[精选]生产现场管理(班组长)28446.pptx

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1、生产现场管理珠海企业管理咨询有限公司现场管理的目标（QCDPSM)p质量（Quality)p成本（Cost)p交货期（Delivery)p生产力（Production)p安全(Safety)p士气（Morale)现场管理的要素(4M1E)p人（Manpower)p机（Machinery)p料（Material)p法（Method)p环（Environment)管理资源、目标与管理项目的关系人力 设备 材料 方法 环境目标类管理项目品质品质管理成本成本管理交期生产管理效率效率管理安全安全管理士气全员参与活动资源别管理项目人力资源管理设备管理 材料管理 技术管理 5S活动资源目标方法系统现场管理的

2、5W1Hp What 完成何种任务p Why 任务的目标和目的p Where 在那里完成，由哪个部门完成p Who 由谁来完成？谁负责？谁协调？p When 进度要求p How 应注意哪些事项？现场管理人员的职责现场管理人员的角色定位p具有发现问题的意识p勇于革新，接受挑战；p思维灵活，不受既定的观念约束；p务实，追求结果；p具有和他人沟通和协调的能力；p高度的专业和敬业精神；p诚实和信用。现场管理人员能力要求p专业能力p目标管理能力p问题解决能力p组织和领导能力p交流和沟通能力p自我控制的能力现场管理人员的角色的认知p对企业p对主管（上级）p对下属p对同事（同级）p质量/成本/交货期p执行，

3、贯彻，沟通p指导，管理，培育p团队成员，协调合作现场管理者的学习责任p管理理念的学习p管理知识和能力的学习p专业知识和技能的学习p人际关系处理能力学习p拓宽知识面学习怎样建立改善机制怎样确定改善的范围常用的改善方法建立改善机制现场管理的内容p 过量生产的浪费p 等待时间的浪费p 运输（搬运）的浪费p 库存的浪费p 过程（工艺过程）的浪费p 动作的浪费p 产品缺陷的浪费现场管理中的IE意识p成本和效率意识p问题和改革意识p工作简化和标准化意识p全局和整体化意识p以人为中心的意识。什么是问题p 问题就是现状与目标产生的差距；p 问题就是重复发生的错误；p 问题的种类1.异常的问题2.改善的问题培养

4、问题意识p比较（现状与标准，现状和目标）p差距（追求卓越）p危机（潜在的不正常现象）p敏感（熟视无睹的不正常现象）发现问题的常用方法p控制点检讨；p作业结果的统计和分析；p目视管理；p多角度审视现状；p自主管理和责任感；p目标管理；p绩效管理；问题的分析方法（5W1H）pWhat 发生了什么pWhy 为什么发生pWho 责任人是谁pWhere 发生地点pWhen 发生时间pHow 状况和程度解决问题的四大步骤p确定改善的范围；p分析问题并通过对数据的研究来寻找问题的原因；p找对策；p制定计划,付诸行动；头脑风暴p集思广议,人人参与.p每人一言,一思.p不讨论,可解释.p不要随意批评他人的主意.

5、p尽量多收集不同的想法.p提炼已经提出的意见.p鼓励看似疯狂的想法和主意.鱼骨图的使用方法p确定要讨论分析的结果(或者目标)；p在白板上作出图示(鱼骨)；p采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)；p将结论写在纸片上,并且分门别类；p验证结论的逻辑是否成立；解决问题的步骤p定义问题p搜集事实（数据和资料）p分析事实（分析数据和资料）p拟定改善计划p改善的实施p检查效果与标准化p管理的制度化改善的方法和技巧改善的目的p提高效率（贯彻工业工程）p提高品质（一次性合格率）p增强安全（避免工伤事故）p力求经济（降低成本，增加效益）p追求效果（提升企业的整体素质）改善的十种基本精神p 除旧布新，更新理念，

6、勇于变革；p 不找理由，而是找方法；p 不满足现状；p 寻求更多的改善方案；p 有错即纠；p 把改善作为盈利的来源之一；p 勇于探索；p 一个人的创意，十个人共享；p 持续改善的精神；p 把改善定为企业的基本政策；常用的改善方法p工业工程的方法研究（ECRS)p剔除（Elimination)多余的动作，作业程序，环节，人员p合并（Combination)能力均衡，并行作业p重排（Re-arrange)工艺流程，车间布置，工作流程p简化（Simplification)p有无更简单的方法p可否机械化和自动化p可否减少控制点改善的12要点序号 要点 思考方向1排除 可否放弃？可否减少？2正与反 能反

