等n物物理理障障碍碍：自自然然障障碍碍、距距离离、信信息息量量过过大

15、大n过滤过滤(filtering)：发送者有意操纵信息：发送者有意操纵信息n夸大夸大5/22/202330OB-Conflictwangqiang沟通的分类语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面身体语言身体语言副语言副语言物体操纵物体操纵5/22/202331OB-Conflictwangqiang身体语言身体语言n动作（握手）、表情n服饰n空间位置讲台讲台57%57%61%37%37%54%41%51%41%31%31%48%空间空间位置位置对学对学生课生课堂参堂参与的与的影响影响5/22/202332OB-Conflictwangqiang副语言通过非语词的声音n重音、声调的

16、变化、n哭、笑n停顿来实现。5/22/202333OB-Conflictwangqiang“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”5/22/202334OB-Conflictwangqiang沟通通道的选择沟通通道的选择面对面交谈面对面交谈电话电话电子邮件电子邮件 信件信件广告广告、公告公告一般文件一般文件最丰富最丰富通道的丰富性通道的丰富性最贫乏最贫乏非常规非常规信息类型信息类型常规的常规的信信息息信信息息5/22/202335OB-Conflictwangqiang组织沟通渠道两种极端n全渠道：每个成员可于其他任何成员进行沟通。n严格的指挥链：按部门、层级进行沟通5

17、/22/202336OB-Conflictwangqiang正式沟通渠道正式沟通渠道-1-1链式链式轮式轮式环式环式5/22/202337OB-Conflictwangqiang正式正式沟通渠道沟通渠道-2-2全通道式全通道式丫式丫式5/22/202338OB-Conflictwangqiang非正式沟通n谣言n小道消息n“兴趣+情况不明”5/22/202339OB-Conflictwangqiang非正式沟通渠道非正式沟通渠道单串型单串型饶舌型饶舌型集合型集合型随机型随机型5/22/202340OB-Conflictwangqiang“管理者制定计划所必需的信息，据估计有50%是经由小道消息

18、的来的”？5/22/202341OB-Conflictwangqiang小道消息小道消息n网络十分复杂，通过正式渠道传递，也可通网络十分复杂，通过正式渠道传递，也可通过非正式渠道传递。过非正式渠道传递。n正式消息滞后。正式消息滞后。n组织中无法避免组织中无法避免n改善的办法改善的办法n公布进行重大决策的时间公布进行重大决策的时间n公开解释那些隐秘的决策公开解释那些隐秘的决策n对目前的计划和决策进行客观地分析对目前的计划和决策进行客观地分析n公开讨论事情可能的最差结局公开讨论事情可能的最差结局n善于利用小道消息善于利用小道消息5/22/202342OB-Conflictwangqiang有效的组

19、织沟通n合理的沟通渠道合理的沟通渠道n沟通方式沟通方式会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等等n管理者沟通的基本观念管理者沟通的基本观念1、避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重、避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重于共享。于共享。communication、common、community、communion2、沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇、沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇3、站在他人角度思考、站在他人角度思考5/22/202343OB-C

20、onflictwangqiang倾听n沟通首先是倾听的艺术n耳朵是通往心灵的道路伏尔泰n会倾听的人到处受欢迎米内n首先细心倾听他人的意见松下辛之助n一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故玛丽凯5/22/202344OB-Conflictwangqiang倾听的重要性n获取重要的信息获取重要的信息n可掩盖自身弱点可掩盖自身弱点n善听才能善言善听才能善言n激发对方谈话欲激发对方谈话欲n获得友谊和信任获得友谊和信任65%时间倾听，时间倾听，25%发言，发言，10%阅读阅读和写作和写作5/22/202345OB-Conflictwangqiang倾听者障碍n用

21、心不专n急于发言常有思维：把他人讲话视为打乱我们思维的烦人的东西n排斥异议n心理定势人都有根深蒂固的成见、心理定势，很难以冷静、客观的态度接受信息。n厌倦思考的速度是说话速度的3-5倍（125词/每分钟）说话，（400-600/每分钟）理解5/22/202346OB-Conflictwangqiang克服倾听者障碍n发现和吸收信息符号1、列出你要解决的问题2、与对方核实你的理解是否正确3、对话结束后，记下关键要点n解码和理解信息1、不要自作主张忽略认为不重要的信息2、克服思维定势，客观地理解信息3、考虑对方的背景和经历，分析有无特殊意义4、反馈5/22/202347OB-Conflictwan

22、gqiang倾听中的反馈反馈技巧反馈技巧1n语意明确语意明确“你写的字象小鸡刨米一样，重做后，争取在最后期限前把它交给印刷商。”“我在考虑你手写的字是否不够清晰。把你的观点打印出来给印刷商好吗？”“很抱歉，你的计划不能被采纳”“你的任务完成得不够好”5/22/202348OB-Conflictwangqiang反馈技巧2n心灵相通心灵相通双方采取支持、坦诚的态度“我不能用你的文章，看了几遍也不明白你在写什么，而且第一页上就有两个错别字。”探究咨询开放坦诚的探询对方：“我的建议可行吗？”5/22/202349OB-Conflictwangqiang反馈的障碍源n上下级的权力障碍n双方的竞争感（很

23、难建立信任）n其他障碍一方或双方认为没有必要文化背景对提出困难的人我们常常认为他们需要解决困难的方案，其实他们首先需要理解和同情。5/22/202350OB-Conflictwangqiang提高倾听的效果n大多数人缺乏良好的倾听习惯一般倾听效果只发挥25%n倾听效果测试（倾听之父RalphNichols）一年级一年级90%二年级二年级80%初中生初中生44%高中生高中生28%5/22/202351OB-Conflictwangqiang提高个人倾听效果提高个人倾听效果n态度态度选择适宜的环境选择适宜的环境集中精力集中精力采取开放式态度：注意姿势采取开放式态度：注意姿势积极预期：积极预期：推测

24、说者可能想说的话推测说者可能想说的话n理解理解内容、语调和重音、语速、内容、语调和重音、语速、言外之意言外之意、克服习惯性思维、注意对方身体语言克服习惯性思维、注意对方身体语言n记忆记忆n反馈：身体语言回应、提问技巧反馈：身体语言回应、提问技巧5/22/202352OB-Conflictwangqiang身体语言特征身体语言特征肌肉麻木、面无表情僵硬型僵硬型叹气、伸懒腰、打哈欠、东张西望、看时间厌烦厌烦不断敲打桌面、双手互捏、坐立难安焦虑焦虑瞳孔放大、面颊泛红、搓手兴奋兴奋语意不连贯、下意识地摸下巴、摆弄衣角，将手藏在背后说谎的象征说谎的象征眼睛眯起、头向后仰、俯视对方、双手抱胸、斜视、手叉腰、歪着头高傲高傲5/22/202353OB-Conflictwangqiang建立日常倾听制度n数字设备公司用350名咨询代理人取代自动化客户服务系统nAbbott设立“赢得生气顾客”销售员1995-1997改善200多户顾客关系，增加销售额900多万。n诺基亚1995年起让250名员工参与战略审核n通用电器1983年解散计划部门，将战略决策下放到12部门，每年夏天与高层管理者碰面。n微软将Email作为员工主要交流手段n柯达在创业之初就设立了“建议箱”5/22/202354OB-Conflictwangqiang