[精选]生产计划管理培训教材(PPT 68页)27372.pptx

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1、生产计划管理本讲主要内容1、现代生产与运作管理基本理论2、R D 产品研发控制3、生产系统布局4、生产计划管理5、物料采购计划与管理6、生产作业测定7、生产设备综合管理8、生产质量管理一、现代生产与运作管理的基本理论1.1 基本概念 企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。生产运作活动：投入增值变换产出的过程。市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。1、生产运作活动：投入一

2、定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出能提供给消费产品的过程2、生产与运作活动的过程投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与一、现代生产与运作管理的基本理论1.2 生产运作管理的对象与任务1、生产运作管理的对象就是生产运作过程2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核的一系列管理活动。3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标 Q Quality（质量），D Delivery（进度），C Cost（成本）保证与提高质量；适时

3、适量将产品投放市场；降低产品成本。5、生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。一、现代生产与运作管理的基本理论1.3 生产运作管理的基本内容战略决策人员组织与管理生产计划系统控制生产过程的监控考核与激励根据市场的需求以及企业的能力，决定生产什么？生产多少？选择何种生产方式等等。人是生产力因素中最活跃的因素。（人机料法环）人员培训、劳动组织形式、人事工资制度、考核与激励制度的建立与实施是最重要的一项管理工作计划是管理的重要职能之一。按照计划来管理企业的生产经营活动，就叫计划管理。计划管理是一个过程

4、包括编制、执行、检查调整四个过程。在计划实施过程中，对计划执行情况记录、检查，及时反馈异常情况。包括：生产进度、物资库存、在线量、原材料供应、工装设备、产品质量等对生产计划完成情况实施定期考核是生产过程按计划目标运行的重要激励手段。考核要简明、具体、分清责任和主次。考核有利于部门间的主动协调。一、现代生产与运作管理的基本理论1.4 现代生产运作方式的发展过程及其特征手工制作大量生产JIT精益生产靠具有高度技艺的工匠一件一件地生产。优点:具有高度的灵活性。缺点:生产效率低，产品一致性与可靠性差。20 世纪初，福特创始人（Henry Ford）创立了零件互换原理，采用作业单纯法及移动装配法（流水线

5、）的大量生产方式。优点:生产量大，劳动效率高，成本低缺点:灵活性低、操作工成了机器主动性与积极性差。产品质量难以稳定。20 世纪六十年代，丰田综合了手工及大量生产的特点。以只在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品为指导思想的及时生产方式。Just In Time优点:具有生产的合理性、高效性与灵活性。避免库存积压与浪费。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。Lean Production20 世纪90 年代，计算机及网络技术广泛应用，将ERP 技术、计算机辅助制造与JIT 的结合而形成的先进生产方式。优点:具有生产的智能性，市场需求的快速响应性。缺点:对操作者要求高，生产设备

6、与产品技术成熟度要求高。敏捷生产Agile Manufacturing20 世纪90 年代末，随着全球资源的进一步整合，制造企业以优势互补的形式结成生产联盟，共享生产资源，形成了最经济、最有效的生产方式。优点:资源共享，双赢与多赢,避免了重复投资与恶性竟争。利用各自的优势。缺点:对合作企业的信誉与管理水平要求高二、产品的研究与开发控制1.1 企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动R D 对企业未来的投保！R D 的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：

7、又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5 20%，而我国企业则为0 3%左右。1.2 产品研发的策略问题市场策略选择研发方式选择研发过程选择新产品特征（1）依靠现有技术使产品多样化及多量化，扩大市场容量。（2）向原有市场推出用新技术开的产品，扩大消费者的消费面。（3）提高生产能力，将原有产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，打入新市场。新产品种类：全新产品改进产品换代产品本企业新产品新产品特征：多能化：扩大同一产品的功能和使用范围。如组合音响。复合化：把功能相互关联的

