人力资源部XXXX年度规划报告calu.pptx

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1、聚焦业务、夯实基础初建体系、支撑战略人力资源部2012年工作规划报告系统思路：能够想到什么问题与现状分析做什么谁来做怎么做目 录 使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩企业文化战略 战略领导力 领导力 组织 组织/运营 运营企业家精神企业信仰商业模式 商业模式/公司战略 公司战略/业务战略 业务战略/职能战略 职能战略公司治理 公司治理/管控模式 管控模式/组织结构 组织结构/业务流程 业务流程/信息系统 信息系统领导团队 领导团队/人才规划 人才规划/标准确定 标准确定/优才选拔 优才选拔/人才发展 人才发展战略地图

2、 战略地图/平衡记分 平衡记分卡 卡/战略中心型组织 战略中心型组织宗旨 宗旨 使命 使命价值观 价值观 信念 信念/企业精神 企业精神管理准则 管理准则愿景 愿景管理方式 管理方式领导行为 领导行为员工行为 员工行为5一、价值和定位基于文化的拓维管理之道目 录1 1、2011 2011年工作总结 年工作总结1.1 1.1外部人才引进 外部人才引进n n 2011 2011年截止 年截止12 12月 月15 15日，共引进人才 日，共引进人才 1112 1112人（其中常规人才 人（其中常规人才937 937人、关键 人、关键人才 人才37 37人、应届毕业生 人、应届毕业生138 138人

3、人，不包括九龙晖）。二、2011年工作回顾 关键干部离职情况表二、2011年工作回顾1 1、2011 2011年工作总结 年工作总结1.2 1.2、内部人才流失：、内部人才流失：2011 2011年公司共离职 年公司共离职957 957人，流失率达到 人，流失率达到32%32%，其中关键人才，其中关键人才16 16人，人，不包括九龙辉。不包括九龙辉。1、2011年工作回顾1.3 1.3干部管理 干部管理n n 2011 2011年共提升干部 年共提升干部32 32名，其中总监级 名，其中总监级5 5人、经理级 人、经理级7 7人、主管级 人、主管级20 20人；人；n n 2011 2011年

4、 年9 9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理 月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部 工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360 360度评估开始试运行。度评估开始试运行。1.4 1.4组织结构调整 组织结构调整n n 2011 2011年 年9 9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级 月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；架构与营销中心架构；n n 11 11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构

5、调整 月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部 工作，人力资源部BUHR BUHR也参与其中。也参与其中。二、2011年工作回顾 培训场次 培训场次 达 达104 104次 次 累计人数 累计人数2235 2235人次 人次 培训课时 培训课时1066 1066小时 小时 人均培训 人均培训9.2 9.2课时 课时 年度培训费用 年度培训费用 约 约143 143万元 万元 人均费用 人均费用722 722元 元10二、2011年工作回顾1 1、2011 2011年工作总结 年工作总结1.5 1.5、培训发展工作、培训发展工作2 2、2011 2011

6、年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5 TOP 5）2.1 2.1外部人才引进 外部人才引进n n 组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。n n 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。尚未达到公司要求。2.2 2.2内部人才培养 内部人才培养n n 新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立 新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划 文化融入、职业规划”引导

7、引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。n n 人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。干部信息管理等）未建立标准与机制。二、2011年工作回顾2 2、2011 2011年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5 TOP 5）2.3 2.3绩效管理体系 绩效管理体

8、系n n 绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。是最大瓶颈。n n 组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨 组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.4 2.4薪酬福利与激励体系 薪酬福利与激励体系n n 薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。n n 多元化激励体系开发思

9、路、方法论存在瓶颈。多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.5 2.5人力体系自身建设 人力体系自身建设n n 公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。n n 专业能力与领导力兼备的 专业能力与领导力兼备的HR HR人才稀缺（业界）。人才稀缺（业界）。二、2011年工作回顾目 录1 1、KPI KPI绩效指标（绩效指标（50%50%）三、2012年组织目标2 2、关键任务（、关键任务（50%50%）三、2012年组织目标特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后

