第三章组织结构类型新优秀课件.ppt

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1、第三章组织结构类型新第1页，本讲稿共103页第一节第一节 传统组织结构类型传统组织结构类型 第2页，本讲稿共103页一、直线制结构（简单结构）一、直线制结构（简单结构）n一种低复杂性、低正规化和职权高度集一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。中的组织结构，在小企业中广泛应用。n这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。次，员工队伍松散，决策集中于一人。n优优点点：结结构构简简单单、权权力力集集中中、指指挥挥统统一一、决策迅速。决策迅速。第3页，本讲稿共103页厂长厂长车间车间车间车间班组班组班组班组班组班

2、组班组班组直线制组织直线制组织第4页，本讲稿共103页n缺点：缺点：1 1、直直线线指指挥挥和和职职能管理不分能管理不分；2 2、专业管理水平低；、专业管理水平低；3 3、横向信息沟通较困难。、横向信息沟通较困难。n适适用用：规规模模较较小小、任任务务单单一一、人人员员较较少少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。的组织如新办企业、专卖店、方便店等。第5页，本讲稿共103页二、职能型组织结构二、职能型组织结构n特点：特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能机按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围

3、内向下级单位下达命令和职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。指示，直接指挥下级单位。n优优点点：1 1、适适应应了了社社会会化化大大生生产产分分工工合合作作的的要要求求，提高了专业化管理水平；提高了专业化管理水平；2 2、由由于于吸吸收收了了专专业业人人员员参参加加管管理理，减减轻轻了了直直线线领领导人员的工作负担。导人员的工作负担。第6页，本讲稿共103页厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间车间车间车间车间职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组职能制组织职能制组织第7页，本讲稿共103页n缺点：缺点：1 1、实行多头领导，违背了统一指

4、挥的原则。、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。2 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。权限。3 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，互配合，横向联系差，环境适应性差横向联系差，环境适应性差；4 4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出难以培养出“多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。n适适用用：任任务务较较复复杂杂的的社社会会管管理理组组织织和和生生产产技技术术复复杂杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。各项管理需要具有专门知

5、识的企业组织。第8页，本讲稿共103页三、直线职能制n简简称称U U型型结结构构，综综合合直直线线制制和和职职能能制制两两种种类类型型组组织特点而形成的组织结构形式。织特点而形成的组织结构形式。n起起源源于于2020世世纪纪初初法法约约尔尔担担任任一一家家法法国国煤煤矿矿公公司司总总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。n它它与与直直线线制制的的区区别别就就在在于于设设置置了了职职能能机机构构；与与职职能能制制的的区区别别在在于于，职职能能机机构构只只是是作作为为直直线线管管理理者者的的参参谋谋和和助助手手，它它们们不不具具有有对对下下属属直直

6、接接进进行行指指挥挥的权力。的权力。第9页，本讲稿共103页厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组直线职能制组织直线职能制组织第10页，本讲稿共103页n特点：特点：按照企业运行中所必须的功能划按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构直线指挥机构和人员，一类是职能机构

7、和人员。和人员。第11页，本讲稿共103页n优点：优点：1 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定；、按职能划分部门，其职责容易明确规定；2 2、管管理理人人员员都都固固定定归归属属于于一一个个职职能能机机构构，有利于整个组织系统的稳定；有利于整个组织系统的稳定；3 3、部部门门实实行行专专业业分分工工，可可提提高高工工作作效效率率，强化专业管理；强化专业管理；4 4、管管理理权权力力高高度度集集中中，便便于于高高层层管管理理者者有有效控制。效控制。第12页，本讲稿共103页n缺点：缺点：1 1、横横向向协协调调差差。高高度度分分工工使使各各职职能能部部门门各各司司其其职职，往往往往片片面面强

