您与世界管理大师的接触从这里开始bodo.pptx

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1、走近德鲁克走近德鲁克您与世界管理大师的接触从这里开始您与世界管理大师的接触从这里开始北京光华管理研修中心北京光华管理研修中心 版权版权 2001 北京光华管理研修中心北京光华管理研修中心 版权所有版权所有本讲座将探讨以下问题本讲座将探讨以下问题l l为什么为什么“全球第一全球第一CEO”CEO”杰克杰克 韦尔奇对德鲁克推崇备至？韦尔奇对德鲁克推崇备至？l l为什么德鲁克会成为全球顶尖企业为什么德鲁克会成为全球顶尖企业CEOCEO们首选的咨询顾问？们首选的咨询顾问？l l为什么德鲁克的管理理念会被张瑞敏融入海尔的企业文化？为什么德鲁克的管理理念会被张瑞敏融入海尔的企业文化？l l什么是德鲁克的事

2、业理论？什么是德鲁克的事业理论？l l什么是企业？企业的目的是什么？什么是企业？企业的目的是什么？本讲座将探讨以下问题本讲座将探讨以下问题l l什么是创新和企业家精神？什么是创新和企业家精神？l l为什么我们只能领导变革，而不能管理变革？为什么我们只能领导变革，而不能管理变革？l l管理的三大任务和管理者的五项工作是什么？管理的三大任务和管理者的五项工作是什么？l l中国发展的核心问题是什么？中国发展的核心问题是什么？l l二十一世纪中国企业管理面临的最大挑战是什么？二十一世纪中国企业管理面临的最大挑战是什么？管管管管 理理理理 不不不不 在在在在 于于于于“知知知知”，而，而，而，而 在在在

3、在 于于于于“行行行行”。彼彼得得 德德鲁鲁克克彼彼得得德德鲁鲁克克海尔的海尔的CEO 张瑞敏在张瑞敏在CCTV2001年年“年度经济人物年度经济人物”颁奖典礼上的讲话颁奖典礼上的讲话 当被问及正在读什么书时，张瑞敏提到了杰克韦尔奇自传，而当被问及如果他有机会和杰克韦尔奇当面交流，他想问韦尔奇什么问题时，他说有两个，一是GE是如何避免“大企业病”的困扰，二是GE如何运用金融资本为企业服务。张瑞敏的远景（张瑞敏的远景（19991999年）年）海尔创新的目标是国际化，从大的方面讲，为了国家和民族，我们要增强自己的创新能力，使自己尽早具有国际竞争力。德鲁克与中国企业家德鲁克与中国企业家 “张瑞敏几乎

4、没有什么业余爱好，他把空闲时间用来博览群书，从道德经、孙子兵法 到德德德德鲁鲁鲁鲁克克克克的管理著作。他谈到世界上经济管理方面的著作和管理案例，连国内的许多经济学家教授专家都觉得少见。”人民日报人民日报美国的管理大师德鲁克有一句名言，叫做“创新即是创造一种资源”，我们理解为通过创新以创造一种资源，创造一种新的市场。只有把你的发明转化为一个有巨大的社会效益的经济活动时，这才叫创新创新。这一思路的最终结果是海尔的创新活动以市场为导向，把市场的难题作为创新的唯一标准。海尔集团首席执行官张瑞敏中国企业家谈德鲁克中国企业家谈德鲁克中国企业家谈德鲁克中国企业家谈德鲁克管理大师彼得管理大师彼得德鲁克的学说有

5、划时代的意义，是德鲁克的学说有划时代的意义，是企企业家和经理人的指路明灯。我相信，德鲁克学说在中业家和经理人的指路明灯。我相信，德鲁克学说在中国的传播，一定会使我国广大企业受益良多。国的传播，一定会使我国广大企业受益良多。深圳安科高技术股份有限公司总经理深圳安科高技术股份有限公司总经理陶笃纯陶笃纯相信，彼得相信，彼得德鲁克给中国的企业家和管理人员带德鲁克给中国的企业家和管理人员带来来的不仅是学术方面的理论研究成果，更多的是基于实的不仅是学术方面的理论研究成果，更多的是基于实践，行之有效的思维方式和操作方法。践，行之有效的思维方式和操作方法。深圳科健信息技术有限公司总经理深圳科健信息技术有限公司