10、备干部三类干部专项培养方案。目 录HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值1 1、人力资源体系自身建设、人力资源体系自身建设1.1 1.1组织及队伍建设 组织及队伍建设n n 2011 2011年 年9 9月份，制定了 月份，制定了 人力资源体系 人力资源体系3 3年工作规划 年工作规划 与 与 人力资源体系能 人力资源体系能力提升规划 力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源 以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域 和区域H

11、RG HRG三级人力资源组织体系 三级人力资源组织体系（3-HRM)3-HRM)。-把支部建在连队上！把支部建在连队上！四、策略与举措18HRD HRD营销中心人力 营销中心人力资源部 资源部总部人力资源部 总部人力资源部九龙晖人力 九龙晖人力资源部 资源部X XX X区 区域 域HRG HRGX XX X区 区域 域HRG HRG绩 绩效 效管 管理 理组 组薪 薪酬 酬福 福利 利组 组招 招聘 聘管 管理 理组 组培 培训 训发 发展 展组 组员 员工 工关 关系 系组 组软 软件 件产 产品 品线 线HR HR组 组电 电商 商产 产品 品线 线HR HR组 组产品线总监 产品线总监组

12、织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经理 营销中心总经理教育产品线 教育产品线 总经理 总经理组织如何保证？区办主任 区办主任分 分子 子公 公司 司HR HR分 分子 子公 公司 司HR HRn n 关键人才计划 关键人才计划：营销人力资源部：营销人力资源部HRD HRD、九龙晖人力资源、九龙晖人力资源HRD HRD、总部人力资源部经理、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。战略招聘岗等关键岗位急需引进。n n 其中对业务体系人力资源团队、区域 其中对业务体系人力资源团队、区域HRG HRG实行了 实行了矩阵式管理 矩阵式管理。1 1 2 2 3 32 24 41、人

13、力资源系统自身建设 人力资源系统自身建设1.2 1.2基础管理建设 基础管理建设n n 计划管理 计划管理 初步拟定 初步拟定 人力系统例会管理办法 人力系统例会管理办法 和 和 人 人 力系统述职管理办法 力系统述职管理办法，形成了，形成了“周 周例会 例会 月度计划 月度计划/总结 总结 年度述职 年度述职”业绩管理模式。业绩管理模式。n n 制度建设 制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部 围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR HR、业务单元、业务单元HR HR在专业模 在专业模块工作中的职责与要求。块工作中的职责与要求。1.3 1.3专业能力提升 专业

14、能力提升n n 通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。n n 通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。n n 通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。四、策略与举措四、策略与举措2、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）u核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。

15、四、策略与举措2.2 2.2关键人才引进 关键人才引进u关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）四、策略与举措2.3 2.3种子人才引进（应届毕业生）种子人才引进（应届毕业生）四、策略与举措2.4 2.4常规人才招聘举措 常规人才招聘举措n n 继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；n n 加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1 1月 月1 1日发布新制度）；日发布新制度）；n n 针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（针对软件技术蓝领、客户

16、中心人员，建立校园合作方案（1 1月份完成）；月份完成）；n n 举办拓维招聘日活动（举办拓维招聘日活动（4 4、9 9、12 12月人才流动高峰期各举办一次）；月人才流动高峰期各举办一次）；n n 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；资源池；2.5 2.5编制与需求管理：编制与需求管理：“动态管理、进退有据 动态管理、进退有据”n n 推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。n n 建立编制与需求管理相关制度。建

17、立编制与需求管理相关制度。3 3、组织规划与干部管理、组织规划与干部管理提名权评估权决策权各业务系统 人力资源部 人才委员会干部晋升提名报告近两年业绩报告干部晋升评估报告 干部任命决策表四、策略与举措3.1 3.1干部任免体系 干部任免体系：逐步建立 逐步建立“三权分离 三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公 的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。开的人才经营氛围。3.2 3.2干部评价标准：干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专 逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。业能力多维度的干部任职评