8、产品复合在一起。如洗衣机和于燥机。小型化轻便化；智能化个性化；（1）自主独立研发（2）委托研发（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究机构的相关人力和资源，组成临时研发小组（虚拟公司），达到资源共享,利益共享的合作研发模式。研发过程分：顺序研发过程：即产品规划部门、技术开发部门、设计部门、生产工艺部门、营销部门依顺序完成各自的工作。并行研发过程：即由以上部门在差不多并行的时间内完成各自的工作。二、产品的研究与开发控制1.3 产品研发过程市场调研产品规划产品研发产品实现设计更改先找好现有的和潜在的市场，不能有“皇帝的女儿不愁嫁”的心态。与顾客或未来的消费群体进行充分沟通，收集相关信息，完

9、全理解消费者需求。产品规划部门应对产品研发可行性进行全面的评价：技术评价：成功的可能性、可靠性、结构合理性、适用性及技术领先性。生产评价：生产能力的适应性、原材料的配套性、大量生产的可行性、标准化程度。财务评价：研发与生产成本、投资能力、经济效益。市场评价：新颖性、性价比、市场占有规模、同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡献度、（1）要配备研发部门的足够的资源和人员结构，成立研发小组，明确人员的职责并制订好研发计划与进度。（2）研发输入：明确产品的功能和性能要求。（3）确保研发过程受到有效控制，研发结果要符合最初的设计要求。（4）分阶段进行设计验证。包括样

10、品制作、小批试制、批量试产、用户试用、设计定型等过程。先抢市场，后成熟产品的观念风险大！（1）要有必要的生产工艺技术、制订出工艺方案、工艺规程一、检验规程。（2）研发人员要深入生产一线培训生产者。（3）新部件的配套厂要理解设计要求并形成配套的供货能力。（4）市场人员应及时收集用户（顾客）的意见。（1）设计更改不能由设计人员拍脑壳行事。（2）要经过相关部门充分的论证。（3）更改要有依据。属顾客要求更改的，必需由对方确认。二、产品的研究与开发控制1.4 产品研发过程控制要求1、产品实现的策划无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品

11、的要求。确定质量目标确定实现过程确定验证和确认活动确定应建立的文件和记录确定产品的质量特性、其目标值、质量要求和约束条件应能满足市场（顾客）及法律法规的全部要求。确保产品实现各过程所需的资源与设施能得到满足，确定需要建立的文件及所需资料有效。保证产品实现过程有效运行并得到控制。根据产品的设计要求（输入）有正确的接收准则。并在实施过程中能够采取必要的验证、确认、监视、检验和试验活动。产品实现过程应有必要的表单和记录证实产品能符合最初的要求。二、产品的研究与开发控制2、与顾客有关的过程与产品有关的要求的确定与产品有关的要求的评审与顾客沟通1.明确顾客规定的要求。2.了解顾客潜在的和预期的要求。3.

12、明白与产品有关的法律法规要求。4.清楚顾客满意的要求，如售后服务、可维修性、服务业的特色服务等。1.产品要求已形成文件并经过确认。2.与顾客的分歧或合同争议已得到解决，顾客要求没形成文件时，应对其进行确认。3.生产能力能满足产品要求的性能指标。4.产品要求发生变化时，有确认的更改文件且相关人员已明白更改项目。应对以下方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：1.产品信息。2.问询、合同或订单处理，包括对其更改。3.收集顾客意见与抱怨。二、产品的研究与开发控制3、设计和开发过程控制设计与开发策划设计与开发输入设计与开发输出设计与开发评审设计与开发验证设计与开发确认更改控制应对产品的设计和开发进行策划和

13、控制并确定：1）设计和开发阶段2）适合每个阶段的评审、验证和确认活动3）设计和开发的职责和权限对参与设计各开发的不同小组之间的接口实施管理，以确保有效沟通，并明确职责分工。随设计和开发的进展，在适当时，应对策划进行更新。应确定产品的有关要求并保持记录：1）功能与性能要求2）适用的法律法规要求3）适用时，以前类似设计信息4）设计和开发所必需的其它要求应对这些输入进行评审，以确保其充分性与适宜性。要求应完整、清楚、并不能自相矛盾.输出应以能够针对设计各开发的输入进行验证方式提出，并应在放行前得到批准。设计输出应包括：1）满足设计各开发输入的要求2）给出采购、生产和服务提供的适当信息3）包含各引用产

