供应商采购管理发展概述ube.ppt

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1、LOGO第六章第六章 供应商管理供应商管理LOGO供应商关系的演变供应商关系的演变20世纪世纪90年代年代伙伴关系时期伙伴关系时期1985年前后年前后合伙关系时期合伙关系时期19721985年年自由竞争时期自由竞争时期1975年以前年以前传统关系阶段传统关系阶段战略联盟关系战略联盟关系20世纪世纪90年代后期年代后期供应商关系的演变供应商关系的演变Company LogoLOGO供应商关系的演变供应商关系的演变(一一)传统关系阶段传统关系阶段(1975(1975年以前年以前)在这一阶段，供应商与企业之间的关系表现为在这一阶段，供应商与企业之间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点：一

2、种简单的交易型关系，主要有以下特点：、采购方常常向若干供应商购货，通过供应商之、采购方常常向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性。连续性。、买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商、买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。加以控制。、买方和供应商保持一种短期合同关系。、买方和供应商保持一种短期合同关系。Company LogoLOGO供应商关系的演变供应商关系的演变(二二)自由竞争时期自由竞争时期(1972(197219851985年年)1、在自由竞争早期，生产企业和供应商之间的在自由竞争早期，生产企业

3、和供应商之间的关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚至关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚至供应商之间的关系也表现为激烈的竞争关系。供应商之间的关系也表现为激烈的竞争关系。2、在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是结果是”双赢双赢”。(三三)合伙关系时期合伙关系时期(1985(1985年前后年前后)这一时期，生产企业和供应商之间的关系纷纷这一时期，生产企业和供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种

4、紧密的合作关系导致很大一部分生产企业与供种紧密的合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化的现象。应商出现一种一体化的现象。Company LogoLOGO供应商关系的演变供应商关系的演变(四四)伙伴关系时期伙伴关系时期(20(20世纪世纪9090年代年代)这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。是一种短期合作关系。(五五)战略联盟关系时期战略联盟关系时期(20(20世纪世纪9090年代后期年代后期)在这一时期，生产企业与供应商之间的关系表在

5、这一时期，生产企业与供应商之间的关系表现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间，企业与供应商之间出现业之间，企业与供应商之间出现”共赢共赢”。战略联。战略联盟关系时期的主要特征为：盟关系时期的主要特征为：1、技术的飞速发展，产品开发周期越来越短，、技术的飞速发展，产品开发周期越来越短，技术手段不断更新。技术手段不断更新。Company LogoLOGO供应商关系的演变供应商关系的演变2、经济全球化，市场国际化的趋势加深。经济全球化，市场国际化的趋势加深。3、公司、企业结构不断变化。、公司、企业结构不断变化。4、各种新型资源出现，并且资源利用率不

6、断提各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高。高。5、知识，信息的应用日趋强化。知识，信息的应用日趋强化。6、顾客消费不断趋于理性化。、顾客消费不断趋于理性化。7、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。综观五个时期，除第一时期和第二时期早、综观五个时期，除第一时期和第二时期早、中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中的合作关系。的合作关系。Company LogoLOGO供应商管理的含义、目的及内容供应商管理的含义、目的及内容一

7、、供应商管理的含义一、供应商管理的含义v含义含义在供应链管理中，核心企业对供应商的管在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系通过建立统一经营理念、价的合作伙伴关系通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢尽可能地实现双赢Company LogoLOGO供应商管理的含义、目的及内容供应商管理的含义、目的及内容v目的目的供应商管理的目的，就是要建立一

8、个稳定可供应商管理的目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、快捷的服务保障快捷的服务保障v内容内容供应商管理的内容包括供应商开发、供应商供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供应商绩效管理等其中供应商评估与选择是供应应商绩效管理等其中供应商评估与选择是供应商管理的重中之重商管理的重中之重Company LogoLOGO供应商管理的目标供应商管理的目标v1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。v2