8、强调调本本部部门门工工作作的的重重要要性性，因因此此易易造造成成各部门之间的磨擦和内耗。各部门之间的磨擦和内耗。2 2、企企业业领领导导负负担担重重。由由于于组组织织高高度度集集权权，各各部部门门之之间间的的横横向向沟沟通通协协调调只只有有通通过过企企业业高高层层领领导导才才能能解解决，领导负担过重，难免顾此失彼。决，领导负担过重，难免顾此失彼。3 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。第13页，本讲稿共103页n适用：适用：这这种种组组织织形形式式保保持持了了直直线线制制集集中中统统一一指指挥挥的的优优点点，又又具具有有职职能能分分工工专专业

9、业化化的的长长处处。是是一一种种普普遍遍适适用用的的组组织织形形式式，我我国国大大多多数数企企业业和和一一些些非非营营利利组组织织经经常常采采用用这种组织形式。这种组织形式。第14页，本讲稿共103页董事长董事长总经理总经理印印刷刷部部业业务务主主管管车车间间主主任任业业务务员员工工人人印印材材一一部部营营业业员员记记帐帐员员印印材材二二部部印印材材三三部部制制卡卡部部印印刷刷设设备备部部财财务务部部行行政政部部设设计计师师业业务务员员业业务务员员设设计计师师会会计计出出纳纳甘肃某民营企业组织结构图甘肃某民营企业组织结构图第15页，本讲稿共103页四、事业部制四、事业部制n于上世纪于上世纪20

10、20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称支单位的组织结构形式，简称M M型结构。型结构。n特点：特点：1 1、在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商、在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。利。2 2、事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的、事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。独立经营。第16页，本讲稿共103页3 3、各事业部是利润中心，实行独立的

11、财务、各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。对其奖惩。4 4、企业战略方针确定和重大决策集中在最、企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。高层。5 5、但事业部的独立性是相对的，不是独立、但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个内通常又是一个U U型结构。型结构。第17页，本讲稿共103页公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织事业部制组织职能机构职能机

12、构第18页，本讲稿共103页第19页，本讲稿共103页n优点：优点：（1 1）各各事事业业部部在在经经营营范范围围内内拥拥有有较较大大自自主主权权，可可根根据实际情况迅速做出反应；据实际情况迅速做出反应；（2 2）有有利利于于高高层层领领导导摆摆脱脱日日常常管管理理事事务务，关关注注于于公司整体发展战略；公司整体发展战略；（3 3）有利于培养全面发展的高级管理人才；）有利于培养全面发展的高级管理人才；（4 4）有利于把联合化和专业化结合起来。）有利于把联合化和专业化结合起来。（5 5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每）每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。

13、个中心的盈亏获知其业绩。第20页，本讲稿共103页n缺点：缺点：（1 1）各各事事业业部部自自主主经经营营、独独立立核核算算，易易只只考考虑虑自自身身利利益，忽视整个企业的利益；益，忽视整个企业的利益；（2 2）公公司司与与各各事事业业部部的的职职能能机机构构重重叠叠，用用人人较较多多，费费用较大。用较大。n适适用用：企企业业规规模模较较大大，产产品品种种类类较较多多，各各种种产产品品之之间间的的工工艺艺差差别别也也较较大大，市市场场条条件件变变化化较较快快，要要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。n.案例下载柯达.doc第21页，本讲稿共103页五

14、、矩阵制五、矩阵制 n前前面面提提到到的的各各种种结结构构都都存存在在一一个个共共同同的的缺缺点点，就就是是横横向向沟沟通通比比较较困困难难，缺缺乏乏弹弹性性。为为克克服服这这些些缺缺点点，在在企企业业中中根根据据产产品品项项目目或或某某些些专专门门任任务务成成立立跨跨部部门门的的专专门门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。n是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。n在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指导，又要在执行某项任务时接受项目负责