18、价体系。业绩领导力与管理能力专业能力文化认同与价值观四、策略与举措p 业绩：结合绩效考核结果。p文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。四、策略与举措3.3 3.3干部培养责任制 干部培养责任制n n 李董指出 李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程 干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本 各级业务领导是本部门人力资源第一责任人 部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；考核中去；n n 以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈

19、给部门主 以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；管；n n 以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力 以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360 360调 调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；n n 将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整 将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。的重要依据之一。情感沟通文化宣导温暖回归全面引导明确责

20、任悉心指导定期盘点长期关注1.入职前沟通2.归航培训 3.部门导入 4.后期跟踪*关键点：导师制入职前三个月入职一个月入职后三个月 入职三年内校园加速度 4 44、培训发展：、培训发展：、培训发展：新员工以 新员工以新员工以“文化入模 文化入模文化入模”为核心、干部以 为核心、干部以为核心、干部以“领导力提升 领导力提升领导力提升”为核心的 为核心的为核心的分层分级开展培训。分层分级开展培训。分层分级开展培训。4.1 4.1 4.1：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。4.2 4.2 4.2：应届毕业生软着陆计划。：应届毕业生软着陆计划。：应届毕业生软着

21、陆计划。四、策略与举措28管理层级管人 理事 课程领导技巧团队建设战略规划公司治理企业文化组织发展管理技巧管理体系个人管理人际沟通清晰思考简报技巧 战略规划与执行 战略规划与执行 构建高效组织 构建高效组织 组织能力杨三角 组织能力杨三角 公司治理与变革 公司治理与变革管理 管理 情景领导艺术 情景领导艺术团队建设有效沟通绩效管理有效激励战略执行 高效能人士的 高效能人士的7 7个良好习惯 个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t t四、策略与举措4.34.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领

22、导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。针对不同层级岗位展开分层分级的培养。u内驱力是个人成长的最好方式！29分层、分级n建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级n关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式n夯实公司课程体系，2012年预计开发审定四大类别约25门新课程，精细打造5门精品课程完善、帮带n初建责任切分体制n培训发展组与BU HR形成合力n实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化鼓励、优化n通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感n提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库n2012年预计新培养25-30名内部讲师，打造公司

23、明星讲师培训体系课程体系责任体系 讲师体系4.4 4.44.4、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训 优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。四、策略与举措5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.1 5.1一级、二级部门组织绩效体系 一级、二级部门组织绩效体系（1 1）逐步建立基于组织架构和责任体系的组 逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。织绩效评价体系。收入、回款、成本

24、能力维度一级、二级组织架构和责任体系团队建设 文化价值观能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、技术线技术能力等5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.1 5.1一级、二级部门组织绩效体系 一级、二级部门组织绩效体系（2 2）各部门协同，职能部门支撑业务部门）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标 实现战略目标公司管理团队“能力维度”指标负责人业务部门企业管理部财务部“经营性”指标负责人虚拟战略项目组“团队建设”指标负责人“文化价值观”指标负责人业务部门企业管理部业务部门人力资源部人力资源部牵头5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与

25、举措5.2 5.2 个人绩效管理 个人绩效管理：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考 建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系 核相结合的分层分级管理体系5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.2 5.2 个人绩效管理 个人绩效管理：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围 的绩效氛围,逐步建立高绩效文化 逐步建立高绩效文化方式一：绩效调薪方式二：晋升优先权方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式正向激励 负向激励方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）四、策略与举措6 6、薪酬激励、薪酬激励6.1 6.1完善薪酬管理基本制度 完善薪酬管理基本制度n n 完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；n n 2012 2012年度调薪；年度调薪；n n 外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；n n 检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；6.2 6.2建立关键岗位 建立关键岗位“递延奖金 递延奖金”中长期激励项目 中长期激励项目目 录请各位领导指导、谢谢！