7、过来做吗？3正常和例外 能不能例外？4定数和变数 可改变和不可改变的什么？5扩大和缩小 扩大如何？缩小又如何？6集中和分散 集中如何？分散又如何？7结合与分离 结合如何？分离又如何？8附加和消除 加上去如何？削减又如何？9变换顺序 顺序变换后的结果会怎样？10并行 能否尽可能把串行改成并行11共同和差异 共同点在哪里？差异点在那里？12互补和替代 可否互补？有否替代？3mu监察法序号 项目 浪费（Muda)过量（Muri)差异（Mura)备注1人力2技术3方法4时间5设备6工具7材料8产量9存货10地点11思考方式改善小组活动成立改善小组改善小组以项目操作的方式建立一旦某项改善的活动完成，小组

8、可以解散，为下次的改善活动作准备。要持续改善p持续改善只有开始,没有结束。p持续改善是系统地监督流程业绩,同时也是系统地保持企业最佳运转状态的方法。p持续改善是日常管理的组成部分。p持续改善和企业的发展价值观相吻合。目视管理n 何为目视管理n 目视管理的特点及要求n 目视管理的要点n 目视管理的内容及分类n 为什么要实行目视管理n 目视管理的作用n 目视管理的对象和工具n 目视管理的水准n 目视管理实例及优点n 班组目视板目视管理就是利用颜色，图表，标识符号直观反映现场管理的状态，让操作人员一目了然地掌握现场生产活动的各种信息，达到提高劳动效率的一种管理方式。看得见管理一目了然管理用眼睛来管理

9、的方法 为什么要实行目视管理？p识别错误；p 是定置管理的必要条件；p 有助沟通信息；p 保证员工安全；p 促进员工的责任意识；p 减少浪费、减轻员工的劳动强度；目视管理的特点和要求p以视觉信号显示为基本手段，让大家都能看得见；p以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图，让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制的班组管理方式；目视管理的基本要求 发现问题 暴露问题 人人皆知 人人会用 反映水准透明化视觉化标准化目视管理的作用请牢记目视管理的3要点及3水准目视管理的要点p无论是谁都能判断是好是坏，是否异常；p能做出迅速和准确的判断，p判断结果不会因人而异；p 规章制度与工作标准的公开化

10、；p 生产任务与完成情况的图表化；p 与定置管理相结合，实现视觉信息的标准化；p 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；p 物品的码放和运送的数量标准化；p 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；p 色彩的标准化管理；目视管理的内容p目视管理的物流管理p目视管理的作业管理p目视管理的设备管理p目视管理的质量管理p目视管理的安全管理目视管理的分类工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、辅料、原材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。管理目标“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。目视管理的物品管理现场物料管理p 要点：规划物料的存放地点，容易判断p 方

11、法：地面标识和颜色p 要点：明确物料的名称及用途；p 方法：分类标识及用颜色区分；p 要点：采用物料看板，尽量做到现场各种物料、半制品、半成品“零库存”；p 方法：合适的物料容器，比如机械加工业的物料车、物料架、其他行业采用最多的塑料箱等；p 现场物料控制可以采用堆码的原则；p 生产进度是否正常；p 物料供应是否正常；p 质量管理是否正常；p 人员配置是否正常；p 设备运行是否正常；p 上述三点如果有异常发生，应该怎样采取目视 管理的工具；管理内容 要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核 查实际进度与计划是否一致。方法：设备保养看板、生产进度看板等各类看板。目视管理的生产作业管理 以能

12、够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“零”故障。管理目标目视管理的设备管理设备目视管理的常用方法p p 要点：经常维持保养的部位要有明显的标示；要点：经常维持保养的部位要有明显的标示；p p 方法：用颜色区别管道，阀门等；方法：用颜色区别管道，阀门等；p 要点：对发热异常点采用特别的标示材料；p 方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆；p p 要点：让设备运行的指标目视化；要点：让设备运行的指标目视化；p p 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车等简易装置；方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车等简易装置；p p 要点：使在各类盖板的极小化、透明化；要点：