15、人的指挥。挥。第22页，本讲稿共103页总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组矩阵制组织矩阵制组织第23页，本讲稿共103页n优优点点：灵灵活活性性和和适适应应性性较较强强，有有利利于于加加强强各各职职能能部部门门之之间间的的协协作作和和配配合合，并并且且有有利利于于开开发发新新技技术术、新产品和激发组织成员的创造性。新产品和激发组织成员的创造性。n缺缺点点：组组织织结结构构稳稳定定性性较较差差，双双重重职职权权关关系系容容易易引引起起冲冲突突，同同时时还还可可能能导导致致项项目目经经理理过过多多、机机构构臃臃肿

16、肿的弊端。的弊端。n适用：适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。者单位。第24页，本讲稿共103页六、多维立体型组织结构六、多维立体型组织结构n在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组织基础多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构。体结构。n美国生产化学和塑料产品的道美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取了四维科宁公司采取了四维立体组织形式，在

17、产品经理和职能经理的矩阵上又立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家。表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家。n适合于跨国公司或者跨地区的大公司。适合于跨国公司或者跨地区的大公司。第25页，本讲稿共103页七、混合式组织结构七、混合式组织结构 n事事实实上上很很少少有有哪哪家家企企业业是是单单纯纯采采用用一一种种结结构构类类型型的的，采采用用两两种种以以上上组组合合方方式

18、式的的称为混合式结构。称为混合式结构。第26页，本讲稿共103页总裁总裁市场副总裁市场副总裁研发副总裁研发副总裁销售总经理销售总经理生产副总裁生产副总裁广告总经理广告总经理中国总部中国总部东南亚分部东南亚分部北美分部北美分部澳洲分部澳洲分部彩电事业部彩电事业部洗衣机事业部洗衣机事业部冰箱事业部冰箱事业部高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师技术员技术员某企业组织结构简图某企业组织结构简图第27页，本讲稿共103页中中石石油油公公司司组组织织结结构构图图第28页，本讲稿共103页第二节第二节 新型组织结构类型新型组织结构类型 第29页，本讲稿共103页一、虚拟组织（网络型结构）一、

19、虚拟组织（网络型结构）（一）虚拟组织的概念（一）虚拟组织的概念 n最早由美国学者戈德曼最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔、内格尔(Nagel)和和普瑞斯普瑞斯(Preiss)3位教授提出。位教授提出。n20世纪世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中夺回年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。制造业务的优势以保持其国际竞争力。n1991年，美国国会和国防部委托利海年，美国国会和国防部委托利海（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较长）大学艾科卡研究所进行一项旨在较长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其提交期制造技术规划基础结构的课题研究。在其提

20、交的的21世纪制造企业战略的研究报告中，他们世纪制造企业战略的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想。创造性地提出了虚拟组织的构想。第30页，本讲稿共103页n虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。和销售等。第31页，本讲稿共103页盟主盟主组织组织供应商供应商拥有互补技拥有互

21、补技术的组织术的组织独立制造商独立制造商拥有互补资拥有互补资产的组织产的组织销售渠道销售渠道虚拟组织结构图虚拟组织结构图说明：相互间的连线表示各种合约说明：相互间的连线表示各种合约第32页，本讲稿共103页（二）虚拟组织的特点（二）虚拟组织的特点 n组织边界模糊组织边界模糊n虚虚拟拟组组织织不不是是法法律律意意义义上上完完整整的的经经济济实实体体，不不具具备备独独立立的的法法人人资资格格。为为了了共共同同的的利利益益或或目目标标具具有有不不同同资资源源及及优优势势的的独独立立组组织织随随时时可可以以组组成成虚虚拟拟组组织织。另另外外，还还打打破破了了传传统统的的组组织织界界限限，一一个个组组织