6、总经理肖明肖明中国企业家谈德鲁克中国企业家谈德鲁克中国企业家的实践中国企业家的实践中国兴发集团有限公司中国兴发集团有限公司中国兴发集团有限公司中国兴发集团有限公司成立德鲁克读书俱乐部成立德鲁克读书俱乐部“德鲁克的学说使我们懂得了怎样思考组织的价值、德鲁克的学说使我们懂得了怎样思考组织的价值、使命和管理者的责任。使命和管理者的责任。”中国兴发集团有限责任公司董事长中国兴发集团有限责任公司董事长梁冶萍梁冶萍中国企业家的实践中国企业家的实践大鹏证券有限责任公司大鹏证券有限责任公司大鹏证券有限责任公司大鹏证券有限责任公司公司转型的依据公司转型的依据“我还得感谢那教授，给我提供爱德华我还得感谢那教授，给

7、我提供爱德华琼斯案例。这个案例提供得及时，琼斯案例。这个案例提供得及时，在此之前，我心里还没底，一看这个案例之后我的决心就更大了。所以在此之前，我心里还没底，一看这个案例之后我的决心就更大了。所以这个改革已经定下来了，一定要向琼斯那个方向去转。这个改革已经定下来了，一定要向琼斯那个方向去转。”大鹏证券有限责任公司大鹏证券有限责任公司董事长徐卫国董事长徐卫国爱德华爱德华琼斯案例使正在雕塑新经营模式的大鹏证券经纪业务有了琼斯案例使正在雕塑新经营模式的大鹏证券经纪业务有了运作的运作的具具体模本体模本。大鹏大鹏2001年年12月月企业家面临的挑战企业家面临的挑战宝丽来说垮就垮宝丽来说垮就垮对市场漠视是

8、致命失误对市场漠视是致命失误l核心产品即时成像相机几十年来不曾改核心产品即时成像相机几十年来不曾改头换面头换面l目标市场定位不准目标市场定位不准没有进入家庭没有进入家庭图像冲洗业务，而是转向医疗成像技术图像冲洗业务，而是转向医疗成像技术l反应迟缓反应迟缓杰克杰克 韦尔奇谈彼得韦尔奇谈彼得 德鲁克德鲁克 我我认认为为，如如果果这这个个世世界界上上真真有有一一个个天天才才的的管管理理思思想想大大师师的的话话，那么这个人应该是彼得那么这个人应该是彼得德鲁克。德鲁克。正正是是在在德德鲁鲁克克提提出出的的一一系系列列严严峻峻问问题题的的启启发发下下，“数数一一数数二二”这这一一理理念念才才得得以以明明确

9、确化化。他他问问道道：“如如果果你你当当初初没没有有进进入入这这个个行行业业，那那么么现现在在你你还还是是否否愿愿意意加加入入？如如果果答答案案是是否否定定的的话话，你你准准备备采采取取些什么措施？些什么措施？”杰克杰克 韦尔奇谈彼得韦尔奇谈彼得 德鲁克德鲁克 19811981年年，我我整整合合通通用用电电气气的的第第一一个个核核心心思思想想来来自自彼彼得得 德德鲁鲁克克。通通用用电电气气的的相相关关业业务务要要么么是是业业内内第第一一位位或或第第二二位位的的位位置，要么就退出这一领域。置，要么就退出这一领域。我我们们接接受受了了彼彼得得 德德鲁鲁克克的的建建议议，将将GEGE从从美美国国“后

10、后院院”搬搬到了到了印度印度“前厅前厅”。韦尔奇的远景韦尔奇的远景(1981(1981年年)“我希望通用电气在10年后被大家称为独特的，充满激情和富有创业精神的公司，也是世界上最赢利的，高度多元化的公司，在每个产品领域都处于市场领先地位”。数一数二数一数二整顿，出售和关闭（整顿，出售和关闭（19831983年）年）服务服务如：金融信息建筑与工程技术领域技术领域如：医疗材料飞机发动机核心业务核心业务如：照明大型家用电器涡轮运输圈外产品:家庭用品中央空调电视和视听设备等“在人方面投资,进行收购”“在生产力和质量上投资”“在研究与开发方面投资”3S3S 速度、简化、自信4E4E 活力、激励、敏锐、执

11、行6SIGMA6SIGMA通用电气公司的使命和价值观通用电气公司的使命和价值观l l通过技术与革新改善生活质量通过技术与革新改善生活质量l对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）l个人义务与机遇l诚实与正直各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想摩托罗拉公司摩托罗拉公司l l本公司存在的目的是本公司存在的目的是本公司存在的目的是本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和服务公平的价格提供高质量的产品和

