[精选]生产管理与质量管理培训课程27051.pptx

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1、安全法规与安全管理中国矿业大学安全工程学院罗新荣教授博导2010年3月 第二讲 生产管理与质量管理 一、产权与企业制度 二、生产管理 三、质量管理四、煤矿生产管理生产流程与ISO管理体系 一、产权与企业制度1、产权与产权的经济功能2、企业制度3、现代企业制度4、三资企业5、中小企业1、产权与产权的经济功能l产权，是财产权利的简称，指财产所有权以及与财产所有权有关的权利。产权的基本内涵包含了所有权、占有权、使用权、收益权和处分权等，是涵盖一组权利的整体。l（）保障产权主体的合法权益。l（）有利于资源的优化配置。l（）为规范市场交易行为提供法制基础。2、企业制度l企业制度是企业产权制度、企业组织形

2、式和经营管理制度的总和。l（）业主制。l（）合伙制。l（）公司制。有限责任公司和股份有限公司。3、现代企业制度（）企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的组织机构行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。（）企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照公司法的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。（）企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般员工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由企业、社会或政府机构承担。（）企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务

3、、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。（）企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。2005年中国煤矿集团100强4、三资企业l 1、中外合资经营企业，又叫中外合资企业。l 2、中外合作经营企业，又叫中外合营企业。l 3、外商独资企业，又叫外资企业。5、中小企业l 中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一

4、般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的美国小企业法对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。二、生产管理1、企业生产系统与生产管理2、生产过程组织3、生产运作管理的演变历程及新发展1、企业生产系统与生产管理生产过程与生产管理生产过程与生产管理（1）生产系统制造业与服务业（2）生产管理广义生产管理内容2、生产过程组织（1）工艺专业化

5、原则(工艺导向）（2）对象专业化原则（3）生产过程的时间组织（4）流水生产组织（5）准时生产的组织生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本（1）工艺专业化原则(工艺导向）由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位，如机械加工车间。特点：三同生产设备、工人工种、工艺方法相同，一不同加工对象（产品）不相同（2）对象专业化原则 把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。来，组成一个生产单位。（3）生产过程的时间组织顺序移动工序平行移动工序平行顺序移动工序 To=136分Tp=70分Tpo=

6、85分三种移动方式的特点比较（4）流水生产组织l 流水生产是劳动对象按工艺顺序依次流过各工作地点，并以预定速度（节拍）连续完成生产过程的一种生产组织形式，是将对象专业化原则与平行移动方式结合起来形成的一种先进的生产组织形式，在装配式生产中有广泛的应用。它具有5个特点：l 工作地专业化程度高，每个工作地固定完成一道或几道工序；l 工作地按工艺顺序排列，被加工对象单向流动；l 按统一节拍生产，生产具有明显的节奏性；l 各工序生产能力协调一致；l 生产过程有高度连续性。流水线分类图 生产对象固定的流水线生产对象移动的流水线（5）准时生产的组织l只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或提供所需的服

7、务。l JIT生产方式的最终目标，获取利润；l基本目标，降低成本彻底消除各种浪费。l生产过剩（库存）所引起的浪费；l人员利用上的浪费；l不合格产品质量引起的浪费。JIT JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中一种管理工具。一种管理工具。“看板 看板”在日本意味着 在日本意味着“口令 口令”或 或“指令卡 指令卡”，由卡，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运量、搬 片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运量、搬运时间、目的地等。运时间、目的地等。l U型流水线布置：生产线的入口和出口在同一个位置，把几条U型

8、生产线作为一条统一的生产线联接起来，使原先各条生产线的非整数工时互相吸收或化整为零，实现以整数形式增减作业人员。3、生产运作管理的演变历程生产管理的新主题l 全球化制造GlobalManufacturingl 网络化制造CellularManufacturing/GTl 敏捷制造AgileManufacturingl 虚拟制造VirtualManufacturingl 企业资源规划EnterpriseResourcesPlanning(ERP）l 供应链管理SupplyChainManagement(SCM)l 动态质量管理与6方法(TQM)andSixSigmal 持续改进与流程再造Cont

9、inuousImprovementandBPRl 准时生产Just-In-Time(JIT)andZeroInventoryl 精益生产-精益思维LeanProduction三、质量管理（一）质量的发展（二）粗放管理和精细管理（三）公司流程管理（四）6一种流程的衡量方法（五）6与其它管理方法的区别与联系（一）质量的发展l质量就是一组固有特性满足要求的程度。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。l产品质量是指满足产品规范要求的程度；l服务质量是指满足客户对服务要求的程度；l人员质量是指满