14、品的接收准则4）规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性在适宜的阶段，应依据策划的安排，对设计和开发进行系统的评审，以便：1）评价设计和开发的结果满足要求的能力2）识别任何问题并提出必要的措施评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。评审结果及任何必要的记录应保持。为确保设计与开发输出满足输入的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何必要措施的记录应保持。为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的记录应保持。应识别设计和开发的更改，并保

15、持记录。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应保持。二、产品的研究与开发控制三、生产系统的合理布局3.1 厂址选择应注意的主要条件 劳动力条件 地理条件 交通运输条件 资源供给条件 地理条件 气候条件 基础设施条件 产品销售条件 生活条件 环境保护条件 科技依托条件 政治和文化条件 扩展条件3.2 厂址位置选择的方法分级加权法 选址步骤：确定选址总目标收集选址要求收集初定目标资料分析、确定厂址 分级加权法把各影响条件按重要性分级打分，即为权重因子，部分条件的

16、权重可以一样。根据各初定目标厂址进行评分，评分由一分开始，有多少个初定目标，最高分则为多少分。把分数与权数相乘，并计算每个候选厂址的总分，选择分数最高的厂址。3.3 分级加权法实例3.4 生产单位与部门配置 基本生产单位：准备车间、加工车间（各中间工序）、总装车间 辅助生产单位：工模夹具加工、维修、动力 生产服务单位：运输、仓贮、检验、试验与测试、计量 生产技术准备单位：设计、工艺、试制 其它附属生产单位：如生产附属产品的车间3.5 厂区平面布置 整体协调性 运输便捷性 变化灵活性 面积有效性 环境良好性 发展合理性厂区平面布置应有整体观念，各要素间要相互协调。任何一个进出口布置都应使得发放和

17、接收部门最方便。物流与信息流的距离最短，可节约成本，提高效率。灵活、富于弹性的布置对于企业未来的发展及应变能力都具有重要的意义。有效利用面积是降低经营成本最好的手段有利于提升企业的社会形象及员工士气。合理的厂区布置能为企业的发展提供适当的余地。厂区布置部门相关性定性分析六、车间工作场地布置 目标 依据 类型 原则 布置技术1）实现和满足生产过程要求2）提高生产效率与设备利用率3）提高生产柔性与灵活性1）车间的功能和任务2）车间的总体布置3）工艺路线和生产组织形式4）设备的种类、型号和数量5）工作场地的有效面积1）产品布置：按产品的加工顺序或工艺流程布置。如流水线形式，适于大量大批生产标准化产品

18、。管理容易但灵活性差。2）工艺布置：按设备功能或工艺专业化类型布置。把同一类型的设备布置在一起以实现一定的工艺功能。适于多品种、小批量生产。管理难但灵活性较高。3）定位布置：在整个加工过程中，被加工的产品不动，设备按作业顺序移动。适于产品难以移动，工件少，工序时间长，设备简单。如飞机、轮船加工。1）尽量使加工对象直线流动且加工路线最短。不能倒流。2）便于运输。大型加工件尽量在车间入口处加工。3）尽可能为员工创造安全良好的工作环境。充分保证采光、照明、卫生、取暖、防尘、防噪声。4）工人作业方便。5）充分利用车间面积。6）考虑设备的防护及安全性。如精密设备应安装在光线较好且挪动较少的地方。1）草图

19、2）样板3）模型3.7 车间工作场地布置分析法从至表与相关性法 假定有ABC 三种产品要经过磨床、数控机床、总装台、车铣床、工具组、检验组六个工序（但加工的次数不同）。按产品搬运难度（重量、距离）计算出从至表如下：表中的数字表示ABC 三种产品由一个工序至另一个工序往返的距离单位与重量单位之积的总和。数字越大说明往返越多，此数字为工序的从至数。从至数越大说明工序相关性越重要。由以上可得出以下结论：检验组应与磨床、总装台相邻；工具组应与数控机床、车铣床相邻。因此得出最佳的排列方案（如图见新方案）四、生产计划管理 计划是管理的重要职能之一。没有计划就谈不上管理！按照计划来管理企业的生产经营活动就叫