12、服务”l不断自我更新l开发“我们潜在的创造力”l不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意度l尊重每位雇员的个性l诚实，正直，讲究职业道德各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想沃尔玛公司（沃尔玛公司（Wal-Mart）l l“我们存在的目的是为顾客提供等价商品我们存在的目的是为顾客提供等价商品我们存在的目的是为顾客提供等价商品我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的生活；其他事情都是次要的生活；其他事情都

13、是次要的生活；其他事情都是次要的l逆流而上，向传统观点挑战l与雇员成为伙伴l满腔热情地工作，把全身心都投入进去l薄利多销l不断追求更高的目标各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想默克公司默克公司l l“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。得的成就。得的成就。得的成就。”l诚实与正直l公司的社会责任l

14、在科学的基础上创新而不是模仿l公司各项工作的绝对优秀l利润，但是利润应来自有益于人类的工作各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想强生公司强生公司l l公司存在的目的是公司存在的目的是“解除病痛解除病痛”l我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四l视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同l权力下放=创造力=效率192619361948196019721976198419901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.0

15、0对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青德鲁克在企业界的影响德鲁克在企业界的影响 “只只要要一一提提到到彼彼得得 德德鲁鲁克克的的名名字字，在在企企业业的的丛丛林林中中就就会会有有无无数数双双耳耳朵朵竖竖起起来来听听。”哈佛商业评论哈佛商业评论深受德鲁克影响的企业领袖深受德鲁克影响的企业领袖l l在所有的管理学书籍中，德鲁克的

16、著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。微微软软总总裁裁 比比尔尔 盖盖茨茨l l德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席英特尔主席 安德鲁安德鲁格鲁格鲁夫夫惠普之道惠普之道我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体

17、地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献为社会作出贡献为社会作出贡献为社会作出贡献这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，惠普之道惠普之道对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种我们存在的真正目的是向公众提供某种我们存在的真正目的是向公众提供某种我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而

18、为社会作出贡献。独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。惠普公司创始人惠普公司创始人惠普公司创始人惠普公司创始人 戴维戴维戴维戴维 普卡普卡普卡普卡德德德德企业与企业的目的企业与企业的目的企业：企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。企业与企业的目的企业与企业的目的组织并不是为了自己而存在组织并不是为了自己而存在组织并不是为了自己而存在组织并不是为了自己而存在。它们只是一种

19、工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。企业家的定义企业家的定义企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。法国经济学家法国经济学家法国经济学家法国经济学家 萨伊萨伊萨伊萨伊 企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。彼得彼得彼得彼得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克获得结

20、果的途径获得结果的途径使命使命战略战略结构结构结果结果管理不在于“知”，而在于“行”。彼得德鲁克德鲁克谈创新德鲁克谈创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。会。那

21、也是创新的一种定义。会。那也是创新的一种定义。会。那也是创新的一种定义。德鲁克谈企业家精神德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。践。践。践。企业家精神既不是企业家精神既不是企业家精神既不是企业家精神既不是“自然的自然的自然的自然的”，也不是，也不是，也不是，也不是

22、“创造性的创造性的创造性的创造性的”，而是培养出来的。而是培养出来的。而是培养出来的。而是培养出来的。德鲁克谈变革德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。在在在在2121世纪，管理最大的挑战是使组织成为变世纪，管理最大的挑战是使组织成为变世纪，

23、管理最大的挑战是使组织成为变世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。革的领导者。革的领导者。革的领导者。德鲁克的事业理论德鲁克的事业理论1.组织对其所处环境的假设组织对其所处环境的假设社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命的假设组织对其特殊使命的假设美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务SWOT分析法简介分析法简介由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。优势(S Strength)弱点(WWea

24、kness)机会(OOpportunity)威胁(T Threat)由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。定义企业使命，规划企业目标的定义企业使命，规划企业目标的重要问题（一）重要问题（一）1.我们的事业是什么？我们的事业是什么？(Whatisourbusiness?)l谁是我们的顾客？l他们在哪里？l客户认知价值是什么？定义企业使命，规划企业目标的定义企业使命，规划企业目标的重要问题重要问题（二）（二）2.我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？(Whatwillitbe?)l注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化l投入心力于市场的种种变化l满足顾客未被满