10、足公司对人员素质要求的程度。数量管理与全面质量管理的比较质量的四个等级l质量管理水平的各级别比较（二）粗放管理和精细管理l粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；l精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。粗放管理和精细管理的主要差异向精细管理过渡的必要性l 激烈的市场竞争。客观上要求企业的管理必须转型。此外，随着中国加入，国际之间的竞争也更加激烈。我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向

11、精细管理的过渡。l 趋于成熟和复杂的消费群体。迫使企业管理必须向精细管理转型。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。l 趋于成熟的投资者和公司的监管机制。迫使企业进行精细化管理。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业需要新的管理思维和逻辑，从粗放管理迈向精细管理。（三）公司流程管理l公司的产品或服务要通过流程来实现l流程的好坏直接影响着产品或服务的质量（四）6一种流程的衡量方法1、什么是62、6与全面质量管理1、什么是6质量标准的平均值与标准误差 机会缺陷率机会缺陷率DPODPO（Defects Per Opport

12、unityDefects Per Opportunity），），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由下式计算：陷数占全部机会数的比例。由下式计算：每百万次机会数的缺陷率DPMO（DefectsMillionOpportunity），是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。计算公式如下：不同系数的合格率低品质费用显露犹如冰山一角2、6与全面质量管理l 全面质量管理（C）计划聚焦于与流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制订得多么全面，都要费去很多的宝贵时间来改善一个特定流程中的所有环节。6设

13、计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。l 一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是3，即合格率为93%，最后产品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到6，整体也不一定就是6公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的值，而且更要关注整体的值。（五）6与其它管理方法的区别与联系1、6的管理哲学2、流程改进方法3、6与企业流程再造4、6与ISO9000质量管理体系1、6的管理哲学（1）追求卓越（2）以事实为基础的进行科学决策（3）强调全员参与（4）始终以客户为导向（5）流程改进方法2、流程改进方法3

14、、6与企业流程再造l 主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。l 6是流程持续改进的方法。6方法特别强调的是定义、测量、分析、改进和控制。它是由企业内部人员来推动完成的，需要比较长的时间。但这样的改造比较彻底，企业内部人员有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。4、6与ISO9000质量管理体系l ISO9000是一种质量管理的标准体系，而6则是一种管理质量的方法。它们涉及的是两个不同层面的问题，6帮助企业提高产品质量，ISO9000则检验企业的产品质量管理是否

15、符合标准。l ISO9000标准是在一定的理论基础上提出来的，强调以客户为中心、领导的作用、全员的参与、过程方法、持续改进、基于事实的决策与方法和供应商的互利关系。这些与6是不谋而合的。四、煤矿生产管理（一）煤矿生产过程与生产作业（二）生产准备工作（三）矿井采掘工作组织（一）煤矿生产过程与生产作业矿井生产过程结构示意图（二）生产准备工作煤矿生产准备工作包括：矿井的新的生产水平、新的采区、新的采煤工作面的设计与有关开拓、准备和回采巷道的掘进，以及机电设备的配备与安装；调查、掌握生产区域的自然与地质条件，设计采煤方法；编制技术与安全作业规程；贯彻技术安全作业规程与试生产；器材供应以及技术培训等活动

16、。（三）矿井采掘工作组织l 采掘工作的正规循环作业，对循环时间、出勤人数、作业顺序、作业的质量和数量，都有严格的要求，凡不符合要求的，都是非正循环作业。正规循环作业具有以下特点：l 正规循环作业是按循环图表进行作业，工序配合协调可靠、均衡，是安全生产的可靠保证；l 正规循环作业能调动工人的积极性与主动性；l 正规循环作业出煤、检修与准备时间固定，这是组织正常生产的重要保证；l 正规循环作业不加班加点，有利于安全生产和工人健康；l 正规循环作业生产稳定，便于组织工人出勤和材料供应。l 普通机械化采煤工作面循环作业图表掘进工序网络图复习思考题l 1、举例分析一个流程。l 2、简要分析6的管理思想。