20、计划管理。计划管理是一个过程，它包括：编制、执行、检查和调整过程。企业的计划分三个层面：战略层、战术层、作业层企业各种计划之间的关系经营计划市场需求预测用户订货企业长远发展规划研究与开发计划技术发展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划生产运作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度计划4.1 三种生产计划 综合计划：又称为生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等

21、问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。主生产计划：Master Production Schedule 又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定。物料需求计划：Material Requirment Prlanning 又称为MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。4.2 生产计划制订步骤确定信息来源与目标分析信息来源的数据相关信息与部门关系及约束条件分析制定计划方

22、案优选计划方案审核与批准下发与执行4.3 综合生产计划的制订 所需信息来源：市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况财务部门：企业财务状况、企业成本状况技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员设备标准）人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力 综合生产计划的目标：成本最小化与利润最大化 最大限度满足市场及顾客需求 最小库存投资 生产速度稳定、变动最小 人员适应性最强、变动最小 设施设备充分利用、投资最小化综合生产计划两种决策思路与三种制订

23、策略 两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型 稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略 追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以

24、上两种策略。每一行的全部生产能力应不大于总生产能力。每一列内各单元格记入数总和应等于该期的总需求。将该期总生产能力列内放入该期的未用生产能力内。全部生产能力为该行各栏的总和，单行各栏记入量应不超过该行的总生产能力。列表示一个计划所包含的计划期，即要完成该列计划期所要在各期预先安排的生产量。该栏表示第一期加班生产量在第四期出货的成本，其库存成本为单位单期库存的3 倍。该行是第二期正常生产量，它可以满足2 4 期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。第二行是第一期内正常工作时间的生产量，第三行及第四行是第一期的加班和外协量。它可以来满足4 个单位计划期内任意一期的需求。每一行表示一个计

25、划方案，第一行表示期初库存，它可以用来满足4 个计划期内任意一期的需求。制订综合计划的优化方法成本图表法4.4 主生产计划的制订 主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。MPS 所满足的约束条件首先是：MPS 所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。制订主生产计划的基本要求：（一）计算当期库存量POH（Projected On-Hand Inventory)现有库存量是指每期的需求满足后仍有的，可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS 量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：POH

26、期初库存量当期MPS 量MAX（预计需求量，实际量）（二）决定MPS 的生产量和生产时间：当期POH 为负数时，应在该期补够POH 量（三）计算待分配库存ATP（Available-to-promise Inventory)即在当期至下一个MPS 时可接受新订单的最大量。当ATP 大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS 补足ATP 量。当POH 出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题!如果营销部门要求第4 周与第5 周发货量都达到预期需求量的话，第5 周的POH 量为8-(20-4)+(40-38)=-10。即将缺货10件。这时可考虑

27、调整第3 周的MPS接受前三张新订单后，ATP 将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP 时，应考虑订单的货期能否满足！在第6 周（下一个MPS 执行）前，共有订单82 件，已大于第5 周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期。以后各周，只在有MPS 量时才计算ATP，计算方法为该周的MPS 量减去该周至下一期（不含该期）MPS 量到达为止的全部已订货量，不再重复计算POH，因为已在第一周被使用过了。为：80（8 4）68在未发生MPS 的各周，累计可签约量为上周的可签约量，即为7第一周的ATP 量为现有POH 量（期初）加本周的MPS 量减去直至下一期（不含

28、该期）MPS 量到达为止的全部订货量。为：45 0（23 15）7 第二周累计为7MPS 计划实例生产进度计划甘特图甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由Henry L.Gantt 于1917 年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。五、物料需求计划与管理5.1 物料管理概论 广义的物料管理不仅是针对生产系统的物料管理，而是将企业作为一个物流系统，对由顾客订货开始至原料供应商、生产系统、分销网点、直至产品与产品的附加品（促销品）送达用户的全过程。物料管理也就是对这些过程有效地计划、组织、监督、协调、控制的过程。物料管理的目标在于：从整个企业出发

