企业薪酬管理—工具训练--立人教育bvne.pptx

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1、企业薪酬管理工具训练贾长松是谁？q北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师q多家高校多家高校E-MBAE-MBA班特约讲师班特约讲师q全国全国MINI-MBAMINI-MBA教育专业讲师教育专业讲师q北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划六君桥总策划q曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司创为投资集团公司HRHR、北京金露副总经理北京金露副总经理q1393710011013937100110、010-51911912010-51911912、com

2、2授课课程q非人力资源经理的人力资源管理q高效团队建设q从优秀到卓越企业教练技术q领导力修练3战略、决 战略、决策、文化 策、文化的方针 的方针团队、领 团队、领导、激励 导、激励的艺术 的艺术制度、机 制度、机制、管理 制、管理的科学 的科学4中国的企业家q q 道与术上具备优势 道与术上具备优势q q 但在法的运用上欠缺 但在法的运用上欠缺q q 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关 最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是 系，西方跨国

3、公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上 产品本身，而是管理机制的建设与执行上5企业家应具备的知识中q人力资源开发能力人力资源开发能力q决策能力决策能力q风险承担能力风险承担能力q合作力合作力q人格吸引力人格吸引力67为什么要实行薪酬设计q q 实现目标 实现目标q q 尊重人性 尊重人性 人的三性：贪婪性 人的三性：贪婪性 懒惰性 懒惰性 好色性 好色性8课程基本情况q薪酬的基本情况与企业需求薪酬的基本情况与企业需求q工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计q岗位价值评估岗位价值评估q员工评估与定位员工评估与定位q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q薪酬结构设计薪酬结构设

4、计q薪酬系统的实施薪酬系统的实施q薪酬的管理制度薪酬的管理制度9第一章：薪酬的基本情况 第一章：薪酬的基本情况薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成11薪酬是企业总成本的重要组成部分q企业工资一般成本占企业总成本的30%以上q薪酬能带来预期收益q能激励员工q能吸引优秀人才12优秀的薪酬系统q对内的激励性q对外的竞争性13目前企业薪酬误区q q 以为高工资就能吸引人 以为高工资就能吸引人q q 工资涨上容易降着难 工资涨上容易降着难q q 工资保密制 工资保密制q q 高经济指标与低福利指标 高经济指标与低福利指标q q 岗位饱和度与工资饱和度不平衡 岗位饱和度与工资饱和度不平衡q q 竞争性岗位

5、工资不合理 竞争性岗位工资不合理q q 注重物质报酬，不注重心理报酬 注重物质报酬，不注重心理报酬q q 富了员工，穷了公司 富了员工，穷了公司q q 薪酬级别不合理 薪酬级别不合理q q 员工能力级别不合理 员工能力级别不合理14薪酬系统设计的六个核心15第二章：工作分析与岗位设计 第二章：工作分析与岗位设计优秀的岗位说明书的基本的原则q目标明确原则q源于现实又高于现实的原则q指导和帮助的原则q分工和协作统一的原则17岗位说明书由五个部分组成岗位说明书岗位基本信息 岗位基本信息岗位使命 岗位使命岗位职责 岗位职责能力素质要求 能力素质要求关键业绩指标 关键业绩指标18岗位说明书解决的问题19

6、q事事有人做q人人有事做20第三章：岗位价值评估 第三章：岗位价值评估岗位评估的三种方法q海氏法q21级分类法q模型法2223海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法q q 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作 法又叫作“指导图 指导图-形状构成法 形状构成法”，q q 它是由美国薪酬设计专家艾德华 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海于 海于1951 1951年研究开 年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。发出来的，经过后期无数实践总结而成。q q 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现

7、组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每 对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。一职务一个评价点数。q q 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。24智能水平 智能水平25解决问题能力 解决问题能力26承担的职务责任 承担的职务责任27海氏法海氏法认为认为所有所有职务职务所包含的最主要的付酬因素有三种：所包含的最主要的付酬因素有三种：职（智）能水平 职（智）能水平 解决问题的能力 解决问题的能力 职务所承担的责任 职务所承担的责任28海氏法岗位评估模型智能与解决问 智能与解决问题能力 题能力承担责任 承

8、担责任29岗位模型的不能职务的权重智能水平，解决问题能力 智能水平，解决问题能力40%40%智能水平，解决问题能力 智能水平，解决问题能力70%70%智能水平，解决问题能力 智能水平，解决问题能力50%50%承担责任 承担责任60%60%承担责任 承担责任50%50%承担责任 承担责任30%30%权重权重11权重权重2230海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在 企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测 实施海氏