22、织可可以同以同时时与多个与多个组织组织建立不同的虚建立不同的虚拟组织拟组织。第33页，本讲稿共103页n高度的流动性和灵活性高度的流动性和灵活性n不不同同组组织织出出于于共共同同目目标标组组成成虚虚拟拟组组织织，一一旦旦合合作作目目的的达达到到，就就可可能能解解散散。是是一一个个“市市场场机机会会驱驱动动型型”组组织织，从从组组成成到到解解散完全取决于市散完全取决于市场场机会的存在和消失。机会的存在和消失。第34页，本讲稿共103页n并行作业并行作业 n在在虚虚拟拟组组织织中中，各各成成员员按按既既定定程程序序工工作作，相相互互进进行行协协作作而而不不是是有有顺顺序序地地工工作作。这这种种并并

23、行行作作业业的的工工作作模模式式，不不仅仅解解决决了了时时间间和和成成本本，而而且且还还促促进进了了各各参参与与组组织织发发挥挥各各自自的的核核心心竞竞争争力力，有有效效地地配配置置自自己己的的资资源源，使使虚虚拟拟组组织织整整体体资资源源得得到到充充分分利用。利用。第35页，本讲稿共103页n虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织共享各成员的核心能力n虚虚拟拟组组织织是是通通过过整整合合各各成成员员的的资资源源、技技术术、顾顾客客和和市市场场机机会会而而形形成成的的，其其价价值值就就在在于于能能够够整整合合各各成成员员的的核核心心能能力力和和资资源，从而源，从而缩缩短短时间时间、降低、降低费费

24、用和用和风险风险。第36页，本讲稿共103页n高协作成本高协作成本 n虚虚拟拟组组织织通通常常面面临临不不同同组组织织文文化化、不不同同背背景景的的成成员员之之间间的的冲冲突突。另另外外，虚虚拟拟组组织织相相对对复复杂杂的的组组织织结结构构也也常常常常会会带带来来管管理理上上的的许许多多难难题题，并并直直接接导导致致协协作作成成本本增增加加。伙伙伴伴的的流流动动性性和和不不稳稳定定性性进进一一步步提提高高了了虚虚拟拟组组织织内内部部有有效效协协作作的的难难度度，使使协协作作成成本本增增加加。增增强强合合作作伙伙伴伴的的忠忠诚诚度度与与信信任任感感、消消除除和和避避免免合合作作伙伙伴伴之之间间的

25、的冲冲突突、做做好好绩绩效效管管理理和和利利益益分分配配等等都都是是其其面面对对的的严严峻峻挑挑战战。第37页，本讲稿共103页n蕴含高风险蕴含高风险n虚虚拟组织拟组织是参与成是参与成员组织规员组织规避和降低避和降低风险风险的一种的一种手段，但是虚手段，但是虚拟组织拟组织仍然仍然蕴蕴含着高含着高风险风险。1 1、市、市场风险场风险仍然存在；仍然存在；2 2、其、其动态动态性可能性可能导导致致组织组织本身核心技本身核心技术术的外泄和核心能的外泄和核心能力的力的丧丧失；失；3 3、信息不、信息不对对称使道德称使道德风险难风险难以避免；以避免；4 4、还还可能可能带带来一些来一些经营经营上的失控。上

26、的失控。案例案例:耐克公司耐克公司第38页，本讲稿共103页n适用：适用：n虚拟组织使企业可以利用社会上现有的虚拟组织使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织经成为国际上流行的一种新形式的组织设计。设计。n是小型组织的一种可行的选择，也是大是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。用的组织结构形式。第39页，本讲稿共103页海信的合作伙伴第40页，本讲稿共103页二、流程型组织流程型组织 n当当今今许许多多企企业业都都在在设设法法

27、减减弱弱自自身身内内部部横横向向和和纵纵向向边边界界以以及及与与外外部部其其他他机机构构的的边边界界。因因为为当当代代的的企企业业处处于于日日益益复复杂杂多多变变的的环环境境中中，它它要要能能最最有有效效地地运运营营，就就必必须须保保持持一一种种具具有有足足够够灵灵活活性性和和创创新新力力的的非非结结构构化化状状态态。理理想想的的组组织织形形态态已已不不是是那那种种刻刻板的、预先设定的结构。板的、预先设定的结构。n相相反反，围围绕绕工工作作流流程程而而不不是是职职能能部部门门来来组组织织相相关关的的活活动动，并并组组成成跨跨职职能能的的工工作作团团队队来来执执行行相相对对完完整整的的工作任务，