13、使在各类盖板的极小化、透明化；p p 方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见；方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见；p 要点：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限；p 方法：用颜色表示；有效防止许多“人为的失误”的发生，从而减少质量问题的发生。管理方向目视管理的质量管理质量管理目视化方法p 要点：防止因“人的失误”导致的品质问题；p 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区 分；p p要点：防止未校验的计量器具被使用；要点：防止未校验的计量器具被使用；p p方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防 止被误用；止被误用；p

14、p要点：能正确地实施点检；要点：能正确地实施点检；p p方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检；方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检；p p要点：质量控制点目视化；要点：质量控制点目视化；p p方法：质量看板和统计表格；方法：质量看板和统计表格；对具有潜在危险的事物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向目视管理的安全管理安全目视管理的常用方法p 要点：障碍物标示和现场平面布置图；p 方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉；p 要点：危险物品存放地点标示；p 方法：按法律有关规定，做好警示标志以及告示板，列明 所有相关事项，比如怎样使用防毒面具，以及防毒

15、 面具的存放地点；p 要点：设备的紧急停止按钮标志；p 方法：在有紧急按钮的地方，做好醒目的标志以及操作方 法；p 要点：现场的物流通道，尤其是需要机械搬运的工厂，要做 好现场的交通标志；p 方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。警报灯显示灯图表班组目视板管理板样本标贴工作服标示牌彩色纸彩色油漆上限 报警器 下限报警器目视管理的工具目视管理的发展阶段初级水准：显示当前状况，使用一种所有人员都能容 易理解的形式；中级水准：谁都能判断（管理范围）；高级水准：提高管理方法（异常处置等）；举例目视管理的好处p 提高生产效率；p 加强本厂内部的信息交流；p 提高作业效率；p 提高事务处理的效率；p 提

16、高管理、监督者的能力；p 进行预防性管理；p 提高质量；p 鼓舞士气；p 改善人际关系；第2食堂由此去这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！5S专题和案例现场生产进度控制绩效的定义p 生产绩效定义为1.作业效率2.稼动率（时间有效利用率）3.综合生产效率作业效率p作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%；p实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数；p标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；稼动率p 稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%p 实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）p 总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人

17、出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8=87.5%标准生产数量/作业效率p标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%p作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%综合生产效率p 综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%p 总非定额作业时间包括1.生产流程中等待，搬运时间；2.现场会议时间；3.生产过程中的设备维修、换线、换模、准备时间；4.包括生理需要等宽放时间；设备稼动率数据搜集坏机状态启动和调机速度减缓空转和停车次品和返工操作错误设备整体效率可使用率设备嫁动率产品品质率工作设计p 明确基本的作业内容；p 明

18、确作业先后顺序的要求；p 确定最低限度的岗位数目；p 计算效果和效率；p 持续改善；确定工作的内容p 确定运作流程中出现问题的环节，以及引起问题的“作业”；p 运用过程分析的工具，撰写工作指导书；p 根据生产线能力平衡的要求进行分析；时间研究-作业测定p 标准要素法：1.根据工作设计，使作业标准化；2.在进行时间研究项目以前，贯彻标准化；3.分解动作，决定测定的要素（按三类动作要素）；4.涉及测定用表格；p 工作抽样法：1.决定观察的次数；2.非定额时间和宽放时间的测定；3.建立数据库；时间研究时间研究的用途:p 决定工作时间标准，用于控制人工成本；p 制定时间标准作为工资制度的依据；p 决定

19、工作日程和工作计划；p 决定标准成本，并作为标准预算的依据；p 决定机器的使用效率，实现生产线平衡；预定时间标准法（PTS）p原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。pPTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。p PTS法中最简便最常用的是模特法。产品：工艺：操作者：绘图者：时间 人 机器 时间闲置时间闲置时间人-机活动示意图效率统计效率统计加工点A B C D E F运作流程的简易分析时间工人的生理因素p工人的生理因素主要包括劳动强度，长时间单调和重复的动作，以及噪音所导致的疲劳。工作环境p工作环境是