17、生产管理专题：现代生产管理十大方法l 一、5S现场管理l 二、全员生产保全TPMl 三、价值流Value Stream Mappingl 四、精益生产方式-准时生产JITl 五、企业流程改善分析l 六、供应链管理体系l 七、工业工程IE（Industrial Engineering）l 八、全面质量管理（Total Quality Management)l 九、生产管理培训l 十、现场项目实践培训 SCT（On Site and Case Training）一、5S现场管理l国外提出了5S现场管理：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（S

18、HITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。（1）整理清理摆放l 整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。l 其要点为：对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；即便是必需品也要适量；将必需品的数量要

19、降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置；当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。（2）整顿-追究责任l 除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间

20、加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。l 目标是：将寻找的时间减少为零；有异常(如丢失、损坏)能马上发现；其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。（3）清扫环境保养l 就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。l 具体要求是：分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)；对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工不要让他担

21、当更重要的工作；到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现；设备异常在保养中就能发现和得到解决，“不会在使用中罢工”。（4）清洁持之以恒l 清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟(视情况而定)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。l 领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。（5）修养文化传统l 修养就是培养全体员工

22、良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。l 重要的是：学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。l 近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6s或7S活动。一望管理 实物展示 素养形成 展示板管理

23、6S安全管理核心通过现场整理整顿，消除第一级现场安全隐患通过现场作业5S实施，消除第二级现场安全隐患通过现场审核法，消除或减少现场危险源，实现全面安全管理5S常用八大工具l 红牌管理定置管理l 颜色管理摄影管理l 目视管理看板管理l 5S检查表一望管理5S的四大满意效果l 顾客满意员工满意l 社会满意股东满意5S推进三个阶段5S推进12大步骤l 1.领导承诺 2.建立组织l 3.推进计划 4.宣传教育l 5.试点实施 6.体系建立l 7.全面展开 8.考核评审l 9.目视管理 10.赢利改善l 11.成果交流 12.5S延伸5S管理体系与实施效果l 1.创造一个优美和谐的工作场所；l 2.给客

24、户一个可以信赖的理由；l 3.提高产品品质，降低生产成本，缩短交货期；l 4.推进生产的标准化；l 5.建立起良好的品质管理系统；l 6.提高工作场所的安全性；l 7.提高员工士气，建立持续改善企业文化。l 高级5S与JIT生产模式结合，可以更深入地改善产品、降低成本、缩短交货期。二、全员生产保全TPM l 将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”l 将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（PreventiveMaintenance，PM）”l 将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Correctiv

25、eMaintenance，CM）”l 把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（MaintenancePrevention，MP）”l 最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（ProductiveMaintenance，PM）”l 从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。TPM的起源 TPM基本概念 TPM的九大活动第一,TPM基石-5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二,培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育

26、训练l教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三,生产支柱-制造部门的自主管理活动l TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中

27、流砥柱。第四,效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动l全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五,设备支柱-设备部门的专业保全活动l 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部

28、门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。第六,事务支柱-管理间接部门的事务革新活动l TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七,技术支柱-开发技术部门的情报管理活动l没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的

29、情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八,安全支柱-安全部门的安全管理活动l安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九,品质支柱-品质部门的品质保全活动l 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品

30、质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。【TPM的设备维护功能】：个别改善个别改善的步骤 自主保全自主保全7步骤 计划保养计划保养管理体系 案例1位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。有形成果：l 直通率：83%

31、（1999年）提高到93%（2002年）l 品质不良：减少一倍（1997-2001年）l 平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）l 平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）l 改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）l 人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）l 质量成本：降低39%（1999-2002年）l 索赔件数：减少75%（1999-2001年）l 另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。已取得全面生产管理TPM认证的企业总体有形效果类别 项目 效果（效率）劳动生产率提升至1

32、.5-2倍设备综合效率提升至1.5-2倍突发故障件数减少至1/10-1/250（品质）工序内不良率减少至1/10市场投诉件数减少至1/4（成本）制造原价减少30%（交期）完成品及中间在库减少50%（安全）停业灾害0，公害0 停业灾害0，公害0（士气）改善提案件数提升5-10倍TPM项目咨询流程三、价值流Value Stream Mapping l价值流是指当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）ValueStreamMapping,JohnShook。l企业创造价值的过程则来源于该价值流，企业经营业绩的好坏，也是通过价值流反应出来，并最终反应到企业产品竞争力的三大指标

