企业预算管理案例bvsx.pptx
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1、企业预算管理案例企业预算管理案例1 1一、A公司简介 (一一)基本情况基本情况 A A股份公司是一家国有控股特大型上市公司,主股份公司是一家国有控股特大型上市公司,主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售,钢要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售,钢材轧制、加工及其副产品的销售。材轧制、加工及其副产品的销售。20092009年年1212月月3131日,公司注册资本日,公司注册资本2 2亿元,资产总额亿元,资产总额5050亿元,净资亿元,净资产产2828亿元,职工亿元,职工8 0008 000人;人;20042004年实现销售收入年实现销售收入8080亿元,净利润亿元,净利润8 8亿元,利税总额
2、亿元,利税总额1313亿元。亿元。2 2公司实行董事会领导下的总经理负责制,股东大会是公司公司实行董事会领导下的总经理负责制,股东大会是公司的最高权力机构。设置的最高权力机构。设置1212个职能部室和个职能部室和8 8个分厂。公司领个分厂。公司领导班子由导班子由5 5人组成,其中总经理人组成,其中总经理1 1名,副总经理名,副总经理2 2名,总会名,总会计师计师1 1名,总工程师名,总工程师1 1名。总经理全面协调、负责公司生产名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务,具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、经营等事务,具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监察部,并向董事会负总责;总
3、工程师分管技术部、审计监察部,并向董事会负总责;总工程师分管技术部、质量管理部、计控所;主管生产的副总经理分管生产部、质量管理部、计控所;主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂;主管营销、投资的副总经理分后勤保障部及下属各分厂;主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部;总会计师分管财务部。管销售部、物资采购部;总会计师分管财务部。3 3(二二二二)A)A公司组织结构图公司组织结构图公司组织结构图公司组织结构图原原材材料料科科燃燃料料科科辅辅助助材材料料科科A公司公司办办公公室室企企划划部部采采购购部部质质量量管管理理部部销销售售部部人人力力资资源源部部后后勤勤保保障障部部财
4、财务务部部技技术术部部生生产产部部审审计计监监察察部部计计控控所所计划科计划科贯标科贯标科调度室调度室会计科会计科财务科财务科焦化厂焦化厂烧结厂烧结厂炼铁厂炼铁厂转炉厂转炉厂中板厂中板厂中軋厂中軋厂棒线厂棒线厂动力厂动力厂工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组4 4二、公司预算管理现状分析 目前实行的是计划管理制度,每年都制定各种生目前实行的是计划管理制度,每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分,但其协调性、务计划也
5、包含了一些预算的成分,但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来,整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来,存在以下几个方面有待改进的地方:存在以下几个方面有待改进的地方:5 5(一)预算管理与企业战略的衔接性不强预算只重视短期活动,忽视长期目标,公司短期预算只重视短期活动,忽视长期目标,公司短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。从长远看,各年度、季期编制的预算衔接性差。从长远看,各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。实现。6 6(二)尚未设置预算
6、管理的专门机构各部门各自编制自己的工作计划,部门间的计划各部门各自编制自己的工作计划,部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部,衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部,但财务部门只是一个职能部门,不能跨越其他部但财务部门只是一个职能部门,不能跨越其他部门的职权,无法做好门的职权,无法做好“全员、全方位、全过程、全员、全方位、全过程、全量化全量化”的的预算管理。的的预算管理。7 7(三三)缺乏完整、科学的预算指标体系缺乏完整、科学的预算指标体系虽然已通过虽然已通过ISO9000ISO9000质量体系认证,有标准的生产质量体系认证,有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但
7、由于对工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够,职工对自己的行为预算工作的宣传与沟通不够,职工对自己的行为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确,缺乏有效反馈体系,预算指标的科学很不明确,缺乏有效反馈体系,预算指标的科学性、合理性不足。性、合理性不足。8 8(四四)只是局部预算,未采用先进的编制方法只是局部预算,未采用先进的编制方法重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算,重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算,而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够