29、，系统地考虑在适当的时间、地点、以最低的成本和满意的服务水平为顾客提供其所需要的产品。物料管理的对象：原材料、在制品、产成品、一般耗品与辅料的库存量。物料管理的必要性：通过实施有效的物料管理，可合理地控制企业物资的库存量。降低经营成本与经营风险，提高服务水平。库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。5.2 库存的作用与影响备用、缓冲、应变、应急批量购买经济性保证生产与运作的连续性提高服务水平作用资金积压过多，管理费用升高采购风险大，价格高产品滞销、生命周期变短保质期过期、场地占用大影响材料费与库存值对经营利润的影响（财务链）：J：现金I：应收帐

30、H：库存值C：间接费B：材料费A：人工费E：直接成本E A B CL：固定资产F：净收益F D EG：销售利润率G FDK：流动资产K H I JM：总资产M L KO：资金利润率O G NN：资金周转数N D MD：销售收入5.3 库存分类与控制系统独立型需求相关型需求一次性订货分段式订货及时订货MPRJIT定量控制法定期控制法需求为独立的一种库存的需求与其它种类无关。需求为相关的。一种库存的需求与其它种类相关（BOM）。定货点法过量库存如同洪水，它将掩盖企业管理中大多数管理问题！例如：生产安排不当、生产计划不周、生产资源利用不足、设备运行率不高、质量问题多、职责不清、人员培训不足对库存的控

31、制就是充分地暴露并解决这些管理问题！5.4 库存控制与管理方法订货点法定量订货点法QB0 abcdef库存量时间定量订货点法：每次定货量为Q，订货时间a,c,e 视库存量而定订货周期ac,ce 视消耗速度而定。提前期为ab,cd,ef定量订货点法经济订货批量（EOQ）的确定：Economic Order Quantity 是通过使库存费用达到最小值的订货批量。库存总费用(A)购买费用订货费用库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）L：提前期（天）F：单件年保管费与单件单次购买费之比H P F：单件年平均保管费

32、B：重新订货点。则：A RP C（R/Q)H(Q/2)用高等数学的微分方法，使A/Q=0 则可得到：Q(EOQ)(2CR/H)=(2CR/PF)B R/365 L定期订货点法定期订货点法E0t1库存量t2 t3 t4 t5 t6时间TL每次订货周期为T(t1-t3)，订货提前期为L(t1-t2)。在到达订货周期时订货。没有固定的订货量Q，每次订货到货后将库存补充到目标库存量E（E 为订货周期与提前期的消耗量）定期订货点法经济订货周期（EOI）的确定：Economic Order Interval 是通过使库存费用达到最小值的订货间隔。库存总费用(A)购买费用订货费用库存保管费用设：R：物料项目

33、年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）m：年订货次数F：单件年保管费与单件单次购买费之比H P F：单件年平均保管费T：订货周期。则：A RP mC(R/2m)H 因为：m=1/T用高等数学的微分方法，使A/T=0 则可得到：T(EOI)(2C/RH)=(2C/RPF)E=(T+L)R/365ABC 分类法ABC 分类法可以用于所类型的与形态的库存，它的理念是：重点物资，重点管理。60%20%20%80%15%5%库存品种ABC 分类资金占用A 类C 类B 类ABC 类物资的管理（盘点)周期：管理周期允许误差A 类：小时、班次、天、周

34、、月0 1%B 类：周、月、季、半年1%3%C 类：月、季、半年、一年3%5%已经有了什么？还差什么？什么时候差？物料需求计划MRP（制造业方程式）主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划 加工计划预测合同 其它需求库存信息 产品信息要生产什么？要用到什么？（BOM）MRP 解决的问题及所需资料要生产什么？要用到什么？已经有了什么？已分配量？需解决的问题主生产计划BOM 与设计资料、物料定额库存信息、订货合同在线存量需用资料还差什么？采购合同下达期？安全库存、成品率与损耗率采购提前期生产消耗依据 相关需求库存量供给 优先性定货点法 均衡 经验 不考虑 有余 定量定量 不考虑MRP不均衡 产品