9、测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。评结果的准确性大打折扣。31第一步：标杆岗位的选取 q q 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过 位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进 多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。q q 标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗 够用（过多

10、就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。q q 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 选取 32第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 q q 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。说明书能大大提高测评的有效性。q q 没有详细的工

11、作说明书做基础，测评者就只能凭主观 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标 印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不 而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。多。33第三步：成立专家评估小组 q q 评估小组的人员由两部分组成 评估小组的人员由两部分组成（外部与内部）（外部与内部）q q 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时

12、还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。q q 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。q q 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。正的评价事务。34第四步：进行海氏评估法培训 q q 这一步往往需要借助外部专家的力量。这一步往往需要借助外部专家的力量。q q 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测 海氏法是一门比较复杂的测评

13、技术，涉及到很多的测评技巧。评技巧。q q 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非 评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。常了解才能从事测评工作。（今天的培训就是外部专（今天的培训就是外部专家培训）家培训）35第五步：对标杆岗位进行海氏评分 q q 海氏的评分工作一定要慎重。海氏的评分工作一定要慎重。q q 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择 行对比打分，详

14、细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清 一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。楚后为止。q q 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分 可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作q q 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二 评者没有完全掌握

15、测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。轮测评会遭到很多人的反对。36第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 q q 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。q q 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标 评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部 准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，门的利益或对有些岗

16、位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这 在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。种偏差降低到最低限度。q q 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等 岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非 级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。37q q 减少内部人操作的弊端 减少内部人操作的

17、弊端 q q 降低测评者的主观偏差 降低测评者的主观偏差 1 1、精心挑选测评者、精心挑选测评者 2 2、职位说明书、职位说明书 3 3、试测、试测 4 4、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整q q 尽量结合到人的因素 尽量结合到人的因素 q q 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 q q 特殊岗位特殊对待 特殊岗位特殊对待3839层级法适合的企业q高科技企业q生产型企业q职位不低30位的企业q重视管理职能与营销职能并重的企业40层级法的优点q策划程序少，操作简单策划程序少，操作简单q企业工资制度统一企业工资制度统一q企业内容易做到公

18、平企业内容易做到公平q以年工资为基础以年工资为基础q评估与绩效考核时便利评估与绩效考核时便利41层级法企业一般层级设定q q 7 7级 级q q 9 9级 级q q 13 13级 级q q 17 17级 级q q 19 19级 级q q 21 21级 级q q 23 23级 级q q 27 27级 级4243层级法一般性表格（每小组分5级）4445成立评价小组q人力资源总监人力资源总监q管理副总经理管理副总经理q销售副总经理销售副总经理q制造部经理制造部经理q财务总监财务总监q员工代表员工代表46每个成员对公司全部职务进行评价q q 培训评价机制 培训评价机制q q 讲求评价态度与道德 讲求评

19、价态度与道德q q 签订公平保证书 签订公平保证书q q 进行详细评价 进行详细评价47正式评估需要注意的问题q专门设立监督机制专门设立监督机制q评估数据公开评估数据公开q评估数据提交岗位价值委员会审核评估数据提交岗位价值委员会审核48岗位价值评估数据处理q q 数据的汇总 数据的汇总q q 数据的平均 数据的平均49差异化选择q q 平均值与实际系数的差异系数 平均值与实际系数的差异系数q q 差异系数 差异系数=（实际数据（实际数据-平均数）平均数）/平均数 平均数q q-15%-15%差异系数 差异系数 15%15%时，说明评估小组成员对岗位 时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数

20、据认为是差异数据 有非常大的差异，数据认为是差异数据q q 处理：放弃差异数据 处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估 重新成员的此数据评估50岗位价值曲线51模型法层级的确定q q 不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级 不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级q q 一般层级以组织结构为准 一般层级以组织结构为准q q 5 5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管 级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）理员、员工级）q q 薪酬层也分为 薪酬层也分为5 5级 级A A、B B、C C、D D、E Eq q 每个层级内设订 每个层级内设订3-8 3-8个梯度

21、 个梯度q q 高层级梯度少，低层级梯度多 高层级梯度少，低层级梯度多52层级区间：岗位价值分数区间q q 找出每一个层级的最高分与最低分 找出每一个层级的最高分与最低分q q 也可设定层级的分数 也可设定层级的分数53员工的职业通路q q 员工的职业薪资区间 员工的职业薪资区间q q 最高不能高过层级，最高不能高过层级，q q 最低不能低过层级 最低不能低过层级q q 可以全部相同，也可以不同 可以全部相同，也可以不同54第四章：员工评估与定位 第四章：员工评估与定位员工素质q胜任力q欠资格上岗56三人小级法q q 员工本人 员工本人q q 员工的直接上级 员工的直接上级q q 部门经理 部

