绩效管理操作策略.ppt

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1、人力资源管理核心难题与解决之道人力资源管理核心难题与解决之道绩效考核与管理操作策略绩效考核与管理操作策略孙孙 斌斌 留留 选选 用用 育育 人力资源规划人力资源规划招聘甄选招聘甄选用工制度用工制度观念转变观念转变技能提升技能提升梯队建设梯队建设工作分析工作分析劳资关系劳资关系薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理企业文化企业文化员工关系员工关系职业生涯规划职业生涯规划现代企业人力资源管理的核心职能现代企业人力资源管理的核心职能使命战略核心价值观愿景人力资源战略与规划业务流程组织架构组织文化员工关系管理战略绩效管理战略绩效管理程序关系模型程序关系模型工作设计/工作分析胜任素质招募甄选工作考核能力评价培

2、训/开发薪酬管理解雇/退休职位变动绩效管理绩效管理 绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营绩效考核的最终目的是改善员工的工作表

3、现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。目标，并提高员工的满意程度和成就感。绩效考核绩效考核绩效绩效绩效（绩效（performanceperformance）指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，一般特指工作结果；效是指效率和效益，包括完成时间、完成工作的一般特指工作结果；效是指效率和效益，包括完成时间、完成工作的程度和有效性、一般特指工作过程。程度和有效性、一般特指工作过程。绩效管理绩效管理明确企业战略，对企业战略目

4、标进行明确企业战略，对企业战略目标进行分解、细化分解、细化，并通过并通过沟通与协商沟通与协商使企业战略使企业战略目标落实目标落实到部门和个到部门和个人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合，从而通过配合，从而通过目标检验目标检验与与改进改进，推动战略执行，推动战略执行，提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效改进侧重于沟通与绩效改

5、进侧重于判断和评价侧重于判断和评价伴随着管理活动的全过程伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价重要提示重要提示u 考核不是考勤考核不是考勤为什么要对绩效进行管理？为什么要对绩效进行管理？保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，

6、改进和提高管理人员的管理能力和成反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的整（晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。企业的期盼企业的期盼员工的期盼员工的期盼实现目标实现目标明确战略与使命明确战略与使命组织与主管期望组织与主管期望价值分配基础价值分配基础人力资源保障人

7、力资源保障优良的企业文化优良的企业文化给（公正）说法给（公正）说法工作反馈渠道工作反馈渠道明确贡献明确贡献认可与成就感认可与成就感提高技能提高技能个人职业发展个人职业发展权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚q 你不可能管理你所不知道的你不可能管理你所不知道的q 你不可能知道你所不能衡量的你不可能知道你所不能衡量的q 你能衡量出什么就能得到什么你能衡量出什么就能得到什么q 你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量绩效考核直白绩效考核直白一事一板，一板一追，一追一果一事一板，一板一追，一追一果开

8、会不落实开会不落实=0=0布置工作不检查布置工作不检查=0=0检查工作检查工作不（奖惩）激励不（奖惩）激励=0=0企业实施绩效考核就像员工工企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结算工资一样正常作之后就要结算工资一样正常企业目标实现和员工个人利益企业目标实现和员工个人利益的保障的保障绩效管理系统涉及的内容绩效管理系统涉及的内容1.1.原则与对象原则与对象2.2.组织与管理组织与管理3.3.考核主体考核主体4.4.考核层级考核层级5.5.管理人员的考核管理人员的考核6.6.考核周期考核周期7.7.考核方法、工具考核方法、工具8.8.考核流程考核流程9.9.考核内容与考核计划考核内容与考核计划10.

