管理组织咨询的基本模式与程序课件mrd.pptx

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1、1第五讲第五讲 管理组织咨询管理组织咨询的的基本模式与程序基本模式与程序企业管理咨询企业管理咨询本本 讲讲 内内 容容一、组织咨询的主要内容一、组织咨询的主要内容一、组织咨询的主要内容一、组织咨询的主要内容二、流程诊断二、流程诊断二、流程诊断二、流程诊断一、组织咨询的主要内容一、组织咨询的主要内容（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断（二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断（二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断（三）集权和分权关系的诊断（三）集权和分权关系的诊断组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结

2、构的本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段组织结组织结构又可构又可称为权称为权责结构，责结构，是员工是员工在职、在职、责、权责、权方面的方面的结构体结构体系系实现组织目标所需的各项业实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向各管理层次的构成，即纵向结构结构各管理部门的构成，即横向各管理部门的构成，即横向结构结构各层次、各部门在权力和责各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能结构职能结构层

3、次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构外界环境稳定外界环境稳定任务以计划的方式下达任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨收入以科研经费划拨企业办社会企业办社会计划科计划科材料科材料科配件科配件科干部科干部科组织科组织科宣传科宣传科保卫科保卫科计划科计划科标准化科标准化科教育科教育科档案资料科档案资料科所首长所首长所办公室所办公室机动处机动处行行政政笠笠财财务务科科房房产产科科卫卫生生科科食食堂堂科科幼幼儿儿园园行政处行政处一车间一车间二车间二车间五车间五车间七车间七车间机动科机动科检验科检验科政治处政治处器材处器材处技术处技术处一室一室二室二室四室四室五室五室八室八室九室九室十四室十四

4、室十五室十五室十六室十六室二十一室二十一室二十二室二十二室二十三室二十三室二十五室二十五室二十六室二十六室二十七室二十七室基层单位只基层单位只接受上级分接受上级分派下来的任派下来的任务，没有自务，没有自己独立的业己独立的业务，是典型务，是典型的直线职能的直线职能式组织式组织（）组织工作的原则）组织工作的原则公司战略三角公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则足一定的设计原则稳定

5、适应稳定适应相结合相结合基本基本原则原则任务任务目标目标精干精干高效高效分工分工协作协作统一统一指挥指挥执行监督执行监督相结合相结合责权利责权利相结合相结合有效有效幅度幅度集分权集分权相结合相结合协调协调控制控制竞争竞争优势优势各各种种资资源源组织结构组织结构各各项项业业务务以以实实现现课堂讨论课堂讨论中国有两句俗话：中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断（二）经营管理幅度

6、与经营管理层次关系的诊断管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：8 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不头领导，多

7、头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对可避免的，重点是对参谋职权参谋职权与与职能职权职能职权的设计的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权参谋机构和人员超级报告权直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权职职权权配配置置的的四四个个基基本本原原

8、则则统一指挥统一指挥责权一致责权一致参谋机构发参谋机构发挥作用挥作用职权有三类职权有三类对职权作出对职权作出明确规定明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式求是：全面、具体；科学、确切；书面形式案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故 某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿织了事故调查组

9、，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员老刘在煤矿工作已经老刘在煤矿工作已经1010年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：“昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是这个班的班长，他说没有矿长命令不能停

10、工，否则会被撤职。这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等我找到他时，事故就发生了。等我找到他时，事故就发生了。”（四）集权与分权诊断（四）集权与分权诊断组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：因素有以下五种：12影响影响因素因素政策的统政策的统一性一性组织规模组织规模的大小的大小组织的可组织的可控性控性员工数量和基员工数量和基本素质本素质组织所处的成组

11、织所处的成长阶段长阶段副院级分工过细，为部门间协调增加难度副院级分工过细，为部门间协调增加难度个别职能部门出现了双重领导现象个别职能部门出现了双重领导现象每个部门只能有一个直接上级，否则会每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从。或者下级的无所适从。资料来源：调查问卷标标准准化化中中心心总工总工程师程师科科技技发发展展部部非金属科非金属科研副院长研副院长院长院长物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分重叠，规模化采购效用发挥不充分