8、重视。预算编制方法采用固定预润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法,尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基算法,尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基预算法等先进的编制方法。预算法等先进的编制方法。9 9(五五)采取集权式的预算编制程序,不能发采取集权式的预算编制程序,不能发挥各部门参与预算编制的积极性挥各部门参与预算编制的积极性预算目标的确定主要是由总经理办公会确定,各预算目标的确定主要是由总经理办公会确定,各下属单位没有自主权,造成公司下属单位和各职下属单位没有自主权,造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。能部门缺乏预算主动性和创造性。1010(六)对预算执行和控制缺乏足
9、够的重视在进行预算执行、监控和预算调整时各部在进行预算执行、监控和预算调整时各部门随意性较大,没有规范的操作流程,架门随意性较大,没有规范的操作流程,架空了预算执行控制的职能,也严重削弱了空了预算执行控制的职能,也严重削弱了预算的激励作用。预算的激励作用。1111(七七)缺乏有效的考评与激励措施缺乏有效的考评与激励措施没有形成完善的、科学的预算考评体系,各预算没有形成完善的、科学的预算考评体系,各预算执行单位只是被动地执行预算和调整预算,责任执行单位只是被动地执行预算和调整预算,责任单位的积极性和主动性没有得到发挥,对于预算单位的积极性和主动性没有得到发挥,对于预算执行过程中出现的问题也只能进
10、行事后控制。当执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当以预算目标考核责任单位和责任人时,被考核方以预算目标考核责任单位和责任人时,被考核方又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响,故又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因。意回避主观方面的原因。1212三、三、A A公司预算管理方案公司预算管理方案(一一)基本理念基本理念1以企业战略为基础,使日常的预算管理以企业战略为基础,使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石成为实现长期发展战略的基石企业在实施预算管理之前,应该认真进行市场调企业在实施预算管理之前,应该认真进行市场调研和企业资源分析,明确长期发展目标,以此为研和企
11、业资源分析,明确长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。接起来,避免预算工作的盲目性。13132 2“面向未来和基于活动分解做预算面向未来和基于活动分解做预算”的的理念,使预算指标客观公正理念,使预算指标客观公正以企业未来活动的预测为基础,并将这些以企业未来活动的预测为基础,并将这些活动在各部门之间进行合理的分解,使企活动在各部门之间进行合理的分解,使企业的预算指标接近实际。业的预算指标接近实际。14143 3“面向市场面向市场”的理念,使预算指标经得的理念,使预算指标经得起市场的检验起市场的检验企业
12、总预算的基础是销售预算,只有预计的销售企业总预算的基础是销售预算,只有预计的销售额确定了,一定时期的生产预算、采购预算、直额确定了,一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。而且,为了应期间费用预算才能最终确定下来。而且,为了应对市场的变化,预算指标应该留有余地,减少预对市场的变化,预算指标应该留有余地,减少预算过大所带来的风险。算过大所带来的风险。15154 4“基于企业价值链分析作预算基于企业价值链分析作预算”的理念,的理念,使预算成为协调企业内部各部门之间经济使预算成为协调企业内部
13、各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段活动和利益冲突的有效手段价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合,部门之间发生利益冲突时应以顾客的密切配合,部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动,这样才利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动,这样才能确保企业在市场中的竞争力。能确保企业在市场中的竞争力。16165 5“恰当的假定是预算的基础恰当的假定是预算的基础”
14、的理念,使预的理念,使预算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之上上预算管理中最令人头痛的问题是,预算管理者不预算管理中最令人头痛的问题是,预算管理者不得不面对一些不确定的因素,也不得不预计一些得不面对一些不确定的因素,也不得不预计一些预算指标之间的关系。例如,在确定采购预算的预算指标之间的关系。例如,在确定采购预算的现金支出时,必须先预定各种原料、辅料、包装现金支出时,必须先预定各种原料、辅料、包装物材价格的未来走向;在确定销售费用时,一般物材价格的未来走向;在确定销售费用时,一般是通过其占销售收入的比重来决定;在确定利息是通过其占销售收入的比重来
15、决定;在确定利息费用时,又得假定未来的借款金额和利率水平,费用时,又得假定未来的借款金额和利率水平,没有这些合理的假定,预算是无法制定的,预算没有这些合理的假定,预算是无法制定的,预算工作也无法展开。工作也无法展开。17176 6“考核与奖惩是生命线考核与奖惩是生命线”的理念,确保的理念,确保预算管理落实到位预算管理落实到位严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进工比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进工作;也是为了对员工实施公正的奖惩,以激励员作;也是为了对员工实施公正的奖惩,以激励员工共同努力,确保企业战
16、略目标的最终实现。工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。18187 7“以人为本,关注道德以人为本,关注道德”的理念,的理念,提高预算管理的效率提高预算管理的效率预算影响到很多人的经济利益,不可避免地涉及预算影响到很多人的经济利益,不可避免地涉及道德问题。有的部门为了小团体的利益,经常作道德问题。有的部门为了小团体的利益,经常作出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应注意发挥员工的主观能动性,培养主人翁的意识。注意发挥员工的主观能动性,培养主人翁的意识。1919(二
17、二)总体设计思路总体设计思路1.1.预算管理的实施范围预算管理的实施范围(1)从内容范围来看:从内容范围来看:应该包括营业活动预算、投应该包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。算等。20202