28、成为一种日益流行的组织设计。工作任务，成为一种日益流行的组织设计。第41页，本讲稿共103页n流流程程型型组组织织，就就是是以以工工作作流流程程作作为为组组织织设设计计的的基基本本着着眼眼点点，通通过过把把与与该该流流程程相相关关的的一一系系列列活活动动纳纳入入一一个个专专案案员员或或工工作作团团队队的的职职责责范范围围内内而而构构建建起起来来的的一一种种新新型组织，亦称横向型组织。型组织，亦称横向型组织。（一）流程型组织的含义第42页，本讲稿共103页n通常，在以分工为导向的传统组织中，通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业一项业务活动的开展往往需要许多专业化部

29、门来共同完成，从而产生了频繁的化部门来共同完成，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则，企图通过这些程序规范密的程序规则，企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。确保整个流程的工作顺利进行。第43页，本讲稿共103页n然然而而，这这种种“先先分分后后合合”的的传传统统组组织织设设计计方方式式导导致致了了组组织织中中各各职职位位、各各部部门门的的人人员员只只是是习习惯惯于于“对对内内”就就各各自自所所承承担担的的局局部部工工作作负负责责；“对对上上”遵遵照照上上级

30、级批批示示执执行行；却却没没有有人人能能在在工工作作中中以以全全局局的的、外外向向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。n结结果果，上上级级主主管管疲疲于于协协调调、也也终终究究改改变变不不了了整整个个流流程程效效率率低低下下、顾顾客客满满意意度度低低、对对市市场场变变化化反反应应迟缓等问题。迟缓等问题。第44页，本讲稿共103页n因因此此，有有丰丰富富企企业业咨咨询询经经验验和和计计算算机机技技术术背背景景的的美美国国两两位位学学者者迈迈克克尔尔哈哈默默和和詹詹姆姆斯斯钱钱皮皮在在19931993年年出出版版了了轰轰动动全全球球的的企企业业再再造造一一书

31、书，指指出出当当代代企企业业，必必须须彻彻底底改改变变传传统统的的工工作作组组织织方方式式，从从更更好好地地满满足足内内部部和和外外部部顾顾客客需需求求出出发发，将将流流程程涉涉及及的的一一系系列列跨跨职职能能、跨跨边边界界的的活活动动集集成成和和整整合合起起来来，也也即即以以首首尾尾相相连连的的、完完整整的的一一体体性性流流程程来来取取代代以以往往的的被被部部门门割割裂裂的的破破碎碎流流程程。他他们们将将这这一一突突破破性性、根本性的变革称为根本性的变革称为“业务流程再造业务流程再造”（BPRBPR）第45页，本讲稿共103页以以IBMIBM公司属下信用公司进行的融资业务流程再公司属下信用公

32、司进行的融资业务流程再造为例进行说明造为例进行说明n地地方方销销售售员员电电话话通通知知1414个个经经办办员员负负责责记记录录在在申申请请单单上上信信用用部部（审审核核顾顾客客信信用用，注注明明审审查查结结果果）商商务务部部（负负责责订订立立融融资资契契约约条条款款）估估价价部部（估估算算顾顾客客适适用用的的贷贷款款利利率率）文文书书组组（打打印印，签发）签发）地方销售员地方销售员n平均需要平均需要6 6天，最长两周。天，最长两周。第46页，本讲稿共103页n代之以一个通才代之以一个通才“专案员专案员”负责每笔业负责每笔业务的整个过程，只需要务的整个过程，只需要4 4小时。小时。第47页，本