33、：质量、成本、交货期。价值流管理 VSM的目标l VSM的目标是暴露、辨认、减少和消除浪费。VSM从价值增加为出发点，帮助管理人员、工程师、生产人员、计划人员、供应商和客户认识浪费并找到浪费产生的根源，在这个提升企业业绩的过程中，VSM是主要的沟通工具。l 价值流图析ValueStreamMapping（VSM）方法是精益生产系统里的形象化管理工具，它通过使用精益制造技术了解和简化作业流程。l VSM通过绘制“当前状态”和“未来状态”，并运用精益管理技术使“当前状态”朝着“未来状态”的卓越制造系统发展。VSM的管理流程图 四、精益生产方式-准时生产JIT1.成组技术(Group Technol

34、ogy，GT)l 产品设计方面，运营GT技术可以大大降低研发成本和缩短研发周期，使公司的产品创新更能满足不断变化的市场需求。l 制造工艺方面，将零件按工艺过程相似性分类以形成加工族，然后针对加工族设计成组工艺过程，成组工艺过程是成组工序的集合，能保证按标准化的工艺进行产品制造，大大降低制造成本和制造周期，提高制造系统的稳定性。l 生产组织管理方面，成组生产系统要求按模块化原理组织生产，即采取成组生产单元（Cell）的生产组织形式，还可以按Relay的生产模式，大大提高制造的柔性，快速应对小批量多品种的生产。2.并行工程(Concurrent Engineering,CE)l传统的工程方法是采用

35、“流水式”的串联工作方式，即产品生命周期（概念设计、产品设计、工艺过程设计、制造、用户支持等）中的每一步都按顺序实现，就象接力赛一样。l并行工程的原理是采用并行的工作方式，产品周期的各项活动交叉并行实施。3.全面质量管理(Total Quality Management(Total Quality Management，TQM)TQM)l 全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。所谓全员参加意味着质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员。l 全面质量管理的四大观点：l 第一，用户第一的观点，将此概念扩充到企业内

36、部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；l 第二，预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患；l 第三，定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果；l 第四，以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。4.团队合作管理（Team Work）l 团队精神包括五大意识管理：l 第一，责任意识，让企业每个员工能真正地承担理所应当承担的责任；l 第二，主动的工作意识，企业的员工对自己的工作能有主动积极的态度；l 第三，跨边界的管理意识，对于边界的管理盲区，企业员工主动地参与管理；l 第四，合作意识，企业员工很清楚地知道，所有工作都不是一个人的功劳，是需要靠大家合

37、作的结果；l 第五，创新意识，企业员工具有持续不断的改善精神，帮助企业在日益竞争的市场中处于领先地位。五、企业流程改善分析l 企业流程高效优化，将给企业带来以下好处：l 提高企业对市场变化的反应速度l 提升客户满意度，为客户提供更好的支持l 缩短产品交货周期l 快速解决产品品质问题，提高品质管理能力l 降低产品制造成本，提高人工效率l 增加信息沟通，使信息传递与公司高层保持一致性企业赢利能力不足的流程分析鱼刺图 流程改善分析服务 六、供应链管理体系l供应链管理体系，形成强大供应链竞争力：快速获取投资回报提高运转和交易的效率建立企业之间高效沟通，快速有效传递信息管理和衡量联合业务，以支持将来的发

38、展降低成本，提高利润增加企业的竞争优势七、工业工程IE（Industrial Engineering）l IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。l 企业的最高层领导总是希望以最小的投入得到最大的产出以置获得最大的效益。如何将企业的投入以最有效的组合达到高效率、高品质、低成本、准时交付、浪费少等，这就是近代工业工程（IE）迅速发展的原因。l IE起源于美国，后来被日本企业运用到了极致，使一向只能作为地摊货的日本产品很快挤身高档价廉之列。工业工程作为精益生产的基础，帮助丰田汽

39、车公司实现了50年持续赢利的世界神话！l 1.提高效率（作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率）l 2.降低成本（人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本）l 3.保证产品质量和生产安全l 4.降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化l 5.缩短生产周期、采购周期以达到灵活对应市场需求、提升企业竞争力工业工程IE内容序号 手法 研究范围1时间研究法 主要通过对作业人员的作业时间、设备时间（启动、运转、停止）等实际发生的时间进行分析，找出浪费并进行改善，以达到制定标准时间、提升作业效率2动作研究法 改善人体动作要素，使动作更加符合动作经济原则，减少疲劳使工作更舒适轻