20、工作设计中的总要因素之一。噪音，温度，湿度，和气流，对工作有极大的影响。贯彻5S 是改善工作环境的措施之一。定额时间p定额时间，是指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。由作业时间和宽放时间组成作业时间作业时间指直接用于完成生产任务，实现工艺过程的时间。p 基本时间：是指直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等。p 辅助时间：指为保证基本工艺过程的实现而进行的各种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。宽放时间p 宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要

21、，在作业时间上需要予以补偿的时间。一般以宽放率表示。p 宽放率=宽放时间/作业时间p 布置和管理工作场所时间 p 休息和生理需要时间 p 准备与结束时间非定额时间非定额时间是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失的时间。p 非生产工作时间，如开会、废次品的返修等；p 非工人造成的损失时间如停工、停料、等待图纸、停电、任务不当等；p 工人造成的损失时间，如缺勤、迟到、早退、办私事等；工人的全部时间消耗定额时间非定额时间宽放时间作业时间附加时间基本作业时间准备和结束时间休息和自然需要时间布置、照管工作时间工人造成的损失时间非工人造成的损失时间非生产工作时间不与基本时间交叉与基本时间交叉手动时

22、间机动时间人机并动时间作业测定进度控制要点的选择p提高生产效率p选择进度控制点订单分析产能和负荷平衡物料控制采购控制外协控制IQC控制QC控制工艺变更管理工艺控制设备保养管理常用的进度控制工具p 现场观察p 每日作业进度看板p 甘特图p 生产进度表p 车间生产日报表p 进度跟催箱p 目视看板p 生产例会p 信息技术进度控制要点的选择p提高生产效率p选择进度控制点订单分析产能和负荷平衡物料控制采购控制外协控制IQC控制QC控制工艺变更管理工艺控制设备保养管理排序法则Sequencing Rulesp FCFS(先到先排)p SPT(生产周期最短法)p EDD(交货周期优先法)排序分析(FCFS)

23、先到先排订单 加工周期 交货期 累计加工时间A 3 5 3B 4 6 7C 2 7 9D 6 9 15E 1 2 16Flow time equals 50/Average tardiness equals 4.6/Mean flow time equals 10排序分析(SPT)加工周期优先订单 加工周期 交货期累计加工时间E 1 5 1C 2 6 3A 3 7 6B 4 9 10D 6 2 16Flow time equals 36/Average tardiness equals 2.4/Mean flow time equals 7.5排序模型(EDD）交货期优先订单 加工周期 交货期

24、 累计加工时间E 1 2 1A 3 5 4B 4 6 8C 2 7 10D 6 9 16Flow time equals 39/Average tardiness equals 3/Mean flow time equals 7.8现场的质量管理n现场品质管理组织n品质管理常用工具和操作方法推广质量圈活动p质量管理的最有效组织方式，就是质量圈QCC；p质量管理的范围包括：现场运作质量、产品质量、设备质量、物料质量、员工素质的提升，也就是以人、机、料、法、环为中心的全面质量管理；质量管理的基本理念p质量就是满足客户的需求；p质量管理是制造的过程，而不是检验的过程；p预防为主，纠正为辅；p提高质量

25、，就是降低成本；质量管理的十大工程p 最高主管的决心和承诺；p 调整品管组织的功能；p 全员参与，团队模式；p 培养员工的归属感；p 重视教育和培训；p 建立持续改善的体制；p 管理的制度化和标准化；p 坚持推行5s活动；p 做好供应商管理；p 与客户建立互动的品质圈；全员参与、持续改善p将客户的观念引入企业的内部；p推行TQM活动；p推行5S,QCC,TPM等等和品质管理相关的活动；品质管理工作坊n选择合适的品质管理流程；n实例之一：8步法；n选择合适的品质管理工具n鱼骨图；n层别法；n推移表；n柏拉图表；n直方图；n 检查表；利用八步法建立品质管理流程 8 步法是用于解决问题和提高改善运作流程的工具，因美国福特汽车公司全面推广而普及。8 步法采用程序化的流程，对于无论是企业内外客户和供应商的抱怨，还是各种问题，及时采取纠正行动，和文档纪录。8 步法分为8 个步骤，但是这8 个步骤并不是独立串行的流程，而是特别强调团队的整体协调和整合。disciplines,emphasizing team synergy.8 步法操作流程p 确定问题；p 量化数据；p 分析原因；p 贯彻执行；p 控制过程；p 团队为主导；p 团队建设；p 客户导向；