33、讲稿共103页n并不是所有整合以后的业务流程都可以并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个通才来承担。在大多数情况下也由一个通才来承担。在大多数情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为专案组性质的流程工作团队中的是作为专案组性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成一个成员，相互协作和密切配合地完成某类流程的全部工作。某类流程的全部工作。第48页，本讲稿共103页n围围绕绕流流程程组组建建的的工工作作团团

34、队队，需需要要的的不不单单单单是是专专门门人人员员的的技技能能互互补补，更更需需要要成成员员间间的的整整体体意意识识和和相相互互依依存存、相相互互影影响响。实实践践表表明明，成成员员对对团团队队的的忠忠诚诚、奉奉献献和和责责任任感感，良良好好的的信信任任沟沟通通，全全体体参参与与、协协商商一一致致的的决决策策风风格格，有有益益的的组组织织内内部部和和外外部部支支持持环环境境等等，对对团团队队的的成成功功运运作作起着重要作用。起着重要作用。第49页，本讲稿共103页n企业的整体结构随着再造改革的深化而企业的整体结构随着再造改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔型结构转变为逐渐从以往的纵向金字塔型结构

35、转变为横向流程型结构。企业内部部门之间、横向流程型结构。企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立业与供应商、顾客等外部单位间也建立了广泛而密切的联系、合作或联盟。了广泛而密切的联系、合作或联盟。第50页，本讲稿共103页n再再造造后后的的企企业业授授予予团团队队以以高高度度的的自自主主决决策策、自自我我管管理理的的权权力力，管管理理层层次次趋趋于于扁扁平平化化。文文化化价价值值方方面面，管管理理者者将将员员工工视视为为工工作作的的伙伙伴伴，将将外外部部供供应应商商、顾顾客客乃乃至同业视为商业的伙伴。至同业视为商业的

36、伙伴。第51页，本讲稿共103页（二）主要特征 n1 1、按按跨跨职职能能的的核核心心流流程程而而不不是是任任务务、职职能能或或地地区区来来设设立结构，消除了部门之间的界限；立结构，消除了部门之间的界限；n2 2、经经充充分分授授权权的的、自自我我管管理理的的团团队队或或通通才才的的专专案案员员取取代代了了专专业业化化人人员员，成成为为组组织织设设计计和和绩绩效效评评估估的的依依据；据；n3 3、流流程程作作业业者者对对各各自自流流程程的的结结果果负负全全面面责责任任，有有权权自自主主独独创创性性地地思思考考问问题题，并并对对出出现现的的新新挑挑战战作作出出灵灵活反应；活反应；第52页，本讲稿

37、共103页n4 4、顾客推动着整个组织的运作；、顾客推动着整个组织的运作；n5 5、企企业业中中形形成成一一种种开开放放式式的的、充充满满信信任任和合作，并注重持续改进的组织文化。和合作，并注重持续改进的组织文化。第53页，本讲稿共103页第54页，本讲稿共103页n20世纪世纪80年代以来，随着信息革命和知年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，学术界和企业识经济时代进程的加快，学术界和企业界都将关注的焦点转向组织如何适应新界都将关注的焦点转向组织如何适应新的知识经济环境，从而保持和增强自身的知识经济环境，从而保持和增强自身的竞争力以延长组织的寿命。在这样的的竞争力以延长组织的寿命。

38、在这样的背景下，学习型组织这一概念也越来越背景下，学习型组织这一概念也越来越受到人们的重视。受到人们的重视。人们发现，比竞争对人们发现，比竞争对手学习和变化得更快是许多组织唯一持手学习和变化得更快是许多组织唯一持久的竞争优势。久的竞争优势。三、学习型组织三、学习型组织第55页，本讲稿共103页n所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织。的组织。（一）学习型组织

39、的含义（一）学习型组织的含义第56页，本讲稿共103页n一个组织只有当它是学习型组织的时候，一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本的作用，也才能实现企挥员工人力资本的作用，也才能实现企业的最终目标。学习能力有缺陷的组织业的最终目标。学习能力有缺陷的组织在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。第57页，本讲稿共103页n美国麻省理工学院彼得美国麻省理工学院彼得圣吉教授所著的畅销书圣吉教授所著的畅销书第第五项修炼：学习型