40、松、从而提高生产效率3稼动分析法（也称工作抽样法）以抽样观察的方法，对生产流程、生产时间、产品品质等系统数据进行分析，快速找到问题的根因，并采取相应的改善手法进行改善4生产线平衡法 通过对人与人之间工作量分配的分析、研究，以找出瓶颈时间、平衡损失浪费的地方进行改善，达到提高效率、增加流程稳定性、减少在制品和不良品以及提升员工士气等目的5流程分析法研究、探讨涉及2个以上工作点或地点之间的流动关系，以发掘可以改善的地方，以达到缩短工序、提高流程效率6联合作业分析法研究、探讨操作人员与设备工作的过程关系，以提高人员和设备的生产力7工厂布局分析法主要通过研究人、设备、工作台的传递方式、先后关系，并制定

41、出优化的生产布局，以达成高效、畅通的生产现场IE改善七手法八、全面质量管理（Total Quality Management:TQM)系统l TQM不仅仅是解决质量问题，统计资料显示，TQM的可以使企业：成品质量缺陷降低75%95%产品返修率下降80%以上来料合格率提升6090%制造成本降低30%85%产品交货期缩短55%85%客户投诉率降低85%100%员工满意度提升65%95%人员流失率减少75%90%TQM的发展 以顾客第一为核心，企业成长和员工发展为两翼，TQM 12大管理要素 TQM实施的十大步骤九、生产管理培训问题解决小组PSGl ProblemSolvingGroup（问题解决小

42、组PSG）,PSG管理系统主要目的为建立中基层整体团队的现场问题解决能力，确保公司日常运营达到高绩效。PSG是通过对发生的生产运营问题以日常的、高频度的会议形式，采用5个为什么、问题解决的8D原则、4M2S等问题解决方法对问题进行快速、科学的分析，并及时制定解决措施的一种团队小组。l PSG通过建立一个完善的管理体系，通过小组每天对生产现场的问题进行及时地解决，并讨论改善措施的水平展开。因为现场其实每天都有问题发生，但如果没有PSG小组，往往很多问题不能从根源得到解决，结果是连续不断地发生。而PSG小组就是每天对这样的问题进行彻底解决。从而阻止了很多问题的再发。使公司真正的每天都在进步。责任风

43、暴 BSl BlameStorming(责任风暴BS），BS系统主要目的为建立中高层具有精益思维的执行能力和问题解决能力，为公司的战略实施铸造坚实的中高层管理基础，它起源于丰田汽车公司（早期形式在丰田称为剥皮会）。该方法通过对现场的运营管理采用精益技术分析，使企业管理不断朝向精益方向发展。对影响实施精益生产的所有制造和流程问题，采用精益生产技术进行解决，并最终实现精益生产JIT模式。l 建立BS系统和对中高层经理的精益思想培训可以快速成功地导入该系统。我们的成功经验证明，一旦BS系统建立并运做良好，将给企业带来根本性的业绩改善。将PSG与BS两大精益实施系统结合导入，可以使企业达到以下效果l

44、1.不良降低90%以上；l 2.制造成本降低30%；l 3.交货期缩短85%；l 4.客户投诉减少90%；l 5.改善提案达到10000万条/年；l 6.客户满意度提升92%。十、现场项目实践培训 SCT（On Site and Case Training）序号 课程名称 适合对象1 精益生产成功实施 企业各级管理人员2 精益领导 企业高级管理人员3 TPM全面生产维护实战 企业各级管理人员4 设备5S及备品备件管理 设备部、现场各级管理人员5 卓越现场改善 生产部、品质部、设备部管理人员6 现场IE改善 生产部、设备部、生产技术部各级管理人员7 高效的班组管理 企业现场管理人员8 6S在中国

45、的成功实施 企业现场管理人员9 6S及可视化管理 企业中高层及各部门管理人员10 TQM全面质量管理实战 企业中层管理人员11 QC七大改善手法 现场及生产技术部、设备各级管理人员12 供应商的选择、开发与改善 企业各级管理人员13 零缺陷管理 企业各级管理人员14 消灭现场七大浪费和低成本现场管理 企业现场管理人员15 场内精益物流设计 企业现场管理人员16 价值流管理VSM 企业各级管理人员17 精益生产的计划和领导 企业各级管理人员18 精益流程改善 公司各级管理人员19 生产计划与物料管理 生产部、生产计划部各级管理人员20 制造企业新产品导入管理-NPI管理 企业各级管理人员21 制造企业问题解决型组织建立 企业各级管理人员演讲完毕，谢谢观看！