35、结构 考虑 合适 需求时 考虑定货点法与MRP 的区别：5.5 物料管理的基本模式生管部仓储部生产部采购部财务部盘存表产品部物料清单（BOM）领料单发料单物料需求计划表采购合同送货单供应商品管部入库单退货单供应商资料提前期税则与报价交货信用采购员资料生产报表六、生产作业测定IE 手法方法研究作业测定配置研究工序分析动作分析经济动作原则时间分析运作分析PTS 法标准时间设定搬运分析配置分析生产线平衡与作业编制作业人员分析产品分析作业组合分析单元作业时间分析单位作业时间分析简易作业分析动作记录分析搬运路线分析搬运动作分析搬运方法分析1、BPR 工作流程重构 工作流程重构就是将一项工作进行取消（El

36、imination)、合并(Combination)、重排(Rearrangement)与简化(Simplification)的过程。简称ECRS 技术。其步骤如下：（1）将数项工作或业务进行过程分析，取消不必要的重复工作。（2）进行业务组合与合并。（3）按工作与业务的自然顺序重新排列工作流程。（4）同一工作设置多种进行方式。（5）权变与放权，给工作者一定的决策权。（6）相互信任，尽量减少检查、控制与调整的管理工作。2、作业测定方法（一）时间研究方法：研究人员利用计时器（如秒表）对一个训练有素的熟练操作工进行时间测定，采用数学与统计方法确定标准工时。这种方法适用于工作周期短、重复性强、动作有规

37、律的工作。实战时有：秒表设定法、既定工时法、顶位法、经验估算法（二）标准要素法：将不同的工作种类分解成相同或类似的工作单元，然后再进行组合。（三）PTS（Predetenmined Time Standards)法：在标准要素法的基础上，将各单元的动作分解成若干个基本动作，列出这些基本动作的单位时间后再进行统计。PTS 的基本动作有：走动、寻找、伸手、施压、抓取、移动、放置、解开、放手、转动等。1MOD 0.129 秒：手指正常移动2.5CM 的时间为PTS 的一个时间单位。例如：手部的正常动作是用30 秒将52 张扑克等速地发在边长为30CM 的正方形四角，约为2MOD；脚部的标准动作是用1

38、 小时走完4.8 公里的平路，约为16MOD；手臂动作约为4MOD。在分析时，还应考虑环境（温湿度、气味、噪音、照明等）因素与重量等影响。3、工作研究工作研究是指用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻找更好、更经济、更容易的工作方法，以提高工作效率减小劳动强度。工作研究有流程重组（取消、合并、重排、简化）与人机联合分析两个方面。工作研究的方法：（1）尽量减少动作重复次数。（2）尽量顺手且同时使用左右手。（3）尽量减少走动与躯体移动。（4）尽量避免寻找。（5）尽量采用多功能工具与夹具。（6）尽量用工模夹具替代人工操作。（7）尽量避免多次搬动。（8）尽量缩短移动距离。（9）尽量

39、避免更换模具。.4、人机联合分析多活动图人机联合分析主要是利用认机活动图进行时间分析，它可以得出各对象的时间利用率。七、生产设备综合管理工欲善其事，必先利其器 生产设备管理是生产系统运作管理的一项昝要工作内容。设备管理经历三个阶段：事后维修阶段（完全被动型）、预防维修阶段（半主动型）、综合管理阶段（完全主动型）综合设备管理的特点：（1）综合设备管理是从对设备规划到报废的全过程系统管理。（2）综合设备管理是对设备的经济性、技术性和运行过程进行全方位的管理。（3）综合设备管理是一种全员参与的管理。综合设备管理要考虑的因素：（1）设备规划：设备投入的经济性。（2）设备能力：对生产的技术适应性。（3）