9、、以最低的成本获得产品或服务。、以最低的成本获得产品或服务。v3、确保供应商提供最优服务和及时送货。、确保供应商提供最优服务和及时送货。v4、发展和维持良好的供应商关系。、发展和维持良好的供应商关系。v5、开发潜在的供应商、开发潜在的供应商Company LogoLOGO供应商关系管理的内容供应商关系管理的内容v加强与供应商的信息沟通加强与供应商的信息沟通与供应商之间经常进行有关成本，作业计划，与供应商之间经常进行有关成本，作业计划，质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。和准确性。让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务让供应商参与有关产

10、品开发设计以及经营业务等活动。等活动。建立任务小组解决共同关心的问题。建立任务小组解决共同关心的问题。双方经常进行互访。双方经常进行互访。利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。有效性。Company LogoLOGO供应商关系管理的内容供应商关系管理的内容v对供应商实施有效的激励机制对供应商实施有效的激励机制组织激励组织激励价格激励价格激励定单激励定单激励淘汰激励淘汰激励信息激励信息激励商誉激励商誉激励激励机制激励机制Company LogoLOGO供应商管理战

11、略供应商管理战略二、供应商管理战略二、供应商管理战略现代企业供应商管理在战略方面要现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题考虑的问题是：是：与供应商建立一种能促使供应商不断与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系降低成本、提高质量的长期合作关系2采用能使采购总成本最小的采购方法采用能使采购总成本最小的采购方法3设计一种能最大限度地降低风险的设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构合理的供应结构1Company LogoLOGO供应商管理的目标供应商管理的目标三、供应商管理的三、供应商管理的目标目标v获得符合企业质量和数量要求的产品或服务获得符合企业质量和数量要求的产

12、品或服务v以最低的成本获得产品或服务以最低的成本获得产品或服务v确保供应商提供最优服务和及时送货确保供应商提供最优服务和及时送货v发展和维持良好的供应商关系发展和维持良好的供应商关系v开发潜在的供应商开发潜在的供应商Company LogoLOGO传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较四、四、传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较少少长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系双方多个部门沟通双方多个部门沟通多项信息共享多项信息共享互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢完善的程序完善的程序提出建议提出建议技术支持技术支持供应

13、商数量供应商数量供应商关系供应商关系企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通信息交流信息交流价格谈判价格谈判供应商选择供应商选择供应商对企业的支持供应商对企业的支持企业对供应商的支持企业对供应商的支持多多短期、买卖关系短期、买卖关系仅限于采购部与供应销售部之间仅限于采购部与供应销售部之间仅限于定货收货信息仅限于定货收货信息尽可能低的价格尽可能低的价格凭采购员经验凭采购员经验无无无无传统的供应商管理现代供应商管理Company LogoLOGO供应商分类管理供应商分类管理五、供应商分类管理五、供应商分类管理v供应商分类管理的必要性供应商分类管理的必要性v供应商分类管理方法供应商分类管理方法Compa

14、ny LogoLOGO供应商分类管理供应商分类管理J供应商分类管理法供应商分类管理法重点型重点型伙伴型伙伴型商业型商业型优先型优先型对对本本单单位位的的重重要要性性大大对供应商的重要性对供应商的重要性大大供应商分类模块图供应商分类模块图Company LogoLOGO供应商分类管理供应商分类管理战略伙伴型供应商战略伙伴型供应商这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力可以通过为企业具有很强的产品开发与创新能力可以通过为企业提供新产品而推动

15、企业发展和创新，有助于提高企提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力业竞争力优先型供应商优先型供应商这类供应商非常看重企业的采购业务，由于市这类供应商非常看重企业的采购业务，由于市场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务这类供应商对企业有很强的依赖感这类供应商对企业有很强的依赖感Company LogoLOGO供应商的分类管理供应商的分类管理重点供应商重点供应商由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供应