9、10.绩效实施过程的管理绩效实施过程的管理11.11.绩效（反馈）面谈绩效（反馈）面谈12.12.结果运用策略结果运用策略1、原则、对象、原则、对象u 客观性客观性u 谁了解谁考核谁了解谁考核u 干什么考核什么干什么考核什么u 公开性公开性u 主观努力结果主观努力结果2、组织与管理、组织与管理管理领导小组管理领导小组设计、组织、监控、协调、服务设计、组织、监控、协调、服务人力资源部扮演的角色人力资源部扮演的角色绩效、薪酬制度及其修订的审定绩效、薪酬制度及其修订的审定部门及岗位考核结果的评议和审定部门及岗位考核结果的评议和审定员工薪酬的调整和考核申诉的审议处理员工薪酬的调整和考核申诉的审议处理考

10、核薪酬相关重要事宜的审议处理考核薪酬相关重要事宜的审议处理人力资源经理人力资源经理机制建设者机制建设者组织者组织者监管者监管者咨询咨询/宣导者宣导者机制优化者机制优化者直线经理直线经理参与制定者参与制定者执行者执行者部门推动者部门推动者验证者验证者改良建议者改良建议者合作者合作者绩效伙伴绩效伙伴直线经理与人力资源经理的角色分工直线经理与人力资源经理的角色分工3、考核层级设置及管理策略、考核层级设置及管理策略n 层级一：重点把控部门考核；层级一：重点把控部门考核；n 层级二：部门操作，监管跟进；层级二：部门操作，监管跟进；n 部门结果与个人结果关联部门结果与个人结果关联两两步步走走策策略略控制办

11、法：审核控制办法：审核/绩效分配总量控制绩效分配总量控制/强制分布强制分布部门考核部门考核的必要性的必要性u 促进部门间工作协作配合；促进部门间工作协作配合；u 促进部门的团队建设，避免各自为战；促进部门的团队建设，避免各自为战；u 激发集体警觉，及早发现问题和改进；激发集体警觉，及早发现问题和改进；u 突出重点；突出重点；u 考核结果可立体运用。考核结果可立体运用。4、考核主体的设计策略、考核主体的设计策略 直接主管直接主管关联部门关联部门直接下属直接下属关联部门关联部门外部客户外部客户自我评价自我评价n 提高自我意识，使员工认识到自己的优点和不足；提高自我意识，使员工认识到自己的优点和不足

12、；n 促进员工对绩效评估过程的支持；促进员工对绩效评估过程的支持；n 有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；上的问题；n 识别员工自身的培训和发展需求；识别员工自身的培训和发展需求；n 可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。自我评价自我评价注意点：注意点：员工素质与企业文化员工素质与企业文化必要性必要性责任主体、分工主体、了解（工作责任主体、分工主体、了解（工作/人）人）现实性现实性依赖、情感、利益关系依赖、情感、利益关系直接主管考核及其困惑直接主管考核及其困惑绩效提升绩效提升目标达成目标达成

13、支持、辅导支持、辅导主管主管部属部属逐级考核利弊分析逐级考核利弊分析 责任明确，全员参与；责任明确，全员参与；适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作；适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作；符合谁了解谁考核的原则。符合谁了解谁考核的原则。工程浩大，设计工作繁杂；工程浩大，设计工作繁杂；重点不突出，实施难度大；重点不突出，实施难度大；考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应；考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应；监管难度大、成本高，易生隔阂；监管难度大、成本高，易生隔阂；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；领导往往没有时间；领导

14、往往没有时间；有时会出现有时会出现“钉子户钉子户”。下属的考核下属的考核n 对主管：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自对主管：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；n 对部属对部属：为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；向管理层提出自己的评价和建议；管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；一种与主管的沟通方式，

15、提高了员工对管理者的信任度和对企业一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。实施的时机实施的时机/采取的方式采取的方式/结果的运用结果的运用注意点：注意点：评估要素评估要素评估标准评估标准权重权重评估等级评估等级得分得分决策与计划能力决策与计划能力 1.1.我对主管的决策有信心我对主管的决策有信心2.2.我已了解部门的目标、方向和工作计划我已了解部门的目标、方向和工作计划3.3.为完成工作目标，主管有合理安排和配置为完成工作目标，主管有合理安排和配置4.4.当工作发生问题时，主管能勇于承担并策划解决当工作发生问题