40、组织的艺术和实务五项修炼：学习型组织的艺术和实务出版后，在出版后，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的风靡企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的风靡全球。据统计，美国排名前全球。据统计，美国排名前25名的企业中，已有名的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。世界排名前家按照学习型组织的模式改造自己。世界排名前100名企业中，有名企业中，有40家进行改造。美国的杜邦、家进行改造。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大的皇家石英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大的皇家石油等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学油等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。习型组织

41、。第58页，本讲稿共103页（二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征 n1、组织设计、组织设计n无边界无边界n在学习型组织中，成员必须在整个组织在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，级共享信息和取得工作活动自主协调，这通常需要通过削弱或取消已有的结构这通常需要通过削弱或取消已有的结构及物理边界才可能实现。及物理边界才可能实现。第59页，本讲稿共103页n团队团队n在这种无边界环境中，员工们可以自由在这种无边界环境中，员工们可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成组地在一起工作，以最佳方式合作完

42、成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计上需要，团队成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。的一个重要特征。n充分授权充分授权第60页，本讲稿共103页n2、确确保保信信息息共共享享的的实实现现。主主要要是是信信息息的的开放、及时、精确。开放、及时、精确。n3、领导者起着重要作用、领导者起着重要作用n领导者应该促进企业内形成一个有关组领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的织未来的共同愿景共同愿景，并使组织成员朝着，并使组织成员朝着这一愿景努力工作；这一愿景努力工作；n还应支持和鼓励组织建设有利于学习的还应支持和鼓励组织建设有利

43、于学习的相互相互协作和配合的氛围协作和配合的氛围。第61页，本讲稿共103页n4、组织文化特征、组织文化特征n强互动关系强互动关系n团体意识团体意识n相互之间充满关爱和信任相互之间充满关爱和信任第62页，本讲稿共103页学习型组织学习型组织组织设计：组织设计：无边界无边界团队团队授权授权组织文化：组织文化：强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱信任信任领导：领导：共同的愿景共同的愿景协作的氛围协作的氛围信息共享：信息共享：开放开放及时及时精确精确（二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征第63页，本讲稿共103页（三）构建学习型组织（三）构建学习型组织 n1、挖掘与培育员工的自我超越意

44、识、挖掘与培育员工的自我超越意识n圣圣吉吉认认为为，员员工工和和组组织织要要紧紧密密地地联联系系在在一一起起，员员工工的的成成长长有有赖赖于于组组织织提提供供的的条条件件和和环环境境，组组织织发发展展有有赖赖于于员员工工的的努努力力奋奋斗斗和和辛辛苦苦工工作作。这这要要求求组组织织在在培培育育员员工工的的自自我我超超越越意意识识时时，要要使使员员工工的的奋奋斗斗目目标标与与组组织织目目标标一一致致，使使组组织织与与员员工工共共同发展，一起进步。同发展，一起进步。第64页，本讲稿共103页把握以下五个方面把握以下五个方面n1、建立适当的个人愿景；、建立适当的个人愿景；n2、保持创造性张力；、保持

45、创造性张力；n3、认识困难与冲突；、认识困难与冲突；n4、坦诚；、坦诚；n5、培养习惯、培养习惯第65页，本讲稿共103页n2、完善组织的心智模式、完善组织的心智模式n心智模式指人或组织在过去的经验中形心智模式指人或组织在过去的经验中形成的一些思维定势。体现了人在以往经成的一些思维定势。体现了人在以往经验中逐渐固定下来的对事物、环境和处验中逐渐固定下来的对事物、环境和处理问题方式的一种假设。它会影响人们理问题方式的一种假设。它会影响人们对事物的正确、理性的判断。对事物的正确、理性的判断。第66页，本讲稿共103页n3、建立共同愿景、建立共同愿景n4、组织学习的团队、组织学习的团队n学习型团队的