12、416仪器改造主管仪器改造主管设备改造主管设备改造主管进口设备主管进口设备主管设备计划主管设备计划主管设备购置主管设备购置主管条保部部长条保部部长副部长副部长设备固定资产主管设备固定资产主管条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门购应在同一部门 副部长副部长业业务务员员业业务务主主管管物质供应部部长物质供应部部长综综合合管管理理二、企业流程管理咨询二、企业流程管理咨询 1.1.企业管理流程的

13、含义企业管理流程的含义（1 1）流程）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。程。（2 2）流程再造：对企业的业务流程进行）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考根本性的再思考和和彻底性的再设计彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。方面获得进一步的改善。订货会订货会 第二次第二次 选样会选样会 第一次第一次 选样会选样会 选设选设 计图计图策划策划方案方案市场市场调研调研产品经理产品经理销售部销售部开发中心开发中心 产品经理产品经理开发中心开发中心样品样品产品成本产

14、品成本报价表报价表流行趋势流行趋势产品价位产品价位样品样品成本核算表成本核算表确定主推主确定主推主销销订立期货计划订立期货计划产品推广产品推广制定市调制定市调计划计划参加市场参加市场调研调研产品经理产品经理销售部销售部开发中心开发中心 开发开发中心中心按照方案按照方案出设计图出设计图稿稿图稿筛选图稿筛选产品经理产品经理销售部销售部开发中心开发中心销售公司销售公司经销商经销商 产品经理产品经理销售部销售部开发中心开发中心销售公司销售公司经销商经销商 管理活动管理活动 涉及部门涉及部门产品开发流程产品开发流程-开发中心开发中心2.2.流程的分类流程的分类 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和

15、业务流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程经营流程：价值、目标、：价值、目标、产品定位、资源配置计划、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策基本流程确定及考评政策和原则。和原则。管理流程管理流程：人力资源管理流程、：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。程、财务管理流程及考评管理流程。业务流程业务流程：市场营销流程、市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。管理流程、服务

16、管理流程等。3.3.流程的意义流程的意义 v企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。v这些这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。v流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。率、效益。v因此，企业的质量管理体系应因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求分析顾客需求，设计有助于实现顾设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和，并保持这些流程得到控制

17、和管理，从而保证管理，从而保证企企业业的管理的管理质质量量 识别识别客户客户需求需求和需和需求模式求模式确定确定产品产品或服务或服务功能功能特性、特性、技术技术特性特性确定确定产品产品或服务或服务的服务的服务模式模式确定确定基本基本业务业务流程流程模式模式遵循遵循国家国家法律和法律和行业行业法规法规明晰明晰企业企业自身自身资源资源确定确定企业企业的的核心核心竞争力竞争力识别识别客户客户需求需求和需和需求模式求模式确定确定产品产品或服务或服务功能功能特性、特性、技术技术特性特性确定确定产品产品或服务或服务的服务的服务模式模式确定确定基本基本业务业务流程流程模式模式遵循遵循国家国家法律和法律和行业

18、行业法规法规明晰明晰企业企业自身自身资源资源确定确定企业企业的的核心核心竞争力竞争力确定确定渠道渠道资源资源能力能力设计设计组织组织结构结构应用应用信息信息技术技术制定基制定基于客户于客户满意的满意的流程流程质量评质量评估标准估标准设计实设计实际运行际运行的的业务业务流程流程业务业务流程流程审批审批确定确定渠道渠道资源资源能力能力设计设计组织组织结构结构应用应用信息信息技术技术制定基制定基于客户于客户满意的满意的流程流程质量评质量评估标准估标准设计实设计实际运行际运行的的业务业务流程流程业务业务流程流程审批审批企业基本业务流程设计企业基本业务流程设计4.4.业务流程与企业组织结构业务流程与企业