16、时，主管能勇于承担并策划解决与下属的沟通与交流与下属的沟通与交流能力能力1.1.我的主管能有效地与大家沟通我的主管能有效地与大家沟通2.2.下属能不断得到反馈，以便改进工作业绩下属能不断得到反馈，以便改进工作业绩3.3.我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见4.4.我常被鼓励提出新的和更好的工作方法我常被鼓励提出新的和更好的工作方法管理协调能力管理协调能力1.1.主管能利用好现有资源，调动人员积极性主管能利用好现有资源，调动人员积极性2.2.我的主管是现场管理、我的主管是现场管理、5S5S实施中的表率实施中的表率3.3.能协调和处理工作中复杂和困难的问

17、题能协调和处理工作中复杂和困难的问题4.4.我的主管能有效地激励下属完成工作目标我的主管能有效地激励下属完成工作目标模范表率作用模范表率作用1.1.以身作则，严格执行制度与纪律以身作则，严格执行制度与纪律2.2.我的主管对下属的考评或奖惩是公平的我的主管对下属的考评或奖惩是公平的3.3.我的主管对工作质量严格要求，是部门的楷模我的主管对工作质量严格要求，是部门的楷模4.4.我的主管能做到言出必行我的主管能做到言出必行下级对上级的评估下级对上级的评估（内部满意度评估）（内部满意度评估）外部客户的考核外部客户的考核 一般形式：一般形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈调查问卷、实地了解、日常信息反

18、馈 一般内容：一般内容：知识与技能、服务意识、从业素质知识与技能、服务意识、从业素质注意点：注意点：客户特点与可操作性客户特点与可操作性调研内容调研内容/标准标准权重权重评估等级评估等级得分得分5 54 43 32 21 11.1.该咨询师具有足够的知识与技能该咨询师具有足够的知识与技能2.2.该咨询师能够运用知识解决问题该咨询师能够运用知识解决问题3.3.能根据客户的实际需要调整工作计划能根据客户的实际需要调整工作计划4.4.严格遵守约定的时间严格遵守约定的时间关联部门（服务对象）的考核关联部门（服务对象）的考核生产生产上游上游被考核部门被考核部门下游下游考核部门考核部门采购采购销售销售品管

19、品管市场市场服务服务研发研发人力资源人力资源财务财务信息信息行政保障行政保障既是上游既是上游又是下游又是下游既要考核别人既要考核别人又要接受考核又要接受考核 关联部门反馈考核的利弊分析关联部门反馈考核的利弊分析 明确责任分工，更符合谁了解谁考核的原则明确责任分工，更符合谁了解谁考核的原则 克服单一主体的局限；克服单一主体的局限；更宜于量化指标；更宜于量化指标；较大程度减少误差，使结果较为客观和有效；较大程度减少误差，使结果较为客观和有效；员工感觉公司重视绩效管理；员工感觉公司重视绩效管理；有相互监督的警示作用。有相互监督的警示作用。系统要求高，成本相对也高；系统要求高，成本相对也高；不宜于专业

20、性强且其他部门难以反馈的工作，不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作，部分依赖于主观能动性；部分依赖于主观能动性；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；度大；需要数据化、精细化管理的匹配。需要数据化、精细化管理的匹配。尽可能运用服务对象反馈考核；尽可能运用服务对象反馈考核；难以反馈才考虑主管考核；难以反馈才考虑主管考核；主管考核项目不宜多。主管考核项目不宜多。主管考核；主管考核；公司设定体系，进行监管。公司设定体系，进行监管。考核主体考核主体设计总结设计总结5、管理人员的考核办法、管理人员的考核办法最高层最高层副总（总监）级副总（总监）级中层中层

21、“简练简练有理有理”原则原则6、考核周期、考核周期考核周期还取决于：考核周期还取决于：管理基础、工作性质、熟练程度、企业文化管理基础、工作性质、熟练程度、企业文化“有感觉有感觉”原则原则7、考核方法及考核工具、考核方法及考核工具目标管理目标管理目标管理目标管理又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价的标准和奖惩的依