16、商来说无关紧要，但该采购业务对因此对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系关系商业型供应商商业型供应商企业和供应商对于相互之间的交易都不是非企业和供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性性管理者可以针对不同类型的供应商采取不同的管管理者可以针对不同类型的供应商采取不同的管理方法。理方法。Company LogoLOGO供应商分类管理供应商分类管理供应

17、商分类管理策略表供应商分类管理策略表电子数据交换电子数据交换系统系统顾客定期向供顾客定期向供应商提供物料应商提供物料需求计划需求计划年度协议交年度协议交货订单货订单订单供货订单供货供应供应供应商保证供应商保证供应商早期介供应商早期介入设计及产品入设计及产品质量标准质量标准顾客审核顾客审核供应商保证供应商保证顾客审核顾客审核顾客要求顾客要求顾客与供应商顾客与供应商共同控制质量共同控制质量按照顾客要求按照顾客要求并选择，当采并选择，当采购数量不大时，购数量不大时，与供应商建立与供应商建立合作关系很困合作关系很困难难质量质量年年年年年左右年左右年以下年以下时间跨度时间跨度战略考虑战略考虑战术考虑战术

18、考虑运作关系运作关系运作关系运作关系关系特征关系特征伙伴型伙伴型供应商供应商重点商业型供重点商业型供应商应商优先型优先型供应商供应商商业型商业型供应商供应商分类分类供应商类型供应商类型Company LogoLOGO供应商分类管理供应商分类管理供应商分类管理供应商分类管理续表续表伙伴型伙伴型供应商供应商优先型优先型供应商供应商商业型商业型供应商供应商重点商业型重点商业型供应商供应商公开价格与公开价格与成本构成不成本构成不断改进降低断改进降低成本成本价格降低价格降低目标目标价格折扣价格折扣市场价格市场价格成本价格成本价格设计合同设计合同质量协议等质量协议等年度协议年度协议年度协议年度协议（大于年

19、）（大于年）质量协议质量协议按订单变化按订单变化合约合约供应商类型供应商类型分类分类Company LogoLOGO供应商审核供应商审核v供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。供应商质量体系审核则是供对可能发展的供应商进行的。供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，由于质量管理在企业管理中占应商审核的一个重要方

20、面，由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位，因而一般的公司往往将供应商质量据着特殊的重要地位，因而一般的公司往往将供应商质量体系审核单独列出，当然也可视情况要求将它当成是供应体系审核单独列出，当然也可视情况要求将它当成是供应商审核的一部分与供应商审核一起进行。商审核的一部分与供应商审核一起进行。v根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可以安排在供应商认证的前、中、后进行，目的是确认、筛以安排在供应商认证的前、中、后进行，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。Comp

21、any LogoLOGO供应商审核的层次供应商审核的层次v就采购供应的控制层次来说，供应商审核可局限在产品就采购供应的控制层次来说，供应商审核可局限在产品层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次深入到供应商的公司整体经营管理体系层次(公司层次公司层次)。v（1）产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。程中的来料质量检查。v（

22、2）工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质）工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场

23、工艺确认与调整。调整。v（3）质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程，参照系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行标准或其他质量体系标准而进行的审核。的审核。vCompany LogoLOGOv（4）公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计

24、工程能力等各主要企业管理过程。业管理过程。v在实际情况中，对于那些普通商业型供应商，采购商一般只局限在实际情况中，对于那些普通商业型供应商，采购商一般只局限于产品层次和工艺过程层次的审核，但是如果采购商要挑选合作伙伴，于产品层次和工艺过程层次的审核，但是如果采购商要挑选合作伙伴，情况就不一样了，特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司，它情况就不一样了，特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司，它们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理体系。体系。v审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等审核是

25、针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。v（5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要财务及成本进行全

26、面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。Company LogoLOGO供应商审核的主要方法供应商审核的主要方法v主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核糊；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和

27、审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。核、总体成本法等方法。v（1）调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不）调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、寻价及同的供应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。供应情况的初步了解等情况。v（2）现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式）现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化，然后组织不

28、同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。v（3）供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应）供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。v（4）供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组）供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。问卷调