18、)从管理环节范围来看:从管理环节范围来看:应该包括预算编制、预应该包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节。奖惩等环节。(3)从部门单位范围看:从部门单位范围看:应该包括所有职能部门和应该包括所有职能部门和单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、中板厂、中轧厂、厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、
19、中板厂、中轧厂、棒线厂、动力厂等。棒线厂、动力厂等。21212 2完善财务预算管理流程完善财务预算管理流程预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节构成具体预算监控、预算考评和预算奖惩等环节构成具体流程如下图所示。流程如下图所示。2222 预算管理委员会制定预算编制纲要预算管理委员会制定预算编制纲要 预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务 预算归口部门预算归口部门 预算责任部门预算责任部门 编制专业预算编制专业预算 编制部门责任预算编制部门责任预算 预算管理
20、办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算预算管理办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算 总预算提交总预算提交 预算管理委员会审批总预算预算管理委员会审批总预算 预算管理办公室分解下达经审批后的总预算预算管理办公室分解下达经审批后的总预算 预算归口部门预算归口部门 预算责任部门预算责任部门 执行各自的预算执行各自的预算 预算调整和追加预算调整和追加 预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩 预算管理流程图预算管理流程图23233 3预算方案中应该体现价值链的管理预算方案中应该体现价值链的管理(1)价值链的概念。价值链的概念。价值链是从原材
21、料的选取到最价值链是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。外部价值链包括供应链分析和顾客链分析;内部外部价值链包括供应链分析和顾客链分析;内部价值链包括研发生产和营销等业务单元分析。价值链包括研发生产和营销等业务单元分析。2424(2)(2)价值链分析在预算管理中的运用。价值链分析在预算管理中的运用。基于价值链分析的预算管理体系,是运用价值链基于价值链分析的预算管理体系,是运用价值链方法对企业的价值链和价值活动进行分析,以确方法对企业的价值链和价值活动进行分析,以确定预算管理的重点和流程改进的重点,在经过流定预算管理的重点和流
22、程改进的重点,在经过流程化整合的组织结构基础上,按照预算管理过程程化整合的组织结构基础上,按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的设计。的循环进行预算管理体系的设计。2525(3)A(3)A公司价值链描述。公司价值链描述。基本活动包括:物资采购、生产经营、外部后勤、基本活动包括:物资采购、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等;市场销售、服务等;辅助活动包括:企业基础设施、行政人力资源辅助活动包括:企业基础设施、行政人力资源管理、技术开发、财务管理等。管理、技术开发、财务管理等。2626辅辅助助活活动动企业基础设施企业基础设施利利润润行政行政/人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发财务管理财务
23、管理物资采购物资采购生产经营生产经营外部后勤外部后勤市场销售市场销售服务服务利利润润基基本本活活动动A公司价值链图示 2727(4)A(4)A股份公司的价值链分析。股份公司的价值链分析。各价值活动所占总成本比例。原材料物资采购各价值活动所占总成本比例。原材料物资采购费用占费用占75757878,生产经营占,生产经营占12121515,外,外部后勤占部后勤占3%3%6%6%,产品销售占,产品销售占1 13 3,辅助活,辅助活动占动占2%2%3%3%。可以看出,采购活动在总成本中所。可以看出,采购活动在总成本中所占的比重最大,其次是生产活动,这些是需要重占的比重最大,其次是生产活动,这些是需要重点
24、关注的价值活动。点关注的价值活动。成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨,成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨,原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。2828(5)A(5)A公司流程的改进。公司流程的改进。经过对经过对A A公司的价值链分析,在进行预算管理方案公司的价值链分析,在进行预算管理方案设计时,首先应对公司的采购流程、生产流程、设计时,首先应对公司的采购流程、生产流程、成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等,成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等,进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较大的
25、采购流程和生产流程改进须加以关注,尽量大的采购流程和生产流程改进须加以关注,尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。减少流程环节的不可控成本的影响因素。2929(6)(6)通过以上分析,明确重点控制的项目包括:通过以上分析,明确重点控制的项目包括:原材料采购预算。原材料采购预算。原材料采购成本增长趋势及对产原材料采购成本增长趋势及对产品成本和利润目标的影响较大,因此,对采购活动应给予品成本和利润目标的影响较大,因此,对采购活动应给予足够的重视,这部分预算属不完全可控的。足够的重视,这部分预算属不完全可控的。生产预算。生产预算。在原材料采购成本上涨的同时,企业应尽在原材料采购成本上涨的同时,企业
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