22、据，通过激励、参与与共为组织经营、评价的标准和奖惩的依据，通过激励、参与与共同努力，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目同努力，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。的。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上。的努力都集中在组织目标之上。人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡，这种倾向是人动力的来源除差异，获得平衡，这种倾向是人动力的来源目标本身产生动力目标本身产生动力挑战欲、征服欲、表现欲、

23、成就感挑战欲、征服欲、表现欲、成就感“皮革马利翁”效应说你行，你就行为什么要设定目标为什么要设定目标成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师伯恩崔西比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理

24、科行为科学和管理科学的结合；动机、行学的结合；动机、行为、目标的结合。你为、目标的结合。你如何看待员工，员工如何看待员工，员工就会如何表现。就会如何表现。建立目标层次体系建立目标层次体系和目标网络和目标网络 通过目标的层层分解通过目标的层层分解和相互协调将责任、和相互协调将责任、权力和利益也进行层权力和利益也进行层层分解，实现对人的层分解，实现对人的管理管理能够使战略落地能够使战略落地发发展展业业绩绩能够使文化生根能够使文化生根能够灵活适应变化能够灵活适应变化不断地促进工作改善、提高不断地促进工作改善、提高精简系统精简系统参与而不是强制管理参与而不是强制管理发发展展能能力力因为参与目标制定而愉

25、悦因为参与目标制定而愉悦成为工作的主人成为工作的主人得到公正的评价得到公正的评价激发出学习的热情激发出学习的热情个人能力成长个人能力成长企业为什么运用目标管理企业为什么运用目标管理参与导向参与导向系统导向系统导向控制导向控制导向授权导向授权导向结果导向结果导向目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者目标的实现者同时也是目标的制订者 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标锁链目标，形成目标锁链 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到目标管理强调自我控制，

26、通过对动机的控制达到对行为的控制对行为的控制 目标管理促使下放过程管理的权力目标管理促使下放过程管理的权力 目标管理注重成果第一的方针目标管理注重成果第一的方针 目标管理的特点与精髓目标管理的特点与精髓与高层一致与高层一致围绕公司总目标围绕公司总目标了解公司规划了解公司规划领会领导意图领会领导意图挑战性挑战性提高效率与效益，轻而提高效率与效益，轻而易举就可实现的目标没易举就可实现的目标没有实际意义和激励性！有实际意义和激励性！目标能起到激励作用的条件目标能起到激励作用的条件（SMARTSMART技术标准）技术标准）可实现性可实现性通过努力能够达到通过努力能够达到力所不能及的目标会力所不能及的目

27、标会被放弃！被放弃！明确性明确性把什么当作目标，明确、把什么当作目标，明确、具体、清晰具体、清晰限制性限制性受完成的时间、允许使受完成的时间、允许使用的资源、工作环境等用的资源、工作环境等限制限制验证性验证性标准可通过数量或行标准可通过数量或行为进行验证和衡量，为进行验证和衡量，可以进行比较可以进行比较/判断判断参与性参与性自己的目标自己的目标部属提供合理建议部属提供合理建议参与（协商）参与（协商）制定制定对目标承诺对目标承诺目标与本人的需要相关！未被本人接目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！受和同化的目标没有激励作用！激励性激励性跟进目标调整激励手段，跟进目标调整激励

28、手段，及时反馈与奖惩；及时反馈与奖惩；第一时间实施激励第一时间实施激励每个人都倾向于竭力每个人都倾向于竭力维护自己的选择！维护自己的选择！挑战性目标，挑战性目标，挑战性激励！挑战性激励！分配策略，责任追溯目标的目标的“来来”与与“去去”战略目标体系制定方法：价值树分析战略目标体系制定方法：价值树分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标，我们应该，我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解按时间分解长期目标长期目标按空间分解按空间分解