40、设备性能：设备的技术领先性（高速化、集成化、自动化、精密化、可靠性)（4）操作能力：对设备操作人员的技能与知识要求。（5）维护能力：设备维护是否能坚持。（6）维修能力：设备维修技术与可维修性。7.1 设备规划设备规划的技术性评价：（1）生产能力的需要性（2）设备对产品与生产工艺的适应性（3）设备可靠性（4）设备的配套性（5）设备备件的互换性（6）设备的安全性（7）设备的可维护与可维修性（8）设备的节能性与环保性（9）设备的可操作性（10）售后服务设备的经济性评价：（1）固定费用（2）运行费用（3）维护费用（4）投资回收期7.2 设备验收设备验收是对购置设备依据技术指标、工艺要求进行的全面检测、

41、验证，以达到生产产品的要求。设备接收确认：外包装确认、规格型号确认、部（配）件确认、文件与资料（说明书、保修书、图纸等）确认。设备安装确认：安装位置与环境确认、能源供应（水电气）确认、支持系统（排气、通风、净化等）确认。设备运行确认：检测仪表精确度确认、设备功能确认、安全保护确认。设备工艺确认：操作性确认、产品质量（首件）确认、稳定性与可靠性确认。7.3 设备使用建立健全各项技术标准：（1）设备操作应有“操作规程”（2）设备维护应有“维护规程”（3）设备维修应有“维修规程”注重人员培训，合格者才可上岗：（1）管理层应有设备的安全意识（2）维修人员应具备维修技能与相关知识（3）操作员应持证上岗（

42、4）设备运行应有必要的记录（5）交接班与节假日应有交接记录（6）管理系统应有考核机制7.4 设备维护人要沐浴，设备要擦拭；人要保养，设备要维护。设备维护得当，可改善设备技术状态、保证设备正常运行、延长设备寿命、提高产品品质。设备维护可分为以下层次：日常维护、一级维护、二级维护、三级维护7.5 TPM 全员预防设备维护观念的转变：从“没坏就不用去理它”到“没坏就设法不让它坏”TPM（Total Prevent Maintain）实施过程：（1）成立专门的设备管理部门（2）编制设备管理体系文件（3）全员培训（4）执行各级维护保养制度并记录（5）考核与监督检查（6）持续改进在TPM 实施过程中，设备

43、操作人员应做到：四懂：懂结构、懂性能、懂原理、懂用途四会：会操作、会维护、会保养、会排障三好：用好、管好、修好7.6 设备管理的基本模式生产部工程部财务部设备需求计划采购部设备设备采购计划设备维护保养计划设备维修计划设备操作规程设备维护规程设备维修规程设备使用记录设备维护保养记录设备维修记录设备档案验收记录设备档案Quality Audit，主要负责对质量管理系统的监督检查。Outgoing Quality Control，主要负责对产品成品的出厂质量检查。In Process Quality Control，主要负责对关键工序的运行状态及在线产成品的质量检查。Incoming Quality

44、 control，主要负责对进料质量的控制与检查。负责物理与化学分析及检测。Quality Engineering，主要负责检验规范与不良品分析。八、生产质量管理8.1 质量管理部门的组织设定品管部品保组 品检组品质稽核QA品质工程QE理化分析室进料检验IQC制程检验IPQC成品检验OQC做好品管员，就是要理直气和！8.2 操作指导书与检验指导书操作（检验）指导书的目的：（1）将工作中积累的经验用书面表达，防止人员变动造成的技术流失。（2）易于培训新上岗人员。（3）将操作（检验）标准化，便于查找不良原因。操作（检验）指导书的基本内容：（1）工序及工位名称；（2）操作（检验）步骤；（3）质量要求

45、（检验标准）；（4）注意事项；（5）使用物料定额（检验方法）；（6）使用设备与工具；（7）编制与审核人；（8）发行生效期；（9）修订记录（版本号）操作（检验）指导书的使用：（1）新上岗员工的培训教育（2）放置在工作台前便于管理人员监督（3）制程检查与对照检验指导书还可以有专门对外的格式，它还可以包括：允收水准、检验时效等。8.3 进料质量控制与供应商评价选好供应商：适质、适价、适量、适时、适地原则。管好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商评定，优者升级，次者降档、差者整改！教好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商进行培训，提高其配套能力。来料接收：接收人员核对好单据，做好待检标