22、门经理q q 评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重 若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平 新评价，以确保结果客观、公正和公平57第五章、薪资的调查与定位 第五章、薪资的调查与定位薪资调查q q 调查时注意的事项 调查时注意的事项1.1.同一行业调查 同一行业调查2.2.薪资低的岗位限于本地区 薪资低的岗位限于本地区3.3.薪资高的公司不如薪资低的公司重要 薪资高的公司不如薪资低的公司重要4.4.了解别人公司政策 了解别人公司政策q q 对用作薪酬对比

23、的岗位，在选择时应要求 对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求1.1.不同级别的岗位都要包含 不同级别的岗位都要包含2.2.调查的岗位大部分企业都有 调查的岗位大部分企业都有3.3.岗位是相对稳定的 岗位是相对稳定的4.4.有详细的描述与界定 有详细的描述与界定59员工薪酬的定位q层级最低的分数为1系数q高级别/最低级别的数为该级别系数q计算出各级别的系数60最低的岗位分数为标准最低层系数为1岗位价值系数等同于薪酬层级系数61K值的选定q q 由于薪酬的分位值不一样，各级的 由于薪酬的分位值不一样，各级的K K值可以不一样 值可以不一样q q K K值为层级基本单元值 值为层级基本单元值q如何确

24、定如何确定KK值？值？q q 根据市场薪资水平 根据市场薪资水平q q 外部薪酬竞争性 外部薪酬竞争性q q 内部薪酬的激励性 内部薪酬的激励性62薪酬总额预算和控制简单预算法累加预算法 经营业绩法63简单预算法q q 简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬 简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法 增长进行简单预算的一种方法q q 总额值 总额值=上年度实际总额 上年度实际总额*（平均增幅（平均增幅+1+1）+增加人数 增加人数*员工年平均工资 员工年平均工资64累加预算法q q 总额 总额=12=12月份员工总薪总额 月份员工总薪总额*（1+1+企业

25、利润的实际增长 企业利润的实际增长率 率q q 一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一 一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些 些65经营业绩法q q 上年度薪酬总额 上年度薪酬总额/员工总人数 员工总人数 本年度销售总额 本年度销售总额/员工总人数 员工总人数 上年度销售总额 上年度销售总额/员工总人数 员工总人数 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额/员工总人数 员工总人数q q 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额K=K=本年度预算销售总额 本年度预算销售总额上年度实际销售总额 上年度实际销售总额*上年度薪酬总额 上年度薪酬总额66第六章、薪酬结构设计 第六章、薪酬结构设计薪酬结构

26、-薪酬四方图高稳定性 低稳定性高差异性低差异性68薪酬定义q基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在决定的有的差距在5-105-10倍倍q绩效薪酬：变化幅度大绩效薪酬：变化幅度大q加班薪酬：以时间为衡量标准加班薪酬：以时间为衡量标准q保险福利：高稳定表现，并可能人人平等保险福利：高稳定表现，并可能人人平等69三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励高保健低激励调和型70典型的薪酬结构71加班工资的计算方法加班时间 加班时间 加班方 加班方式 式计算方法 计算方法 备注 备注标准

27、工作日 标准工作日8 8小 小时以外 时以外加点 加点 工作小时数 工作小时数*时薪 时薪*150%*150%星期一到五每天 星期一到五每天8 8小时以外 小时以外公休日上班 公休日上班8 8小 小时 时加点 加点 日薪 日薪*200%*200%星期六、日 星期六、日8 8小 小时以内 时以内公休日 公休日8 8小时以 小时以外 外加点 加点 工作小时数 工作小时数*时薪 时薪*200%*200%星期六、日 星期六、日8 8小 小时以外 时以外法定节假日上班 法定节假日上班8 8小时 小时加点 加点 日薪 日薪*300%*300%元旦、五一、春 元旦、五一、春十一、春节等上 十一、春节等上班时间 班时间法定节假日历小 法定节假日历小时以外 时以外加点 加点 工作小时数 工作小时数*时薪 时薪*300%*300%法定节假日 法定节假日8 8小 小时以外 时以外72压缩式递增法计算年资年资 年资400 400元 元350 350元 元250 250元 元0 05 5年 年 10 10年 年 15 15年以上 年以上按 按50 50元 元/年 年 30 30元 元/年 年 按 按20 20元 元/年 年 保持极限，不再增加 保持极限，不再增加73常见的福利类型74第七章 第七章 薪酬系统的实施 薪酬系统的实施谢谢大家！76