29、长期目标长期目标按要素分解按要素分解长期目标长期目标明年我们应该达到什么目标？明年我们应该达到什么目标？后年我们应该达到什么目标？后年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？人力资源部的目标是什么？营销部的目标是什么？营销部的目标是什么？品管部的目标是什么？品管部的目标是什么？生产部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？我们应该建立什么样的控制系统？承承接接性性完完整整性性配配合合性性目标管理体系的制定目标管理体系的制定目标一体性目标一体性目标

30、目标具体具体措施措施目标目标具体具体措施措施目标目标具体具体措施措施高层高层中层中层基层基层转化转化细分细分细分细分转化转化q目标要有实施具体措施，措施支持、有效、可行目标要有实施具体措施，措施支持、有效、可行q大目标大目标中目标中目标小目标小目标q上一级的措施上一级的措施下一级的目标下一级的目标q总体目标总体目标分支目标分支目标要素目标要素目标q下一级目标的完成下一级目标的完成上一级目标完成上一级目标完成总目标分支目标要素目标总目标分支目标要素目标利润一亿元利润一亿元增收节支增收节支销售收入 销售费用人力成本公司总目标公司总目标营销部目标营销部目标措施措施产品成本 设动费用人力成本生产部目标

31、生产部目标管理费用人力成本HRHR部目标部目标渠道 促销回款目标书面化目标书面化目标管理卡（任务书）目标管理卡（任务书）承诺人承诺人姓名：姓名：分管区域分管区域直接直接主管主管姓名：姓名：岗位：岗位：分管产品分管产品职位：职位：权重权重目标项目目标项目绩效标准（数量、质绩效标准（数量、质量、时间、成本）量、时间、成本）衡量标准衡量标准实际达成实际达成评价得分评价得分常规常规指标指标销售额销售额5050万元万元货款回收率货款回收率95%95%每提高或减低每提高或减低1%1%加减加减计计2 2分分100%100%1010销售费用销售费用5 5万元万元铺货率铺货率90%90%计划计划指标指标小店电话

32、订货系小店电话订货系统建设统建设6 6月份订货的数目为月份订货的数目为200200家家对零售业的指导对零售业的指导能力能力编制一套零售经营指编制一套零售经营指导材料导材料目标调整纪录目标调整纪录自我评价自我评价主管评价主管评价目标周期：年 月设定目标设定目标PLANPLAN实施目标实施目标（DODO）追踪、检查追踪、检查实施检讨实施检讨（SEESEE）审查差异原因审查差异原因采取纠正行动采取纠正行动奖惩激励奖惩激励实施评价实施评价（SEESEE）比较计划目标与成果比较计划目标与成果目标管理流程（目标管理流程（P-D-SP-D-S循环）循环）如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标如果你认为一件

33、事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！不行，是因为你先入为主的认为不行！作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价讨价还价！务实务实+挑战挑战+沟通沟通目标管理关键词目标管理关键词设定目标设定目标分解目标分解目标遵循原则遵循原则参与性参与性承诺性承诺性检讨检讨/考核考核关键业绩指标关键业绩指标KPI(k

34、ey performance indicators)KPI(key performance indicators)，是指企业宏观，是指企业宏观战略目战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执，是宏观战略决策执行效果的监测指针。行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动企业战略转化为内部过程和活动，使考核，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具关键绩效考核法关键绩效考核法 KPIKPI企业战略与目标企业战略与目标企业获得成功

35、或取得市场企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域领先的关键成功领域 KRAKRA关键绩效要素关键绩效要素 KPFKPF关键绩效指标关键绩效指标 KPIKPI客户满意技术支持技术支持优秀制造优秀制造利润与成长利润与成长人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先利润资产管理新产品开发核心技术国产化质量控制成本控制交货速度员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性某制造企业关键成功领域及绩效要素形成某制造企业关键成功领域及绩效要素形成关键绩效考核法的基本框架关键绩效考核法的基本框架企业战略企业战略部门策略分解部门策略分解与与SWOTSWOT分析分析企业目标确定企业目标确