46、识，开具入库申请单。来料检验：品检员依据抽样方案与检验标准进行质量确认。来料标识：合格品做好标识，准备入库。不合格品：不得入库，隔离堆放。特别放行必须有手续。检验记录：记录要齐全，一一对应。8.4 制程管制与在线检验制程管制的目的：（1）及时发现不良品。（2）及时了解生产运作的情况。（3）确保合格品才流入下工序。制程管制的方法：巡回检查法、定时检查法、抽检法、全检法、自检、互检、专检制程管制的重点：关键工序、首件（批）产出品、特采物料上线、新员工上岗制程异常处理：（1）检验员通知生产员并发出异常单。（2）相关部门及人员找出原因与措施。（3）生产员执行处理措施。（4）检验员跟踪处理结果。（5）恢

47、复生产。8.5 出厂检验与品质稽核出厂检验内容：产品出货前的包装、外观及功能检验；产品质量特性认证。品质稽核项目：客户合同执行情况；新产品设计品质；工艺文件使用是否得当；采购品质；设备操作与管理；检测设备的计量与维护；生产环境管理；不良品处理；品质记录；人员培训；客诉处理与售后报务8.6 品质统计技术品质统计技术包括：检查表、分层表、柏拉图、因果（鱼刺）图、直方图、散布图、控制图1、检查表：实际上就是统计记录表。就是根据工作需要制定合适的记录表，将要进行的工作结果记录下来，以作备查用。如设备点检表、不良品记录表等等。如：产品类别 不合格数 不合格现象 不合格原因 备注ABC2、分层表将多种多样

48、的数据与资料，按目的不同分成不同类别进行统计并加以分析。层别通常有以下空间层：作业员：不同班组；设备：不同机器；原料：同供应商；产品：不同类或工序与批次。环境：不同温度、压力、工作地时间层主要有不同时间段、日期段与班次如：XXX 生产完成情况统计表：班次 上周产量上周完成率上周合格率本周产量本周完成率本周合格率甲班乙班丙班3、柏拉图柏拉图是美国品管大师朱兰博士（Joseph Juran)运用意大利经济学家柏拉图（Pareto)的统计图延伸和创造出来的。它是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象系统地分层统计，然后按不良率或损失情况所占的比例，由大至小排列。以便找出80%以上的问题进行解

49、决。其统计步骤如下：（1）列出分层表（2）按分层表内的比率由大至小绘出柱状图（3）连接累计线（4）找出80%的问题所在。如：XX 产品不良分析图编号 项目 不良数 所占比例 累计比例1毛边520 52%2变形260 26%78%3划伤146 14.6%92.6%4失圆54 5.4%98%5其它20 2%100%合计1000 100%100%1000毛边 变形 划伤 失圆 其它52%26%14.6%不良数比率4、因果图因果图也叫鱼刺图或特性要因图。就是将造成结果的从多原因以系统的方法一一列出，然后用排除法或重点要素法逐步找出重要的原因，使问题明朗化。如：XX 产品刮花原因分析料 法 环机 人产品

50、刮花质量意识差操作方法不当指导书用错故意刮花对管理有意见5、直方图直方图又称柱状图。它是将收集到的数据按一定的组距分组，并按组列出分层表后，再根据分组的顺序用坐标排列。其基本步骤如下：（1）收集数据N（至少50 个以上）（2）找出数据的全距R 最大值最小值（3）定组距C 与组数n：n=RC（4）定组界：最小一组下界最小值测量值最小位X0.5最大一组上界最大值测量值最小位X0.5（5）决定每组中心点（上组界下组界）2（6）列出分层表与直方图如：XX 产品包装重量统计情况（见下页）直方图1 308 317 306 314 3082 315 306 302 311 3073 305 310 309