46、构建是建设学习型组织的基本过程和基学习型团队的构建是建设学习型组织的基本过程和基本方式，团队也是学习型组织的基本构成单位。本方式，团队也是学习型组织的基本构成单位。n 5、培养系统思考、培养系统思考n是在系统层次考虑各相关因素之间的相互关系，关是在系统层次考虑各相关因素之间的相互关系，关注引起事件发生的各种可能因素。注引起事件发生的各种可能因素。第67页，本讲稿共103页n学习是学习型组织的本质特征。学习是学习型组织的本质特征。n强强调调终终身身学学习习、全全员员学学习习、全全过过程程学学习习、团团队队学学习习。虽虽然然也也重重视视个个人人学学习习和和个个人人智智力力开开发发，但但是是它它更更

47、强强调调组组织织成成员员的的合合作作学学习习和和团团队队或或组组织织智智力力的的开开发发。学学者者普普遍遍认认为为，团团队队是是学学习习型型组组织织的的基基本本构构建建单单位位，团团队队学学习习是是学学习习型型组组织织的的基基本本学习方式。学习方式。第68页，本讲稿共103页说明：说明：n1 1、学学习习型型组组织织的的目目的的不不是是学学习习，而而是是为为了提高组织绩效；了提高组织绩效；n2 2、构构建建学学习习型型组组织织是是一一个个长长期期的的过过程程，它它经经常常会会与与短短期期绩绩效效发发生生矛矛盾盾，要要清清醒醒认认识识和和妥妥善善处处理理“学学习习还还是是赚赚钱钱”的的问问题题。

48、第69页，本讲稿共103页联想：缔造学习型组织 n（一）（一）持续学习持续学习n1、“以我为主，积极消化以我为主，积极消化”，向合作伙伴学习；，向合作伙伴学习；n2、“别人摔跟头，我们长见识别人摔跟头，我们长见识”，向竞争对手学习；，向竞争对手学习；n3、海纳百川，向不同行业的优秀企业学习；、海纳百川，向不同行业的优秀企业学习；n4、客户的意见、要求是学习的必然内容；、客户的意见、要求是学习的必然内容；n5、“要想着打，不能蒙着打要想着打，不能蒙着打”，从总结中学习。，从总结中学习。第70页，本讲稿共103页n（二）（二）行之有效的现代学习机制行之有效的现代学习机制n1、开会；、开会；n2、教

49、育与培训；、教育与培训；n3、领导班子议事制度；、领导班子议事制度；n4、委员会和工作小组。、委员会和工作小组。第71页，本讲稿共103页n（三）（三）超前的组织学习保证与促进机制超前的组织学习保证与促进机制n1、建立共同愿景；、建立共同愿景；n2、企业文化认同；、企业文化认同；n3、领导以身作则；、领导以身作则；n4、及时调整组织结构；、及时调整组织结构；n5、人员流动；、人员流动；n6、知识的收集、传播与利用。、知识的收集、传播与利用。第72页，本讲稿共103页四、持股型组织四、持股型组织 n持持股股型型结结构构是是在在非非相相关关领领域域开开展展多多元元化化经营的企业所常用的一种组织结构

50、形式经营的企业所常用的一种组织结构形式n由由于于经经营营业业务务的的非非相相关关或或弱弱相相关关，大大公公司司不不对对这这些些业业务务经经营营单单位位进进行行直直接接的的管管理和控制，而代之以持股控制。理和控制，而代之以持股控制。n这这样样，大大公公司司便便成成为为一一个个持持股股公公司司，受受其其持持股股的的单单位位不不但但对对具具体体业业务务有有自自主主经经营权，而且保留独立的法人地位。营权，而且保留独立的法人地位。第73页，本讲稿共103页n持股型结构是建立在企业间资本参与关持股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。一个企业对另一个企业持系的基础上。一个企业对另一个企业持有股权。可以