36、定集团策略集团策略目标分解目标分解部门目标确定部门目标确定二级二级KPIKPI确定确定行为指标行为指标个人考核指标确定个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程绩效辅导过程部门目标分解部门目标分解个人目标确定个人目标确定绩效评价与反馈绩效评价与反馈部部 门门指标侧重指标侧重指标名称指标名称营销部营销部市场份额指标市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率率，市场竞争比率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率流失率经营安全指标经营

37、安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部生产部成本指标成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标质量指标成品一次合格率成品一次合格率经营安全指标经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部技术部成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数到投产前修改次数竞争指标竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推

38、出新在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量产品的销量采购部采购部成本指标成本指标采购价格指数，原材料库存周转率采购价格指数，原材料库存周转率质量指标质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部人力资源部经营安全指示经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率培训覆盖率部门部门KPIKPI指标举例指标举例平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）是哈佛大学财会学教授）是哈佛大学财会学教授

39、罗伯特罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性的管理系统大量实践经验的基础上，建立的一套革命性的管理系统目标目标检讨检讨财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标检讨检讨市场面市场面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标检讨检讨内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标检讨检讨学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度

40、飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务指标财力效益财力效益销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率比率资产运营资产运营投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力偿债能力货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力发展能力销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三

41、年利润平均增长率，三年资本增长率年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标客户指标价格价格价格波动比率价格波动比率服务服务促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌品牌产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营内部运营指标指标质量质量原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本成本采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅

42、料成本采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率效率配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发学习与发指标指标学习指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度技术与产品储备度，产品产品创新程度平衡计分卡绩效考核指标平衡计分卡绩效考核指标目标强相关识别表目标强相关识别表目标目标企企管管部部HRHR部部市市场场部部内内贸贸部部外外贸贸部部客客服服部部生生产产部部采采购购部部研研发发部部财财务务部部储储运运部部财务财务

43、销售增长销售增长客户客户内贸渠道建设内贸渠道建设客户满意度客户满意度内部内部运作运作管理体系规范管理体系规范企业文化建设企业文化建设财务控制财务控制市场反应速度市场反应速度降低成本降低成本学习学习成长成长人才培养人才培养人才招聘人才招聘员工满意度员工满意度考核方法的分析与选择考核方法的分析与选择KPIKPI侧重于绩效侧重于绩效指标设计中指标设计中如何把握关如何把握关键与重点键与重点平衡计分卡平衡计分卡侧重于绩效指侧重于绩效指标设计中如何标设计中如何把握战略性与把握战略性与系统性系统性360360度考核度考核侧重于设置考侧重于设置考核主体与绩效核主体与绩效反馈渠道的全反馈渠道的全面性面性思思路路

44、目标管理是基础的、系统的、常用的考核方法目标管理是基础的、系统的、常用的考核方法方方法法干什么考核什么；谁了解谁考核干什么考核什么；谁了解谁考核原原则则8、绩效考核的基本流程、绩效考核的基本流程绩效计绩效计划确定划确定过程辅导过程辅导管理管理/信息信息收集收集结果测算结果测算/评价打分评价打分审定审定/申申诉处理诉处理绩效反绩效反馈馈/面谈面谈结果运用结果运用/信息库信息库总结总结/分分析析/完善完善流程渠道建设9、绩效计划的确定、绩效计划的确定绩效项目绩效项目绩效标准绩效标准衡量标准衡量标准反馈主体反馈主体反馈途径反馈途径实际达成实际达成计分计分事实说明事实说明1 12 23 3考核内容（项