19、组织结构 （1 1）从多年管理咨询的实践中得知：）从多年管理咨询的实践中得知：组织的产生，往往不是企业理性选择的结果组织的产生，往往不是企业理性选择的结果静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反，而不是相反企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献有直接的贡献（2 2）组织结构之间的流程改进）组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之

20、间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。（3 3）部门、岗位职能的调整）部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在

21、价值创造的的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，地位和作用，树立了以树立了以“顾客顾客”为中心的指导思为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务。（4 4）建立合理的考核激励机制）建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单

22、个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的KPIKPI而不是组织的而不是组织的KPIKPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。造更多的价值。5.5.组织现有流程诊断组织现有流程诊断（1 1）选择关键流程）选择关键流程绩效的低下性绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。正常运行。位置的重要性位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流

23、程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。就一定要建立科学的决策程序。落实的可行性落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。（2 2）现有流程诊断过程）现有流程诊断过程识别关键流程，确定需要改造的流程。识别关键流程，确定需要改造的流程。确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。分析哪个节点需要改

24、造。尽可能量化现有的流程。尽可能量化现有的流程。与其它企业或者类似的流程企业相比较与其它企业或者类似的流程企业相比较（3 3）业务业务流程流程诊诊断断过过程中部分关程中部分关键环节键环节 判断核心流程判断核心流程 核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5 5个步骤：个步骤：第一步第一步-找出所有和外部顾客有关的流程；找出所有和外部顾客有关的流程；第二步第二步-把把每每个个流程的增值估测流程的增值估测出来。出来。对增值大的流程定为核心流程；对增值大的流程定为核心流程；第三步第三步-判定判定能为能为上述上述增值的流程创造各种

25、资源，作为这些增值增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程流程的输入的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程的流程，也可以考虑确定为核心流程；第四步第四步-寻找寻找对对上述已经确定的上述已经确定的核心流程有统率核心流程有统率或有重大影响或有重大影响作用作用的的流程，也可以考虑确定为核心流程流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步第五步-评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/2080/20原理，最终确定核心流程。原理，最终确定核心流程。（3 3）业务业务流程流程诊诊断断过过程中部分关程中部分关键环节键环节 寻找问题寻找问题流程流

26、程 问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的存在经常或严重的外部顾客问题和外部顾客问题和/或投诉或投诉 存在经常或严重的存在经常或严重的内部顾客问题和内部顾客问题和/或投诉或投诉 经经常常发发生生问题问题或混乱或混乱流程流程 复杂的组织机构关系复杂的组织机构关系 高成本高成本或奇怪的权力结构作用或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程长循环时间流程 已经发现已经发现存在着更好的方法（基准等）存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了出现了可以利用的可以利用的新技术新技术 在运用技术或在运用技术或

27、界定范围界定范围基于某个经理人员的个人偏好。基于某个经理人员的个人偏好。（3 3）业务业务流程流程诊诊断断过过程中部分关程中部分关键环节键环节 确定变革对象确定变革对象l核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。l挑选需挑选需变革的变革的流程流程对象对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：的过程中，需要时刻注意以下五件事：对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？对企业的影响：它对企业有多重要？对企业的影响：它对企业有多重要？运作状态：它运作状态：它实际实际到底有多糟糕？到底有多糟糕？

28、大家认为它有多糟糕？大家认为它有多糟糕？改革成功的概率：你是否能够改革成功的概率：你是否能够在短期在短期解决它？解决它？短期和长期的解决程度短期和长期的解决程度和概率有多大？和概率有多大？对对相关业务和流程相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？是否影响其它流程？l基于基于对对企企业业的的热爱热爱和和对对成功的渴望，成功的渴望，大家大家常常倾向于在公司的广泛业务常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在键流程的数量限制在3030个以内，管理基础一般的公司则减半。个以内，管理基础一般的公司则减半。案例案例识别关键流程识别关键流程快餐店的主导业务流程有快餐店的主导业务流程有3 3个环节个环节 第一个环节是接受顾客的购买。第一个环节是接受顾客的购买。第二个环节是生产顾客所需求的快餐。第二个环节是生产顾客所需求的快餐。第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。