25、足的欲望l环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？3.我们的事业应该是什么？我们的事业应该是什么？(Whatshoulditbe？)l哪些机会我们可以去开创?l需要有计划的放弃一些事业定义企业使命，规划企业目标的定义企业使命，规划企业目标的重要问题重要问题（三）（三）知识社会下的管理者知识社会下的管理者“管理者管理者”定义的变迁定义的变迁 原来的定义：原来的定义：原来的定义：原来的定义：对对下属下属下属下属的工作负有责任的人的工作负有责任的人现在的定义：现在的定义：现在的定义：现在的定义：对知识的应用和知识产生的绩效负有责任对知识的应用和知识产生的绩效负有责任的人的人三

26、个石匠的寓言三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：第一个回答：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个回答：第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。我在建造大教堂。”自然，只有第三个石匠才是真正的自然，只有第三个石匠才是真正的“管理者管理者”。管理的定义管理的定义l管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务管理的三大任务vv完

27、成组织的特定目的和使命完成组织的特定目的和使命vv使工作富有成效，员工具有成就感使工作富有成效，员工具有成就感vv处理对社会的影响与承担社会责任处理对社会的影响与承担社会责任管理者的五项工作管理者的五项工作 v 设定目标设定目标vv 组织组织vv 激励与沟通激励与沟通vv 评估绩效评估绩效vv 培养人才培养人才(包括自己包括自己)应当设立企业目标的八大领域应当设立企业目标的八大领域营销创新人力资源财力资源物力资源生产力社会责任利润需求制定目标的制定目标的SMART原则原则 具体具体 S SPECIFICPECIFIC 可测量可测量MMEASURABLEEASURABLE 可实现可实现A ATT

28、AINABLETTAINABLE 相关相关 R RELEVANTELEVANT 时效时效T TIME-BASEDIME-BASED德鲁克管理学说三大特点德鲁克管理学说三大特点实用性实用性系统性系统性前瞻性前瞻性德鲁克之创见与贡献（一）德鲁克之创见与贡献（一）开创并使管理成为一门学科开创并使管理成为一门学科 目标管理与自我控制是管理的哲学目标管理与自我控制是管理的哲学 组织的目的是为了创造和满足顾客组织的目的是为了创造和满足顾客 企业的基本功能是营销与创新企业的基本功能是营销与创新 高层管理者在企业策略中的角色高层管理者在企业策略中的角色德鲁克之创见与贡献（二）德鲁克之创见与贡献（二）效果比效率

29、更重要效果比效率更重要 分权化分权化 民营化民营化 知识工作与知识工作者知识工作与知识工作者以知识和信息为基础的社会以知识和信息为基础的社会非营利组织的管理非营利组织的管理我认为我最重要的贡献是什么？我认为我最重要的贡献是什么？（一）（一）早在60年前，我就认识到管管理理已经成为组织社会的基本器官和功能。管管理理不仅是“企业管理”，而且管理是所所有有现代社会的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业。我认为我最重要的贡献是什么？我认为我最重要的贡献是什么？（二）（二）我创建了管理管理这门学科学科；我围绕着人与权力，价值观，结构和方式来研究这一学科；尤尤其其是是围围绕绕着着责责任任。管理学科是把

30、管理当作一门真正的综合艺术综合艺术。彼得德鲁克 1999年1月18日德鲁克论中国发展的核心问题德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。德鲁克论中国发展的核心问题德鲁克论中国发展的核心问题管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。德鲁克论中国发展的核心问题德鲁克论中国发展的核心问题 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。国内已出版的

31、彼得国内已出版的彼得德鲁克著作德鲁克著作1.1.卓有成效的管理者（上海译文出版社）卓有成效的管理者（上海译文出版社）2.2.管理实践（上海译文出版社）管理实践（上海译文出版社）3.3.成果管理（上海译文出版社）成果管理（上海译文出版社）4.4.管理的前沿（上海译文出版社）管理的前沿（上海译文出版社）5.5.变动中的管理界（上海译文出版社）变动中的管理界（上海译文出版社）6.6.大变革时代的管理（上海译文出版社）大变革时代的管理（上海译文出版社）7.7.后资本主义社会（上海译文出版社）后资本主义社会（上海译文出版社）8.8.德鲁克论管理（海南出版社）德鲁克论管理（海南出版社）9.9.旁观者（海南出版社）旁观者（海南出版社）10.10.创新与企业家精神（海南出版社）创新与企业家精神（海南出版社）11.11.九十年代管理（上海译文出版社）九十年代管理（上海译文出版社）12.12.二十一世纪的管理挑战二十一世纪的管理挑战（生活（生活读书读书新知新知 三联书店）三联书店）欢迎提问欢迎提问共同探讨共同探讨那国毅教授那国毅教授010-