45、目）的确定考核内容（项目）的确定德德能能勤勤绩绩专业技能：专业技能：管理技能：管理技能：设计、研发、操作、驾驶设计、研发、操作、驾驶计划、组织、协调、控制、沟通、创新、决策、领导（魅力）计划、组织、协调、控制、沟通、创新、决策、领导（魅力）工作结果工作结果工作行为工作行为思想观念思想观念价值取向价值取向仁义礼智信仁义礼智信认同、一致认同、一致积极、进步积极、进步规矩规矩公平客观公平客观负责负责工作主动工作主动服从安排服从安排讲究原则讲究原则遵纪守法遵纪守法创新工作创新工作任务完成情况任务完成情况工作全力以赴工作全力以赴解决问题化解矛盾解决问题化解矛盾无违纪违规、守密无违纪违规、守密方法改进、合

46、理建议方法改进、合理建议工作结果工作结果工作行为工作行为勤恳勤恳任劳任怨任劳任怨责任责任奉献奉献工作全力以赴工作全力以赴积极、进步积极、进步创新工作创新工作加班加点加班加点不计较得失不计较得失工作出勤工作出勤任务完成情况任务完成情况方法改进、合理建议方法改进、合理建议得与失得与失工作结果工作结果工作行为工作行为制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作计划制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作计划考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）绩效构造绩效构造德德勤勤能能胜任力冰山模型胜任力冰山模型 经验经验知识知识专业技能专业技能管理能力管理能力个性特

47、征个性特征（内外向（内外向/自信自信/独立独立/意志意志/情商）情商）人际交往人际交往思维方式思维方式内驱力内驱力（需要（需要/兴趣兴趣/动机）动机）价值观价值观态度、习惯态度、习惯能力意意愿愿绩效能力态度怎么考？能力态度怎么考？根据职位分析称职能力模型选择评价要素，根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价的对要素各等级赋予相应分值，确定评价的操作管理办法及评价结果的运用办法操作管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价称职能力评价的程序方法的程序方法薪酬定位薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进

48、行评价求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定能力鉴定与与岗岗位位要要求求相相对对照照达达到到岗岗位位要要求求的的程程度度态度问题如何处理？态度问题如何处理？出现后果出现后果考核奖惩考核奖惩出现苗头出现苗头原因原因/需求需求YN请你离开请你离开解决解决/正轨正轨沟通沟通考核项目及目标的确定考核项目及目标的确定绩效项目绩效项目绩效标准绩效标准客户开发客户开发A A级经销商级经销商6 6家家员工培训员工培训满意度满意度85%85%（计划、内容、师资、组织、效果？）（计划、内容、师资、组织、效果？）财务核算财务核算准确提供相关数据准确提供相关数据/无差错、无损失无差错、无损失/符合公司规定和符合公司

49、规定和要求要求修订培训管理制度修订培训管理制度（经经理办公会审议通过）（经经理办公会审议通过）量化并非最高境界量化并非最高境界一种要求一种要求/状态状态/达达成度表述成度表述（KOKO）定量指标定量指标定性指标定性指标可可 验验 证证提炼绩效项目产生的工提炼绩效项目产生的工作结果或过程行为状态作结果或过程行为状态不能绝对量化不能绝对量化但绝对要可验证但绝对要可验证选择选择/确定确定绩效指标绩效指标重点性重点性/引导引导性性/可操作性可操作性修正修正/调整调整绩效指标绩效指标计划性计划性/动态性动态性确定绩效项目及目标的程序确定绩效项目及目标的程序战略性战略性/均衡性均衡性管理领导管理领导小组审

50、定小组审定职责职责/计划计划绩效指标绩效指标提炼工作结果或提炼工作结果或过程（行为）要求过程（行为）要求定量要求定量要求定性要求（达成度）定性要求（达成度）绩效标准确定的依据绩效标准确定的依据1.1.目前绩效水平目前绩效水平2.2.工作特性与难易程度工作特性与难易程度3.3.企业管理思想与要求企业管理思想与要求提前完成提前完成/延迟完成延迟完成/没有完成；没有完成；优秀优秀/良好良好/符合要求符合要求/一般一般/较差较差衡量标准设置的技术细分衡量标准设置的技术细分百分比率法百分比率法实际完成实际完成/绩效标准绩效标准100%100%权重分；权重分；70%/90%/90%/得分系数得分系数1.5