29、查和现场审核结合起来。v（5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。与改进，改进后的受益则由双方共享。Comp

30、any LogoLOGO关键点控制的四项原则关键点控制的四项原则v关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。数量控制原则和供应链战略原则。v门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近近朱者赤朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供

31、应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意人意v从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责。如果仅由一家供应商负责100%的供货和的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，成本分摊，则采购商风险较大，因为

32、一旦该供应商出现问题，按照因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应蝴蝶效应”的发展，的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。Company LogoLOGOv供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

33、管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。v采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。原则。v而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独而在只有几家供

34、应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。v对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议一揽子协议/合同合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发

35、现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。应及时调整供应链战略。Company LogoLOGO供应商选择的十个原则供应商选择的十个原则v总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供

36、应链合作关系的方面。v系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。v简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。科学化。v稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。v灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。v门当户对原

37、则：供应商的规模和层次和采购商相当。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。v半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的，反对全额供货的供应商。供应商。v供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之家，主次供应商之分。分。v供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。v学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。需要

38、不断的更新。Company LogoLOGO戴尔严格挑选供应商戴尔严格挑选供应商v戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。v环保与员工福利环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。员工。这是一个基本前提。v成

39、本领先成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。在成本上是否具有优势。v技术产业化的速度技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？术迅速形成规模化的量产？v持续供应能力持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。有很好的持续供应能力。v服务服务供应

40、商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。v品质品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。v密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及少数及密切配合供应商密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内

41、。这样。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。尔以有限的人力能和供应商密切配合。Company LogoLOGO供应链管理供应链管理v供应链是指围绕核心企业供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资通过对信息流、物流、资金流的控制金流的控制,从采购原材料开始从采购原材料开始,制成中间产品以及制成中间产品以及最终产品最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、

42、直到最终用将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最最大程度地减少内耗与浪费大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效实现供应链整体效率和效益的最优化。益的最优化。Company LogoLOGO沃尔玛的供应链管理沃尔玛的供应链管理v沃尔玛

43、从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象沃尔玛现象”。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统以及与供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家以及与供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上

44、游厂商共同商讨和制定产品计划、到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进

45、行改进和完善。过消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。够

46、将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。Company LogoLOGOv目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己产品的销

47、量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在产品的销量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情况；供应商表现积分卡，可以让供应商了解所提供的各类况；供应商表现积分卡，可以让供应商了解所提供的各类商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商寻找差距

48、，生产出更适销对路的产品。寻找差距，生产出更适销对路的产品。Company LogoLOGO供应链管理环境下的供应商管理供应链管理环境下的供应商管理v核心企业与供应商之间存在的问题核心企业与供应商之间存在的问题v1、供应商所提供的供货周期不够稳定。、供应商所提供的供货周期不够稳定。v不论是采用何种生产运作管理模式不论是采用何种生产运作管理模式,对于核心企业来说对于核心企业来说,供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划响需求商的生产运作计划,有时这种影响的危害是非常严重有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后

49、果主要表现在的。其危害的后果主要表现在:(1)需求商的生产排程计划受到冲击需求商的生产排程计划受到冲击,对于任何一个在制品对于任何一个在制品的生产加工过程的生产加工过程,部分物料的短缺必然导致在制品作业计划部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟的中断与延迟,导致产品完工期导致产品完工期(或交货期或交货期)的延误的延误,企业生产企业生产与交货期计划受到冲击。与交货期计划受到冲击。(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升库存量由此上升,引引起库存

50、成本的增加起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本最终将增加产成品的总成本,产品的竞争产品的竞争力受到削弱。力受到削弱。vCompany LogoLOGOv2、供应商产品质量问题。、供应商产品质量问题。v供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁威胁,作为制造商一旦收到某一供应商的货物作为制造商一旦收到某一供应商的货物,如果质检不如果质检不合格通常采用下述二种方法处理合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货一是整批退货,其结果通其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中从中筛选